El documento presenta información sobre valuación en procesos de fusiones y adquisiciones. Explica que el valor de una compañía depende de quién y para qué la valúe. Además, introduce el pentágono de valor de McKinsey, el cual permite determinar el valor potencial de una compañía considerando diferentes escenarios como mejoras internas, externas y oportunidades de ingeniería financiera. Finalmente, resume las etapas clave de un proceso de M&A, incluyendo valuaciones preliminares, negociación debida diligencia, ofert
El objetivo del libro, como lo dice su autor, no es brindarnos formulas para desarrollar estrategias de negocios, sino proporcionarnos una serie de indicadores que puedan ayudarnos a desarrollar la capacidad y los hábitos del pensamiento estratégico.
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral
En els últims anys s'ha produït un augment de la prevalença de la miopia a nivell mundial. S'estima que l'any 2050, el 50% de la població tindrà miopia.
Conèixer els mecanismes que la provoquen i aturar la progressió millorarà la qualitat de vida de milions de persones.
El objetivo del libro, como lo dice su autor, no es brindarnos formulas para desarrollar estrategias de negocios, sino proporcionarnos una serie de indicadores que puedan ayudarnos a desarrollar la capacidad y los hábitos del pensamiento estratégico.
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral
En els últims anys s'ha produït un augment de la prevalença de la miopia a nivell mundial. S'estima que l'any 2050, el 50% de la població tindrà miopia.
Conèixer els mecanismes que la provoquen i aturar la progressió millorarà la qualitat de vida de milions de persones.
La prevalencia de caries ha aumentado entre la población infantil, siendo uno de los problemas de salud más acuciantes.
La prevención y el tratamiento precoz son las principales estrategias para combatir la caries y asegurar una salud dental en la infancia.
Cada vez en el mundo occidental hay menos niños abandonados, más riqueza, más tecnología, y si bien en España hay 14.000 niños tutelados por el Estado que están en una institución, su adopción se hace muy difícil a causa de impedimentos legales, debe pasar mucho tiempo para llegar a la plena adopción. También cada vez hay más parejas con dificultades para poder tener hijos/as, entre las causas principales encontramos la edad avanzada en que se busca tener un hijo/a o el estrés. Esto hace que se opte por la adopción y que las solicitudes para adoptar un niño aumenten considerablemente, especialmente en la adopción internacional. España es el segundo país del mundo en número de adopciones internacionales, se han adoptado, desde 1996, cerca de 30.000 niños de otros países.
Making Great User Experiences, Pittsburgh Scrum MeetUp, Oct 17, 2017Carol Smith
Everything is designed, yet some interactions are much better than others. What does it take to make a great experience? What are the areas that UX specialists focus on? How do skills in cognitive psycology, computer science and design come together? Carol introduces basic concepts in user experience design that you can use to improve the user's expeirence and/or clearly communicate with designers.
AI and Machine Learning Demystified by Carol Smith at Midwest UX 2017Carol Smith
What is machine learning? Is UX relevant in the age of artificial intelligence (AI)? How can I take advantage of cognitive computing? Get answers to these questions and learn about the implications for your work in this session. Carol will help you understand at a basic level how these systems are built and what is required to get insights from them. Carol will present examples of how machine learning is already being used and explore the ethical challenges inherent in creating AI. You will walk away with an awareness of the weaknesses of AI and the knowledge of how these systems work.
FCA UB Planeamiento agropecuario, clase del 30 05 18vanina loyato
Planeamiento Táctico, Modelo de CANVAS, Capital de Trabajo y Necesidades de Financiamiento, Escudo Fiscal, Riesgo Cambiario, Buenas Prácticas. Caso Práctico.
¿Que es un Proyecto de inversión?
¿Cómo se hace un estudio de proyecto de inversión?
¿Cuantos Tipos de proyectos existen?
¿Cuales son los cuatro estudios que lo forman?
¿Cuales son las Fases que forman un proyecto?
Encuentra aqui as respuestas a estas preguntas y a muchas mas sobre el tema de los Proyectos de Inversión.
De key account manager a corporate account manager (vf)Enrique Cebrecos
Frente a la figura del KAM, cuya función principal es maximizar el volumen de ventas dentro de su portfolio de productos/servicios; la figura del Corporate Account Manager aporta una visión holística de la compañía y su objetivo principal es el desarrollo de alianzas estratégicas a medio/largo plazo con sus clientes, y la búsqueda conjunta de soluciones cuyo objetivo sea el reforzamiento de la posición en el mercado de ambas compañías.
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3.pdfsandradianelly
Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestra y el maestro Fase 3Un libro sin recetas, para la maestr
ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE PRIMER GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024. Por JAVIE...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “ROMPECABEZAS DE ECUACIONES DE 1ER. GRADO OLIMPIADA DE PARÍS 2024”. Esta actividad de aprendizaje propone retos de cálculo algebraico mediante ecuaciones de 1er. grado, y viso-espacialidad, lo cual dará la oportunidad de formar un rompecabezas. La intención didáctica de esta actividad de aprendizaje es, promover los pensamientos lógicos (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia, viso-espacialidad. Esta actividad de aprendizaje es de enfoques lúdico y transversal, ya que integra diversas áreas del conocimiento, entre ellas: matemático, artístico, lenguaje, historia, y las neurociencias.
Las capacidades sociomotrices son las que hacen posible que el individuo se pueda desenvolver socialmente de acuerdo a la actuación motriz propias de cada edad evolutiva del individuo; Martha Castañer las clasifica en: Interacción y comunicación, introyección, emoción y expresión, creatividad e imaginación.
2. Una compañía no
tiene un único
valor…depende de
quién y para qué la
valúe…
3. Un proceso de M&A es…un proceso!
Valuació Negociación
n
4. Un proceso de M&A es…un proceso!
Valuació Negociación
n
5. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
1
2
Máxima oportunidad para un
tercero
3 4
5
Valor actual del mercado
Valor actual
interno
Valor óptimo de
reestructuración
Valor potencial con
mejoras
internas
Valor potencial con
mejoras externas
Diferencias de
percepciones
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
Óptima combinación
de mejoras interns
y externas con
ingeniería financiera
6. El pentágono de valor de McKinsey nos permite determinar el valor
potencial de una compañía
23.5
24
Máxima oportunidad para un
tercero
25.2 33,8
37,3
Valor actual del mercado
Valor actual
interno
Valor óptimo de
reestructuración
Valor potencial con
mejoras
internas
Valor potencial con
mejoras externas
Diferencias de
percepciones
Oportunidades
estratégicas,
operativas,
organizativas
Oportunidaes de adquisición,
venta, cooperación y usos
alternativos
Óptima combinación
de mejoras interns
y externas con
ingeniería financiera
+0.5
+1.2
+8.6
+3.5
7. (0) El impacto de los distintos potenciales de reestructuración /
mejores se refleja siempre en uno o más variables de la valuación por
DCF
8. (0) Factores a entender para determinar el impacto de una decisión
en el modelo de valuación
Dónde
impacta
A quién
le
impacta
Cuándo
impacta
• En el Estado de Resultados : eg. Variaciones en precios promedio de ventas,
variaciones en forecasts de unidades a vender, cambios en los costos unitarios, etc
• y/o en el Fondo de Maniobra: eg. Variaciones en los plazos de pago a proveedores,
modificaciones en las políticas de stock y variaciones en los períodos promedio de
cobranzas
• y/o en el FCF: variaciones en el CAPEX (por monto y/o momento en el que se
erogan), impactos impositivos (pueden también afectar EERR), etc.
• y/o en el WACC: modificación de estructura de capital, cambios en costos de fuentes
de financiamiento, etc.
• A la empresa compradora (bidder)
• A la empresa que vende (target)
• A ambas dos.
• En qué momento: desde el momento de la integración, antes, luego de varios años,
etc.
• Con que duración: puede ser de efecto permenente, y por ende impactar en el valor
residual (e.g. un aumento de market share que quede estable) o puede ser un impacto
en sólo un momento del tiempo (e.g. cambio en una política de cobro o pago)
9. Actividad grupal: encontrando mejoras internas, mejoras externas y
oportunidades de ingeniería financiera
1. Deberán seleccionar una de las compañías analizadas para el caso
#2 (Estructura de Capital) la cual actuará como potencial
compradora.
2. Deberán seleccionar una compañía real que cotice en bolsa sobre la
cual la compañía elegida pueda tener interés en adquirir
3. Deberán listar a manera de brainstorming:
1. Posibles mejoras internas
2. Posibles mejoras externas
3. Posibles oportunidades de ingeniería financiera
4. En función al impacto y la factibilidad de ocurrencia de cada una de
ellas determinado de manera cualitativa –pero justificada-, deberán
seleccionar no más de 5 mejoras u oportunidades.
5. Deberán establecer:
1. En que rubro/s de la valuación impactarán
2. A quien le impactará (Comprador, vendedor u ambos)
3. Cuando y qué duración tendrá el impacto (one shot vs.
Perpetuo, a corto/mediano/largo plazo)
Las conclusiones deberán ser volcadas en las hojas siguientes:
10. (2) Las mejoras internas
Mejora Interna ¿Dónde Impacta? ¿A quien le impacta? ¿Cuando impacta?
11. (3) Las mejoras
externas -sinergias y
anergias-
Mejora Interna ¿Dónde Impacta? ¿A quien le impacta? ¿Cuando impacta?
12. (4) La ingeniería
financiera
Mejora Interna ¿Dónde Impacta? ¿A quien le impacta? ¿Cuando impacta?
13. Conseguir las sinergias
planeadas tiene mucho
de expresión de deseo
La sobreestimación es una situación común
14. Alta Probabilidad |Funciones
de éxito duplicadas
Baja |Funciones
compartidas
|Facilidades
compartidas
|Productos existentes
en nuevos canales
|Productos nuevos en
nuevos canales
Se debe entender el timing y la probabilidad de éxito de una
sinergia
EJEMPLO
Fuente: “When to Walk away from a deal. Harvard Business Review
15. No sobreestimar
sinergias en ingresos
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
16. Tener presente las
sinergias negativas
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
17. No subestimar costos de
integración
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
18. SIEMPRE proyectar mirando
el contexto de mercado
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
19. SIEMPRE tener
benchmark en
reducciones de costos
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
20. Ser realista con el timing de
la realización de las
sinergias
Algunas sugerencias para la estimación de sinergias….
Fuente: Análisis de equipo. / “Where mergers go wrong.” McKinsey Quarterly 2004
21. Un proceso de M&A es…un proceso!
Valuació Negociación
n
22. Un ejemplo de estructuración de proceso de
M&A
Valuaciones
preliminares
Negociació
n / DD
Oferta
Primera
Oferta
Final
• Se cuenta con muy
poca información de
la compañía: info
pública + estudios
externos ad-hoc
• Se estima el valor
potencial propio y el
supuesto de los
competidores
• Oferta vinculante que
permite la entrada al
proceso formal
• Se decide en función
de la valuación
preliminar y de las
expectativas de
acción de los
competidores
• Se vuelve a construir
la valuaciuón en
función de que se
cuenta con
información interna
• Se cuenta con
mejores estimaciones
sobre la presencia e
intenciones de la
competencia
• Constantemente se
ajusta la valuación
para determinar pisos
y techos de
negociación
• En función de la
segunda valuación se
establece un último
valor
• Se establecen
condiciones para el
pago de ese valor
• No necesariamente
la oferta final respeta
el piso/techo de la
última valuación
realizada
Valuació Negociación
n
