La ejecución estratégica

Los Principios de la Ejecución
La Ejecución Estratégica

01 – Introducción
02 – Objetivos Altos
03 – Construir sobre las Fortalezas
04 – Ser Ambidextro
05 – Aclarar el Papel Estratégico de Todos
06 – Alinear las Estructuras a la Estrategia
07 – Barreras funcionales
08 – Convertir la Organización en Digital
09 – Mantenerlo Simple, A veces
10 – La Cadena de Valor
11 – Cultivar el Dominio Colectivo
Contenido
Estrategia y Ejecución

Introducción
La ejecución
estratégica presenta
un sin número de
tareas y operaciones
del día a día que
requiere mantener la
mirada fija en los
objetivos a largo plazo
de la organización y
como diferenciarse de
los competidores

Introducción
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Es importante mantener una estrecha relación entre la estrategia y la ejecución,
debido a que la estrategia es una promesa de entregar valor: las cosas que se
hacen para los clientes, ahora y en el futuro, que ninguna otra organización puede
hacer. La ejecución se produce en las miles de decisiones que se toman cada día
en todos los niveles de la organización.
La calidad, innovación, rentabilidad y crecimiento dependen de tener
estrategia y la ejecución perfectamente alineadas. Si no, se corre el
riesgo de operar con propósitos cruzados y perder el enfoque.
Aproximadamente el 8% de los principales líderes de
empresas, son eficaces en términos de mantener la alineación
entre estrategia y ejecución.
La capacidad de traducir la estrategia en el día a día, significa que una estrategia
y su ejecución deben estar en estrecha colaboración, lo cual se logra mediante la
creación de capacidades distintivas y complejas que ponen a la organización, y
su aplicación a todos los productos y servicios en el portafolio

Introducción
Las capacidades se combinan en todos los elementos de la ejecución (la tecnología, habilidades humanas, los procesos
y estructuras organizativas) con el objetivo de generar propuestas de valor para la organización.
¿Cómo se logra que las capacidades de la organización influyan en la estrategia sobre sobe la
base de la ejecución diaria?
¿Cómo se llega a los estrategas y ejecutores de la organización para
trabajar juntos de manera efectiva?
Los siguientes principios ayudar a evitar errores
comunes y acelerar su progreso, los cuales se
deben convertir en una forma de vida.

Objetivos Altos
Se deben establecer un conjuntos de
objetivos ambiciosos para la estrategia: el
éxito no sólo puede ser financiero, debe
estar basado en la creación de valor, por
medio del diseño de productos y/o
servicios que generen valor tanto para la
organización y sus clientes, con un alto
nivel de excelencia en la ejecución que
permita un alto nivel de satisfacción en
todos los interesados. En conjunto, una
fuerte estrategia a largo plazo y un fuerte
compromiso con una excelente ejecución
pueden transformar no sólo a una
organización, sino a una economía.

Objetivos Altos
En la puesta en marcha de este
primer principio, los altos
ejecutivos deben mostrar el
camino. Los directivos tienen que
aprender a establecer metas altas,
con un mensaje claro acerca de por
qué esos objetivos son relevantes,
con la finalidad de adherirse a ellos
con alto nivel de compromiso. Los
líderes deben demostrar que el
valor y el compromiso son
necesarios, y que se deben
perseverar sin bajar los estándares
y la confianza. .

Construir sobre las Fortalezas
Toda organización tiene
capacidades que las distinguen.
Estas se pueden utilizar como
punto de partida para generar un
éxito mayor, en este caso se debe
generar un inventario de las
capacidades organizacionales más
distintivas que generaron valor en
el pasado, y luego articular todas
los diferentes sucesos que
permitieron explotar estas
capacidades de trabajo, y averiguar
lo que se necesita para construir las
bases de un mejor desempeño
sobre estas fortalezas.

Construir sobre las Fortalezas
Cuanto más conocimiento tienen las
organizaciones sobre sus propias
capacidades, más oportunidades
tendrán para construir sobre sus
fortalezas. Para asegurar que este
aprendizaje prevalece en el futuro,
se debe auditar, recopilar datos y
analizar las prácticas aplicadas
acerca de las operaciones y las
decisiones que generaron valor en
el pasado.

Ser Ambidextro
En el mundo físico, ambidiestro es la capacidad de
utilizar las dos manos con la misma habilidad y
versatilidad. En los negocios, es la capacidad de
gestionar la estrategia y la ejecución con el mismo
nivel de competencia. Los gerentes ambidiestros
pueden pensar en los detalles técnicos y
operativos de un proyecto en profundidad y, a
continuación, sin perder el ritmo, pueden
considerar sus repercusiones a nivel global tanto
para la organización como para la industria. La falta
de esta habilidad puede ser un factor clave en los
problemas crónicos. En este sentido todas las
personas dentro de la organización deben tener la
capacidad de pensar tanto a nivel operativo como
a nivel estratégico en aras de la construcción de
capacidades de gran distinción e incluso ayudar a
determinar cuáles deberían ser esas capacidades.

Ser Ambidextro
Los principales líderes no tienen que ser expertos a
nivel técnico, sin embargo, tienen que estar lo
suficientemente familiarizado con los detalles
tecnológicos y operativos para tomar las decisiones
correctas. Si los líderes no son ambidiestros, se
arriesgan a ser eclipsados o superados por alguien
que si lo es. Con el tiempo, este enfoque canaliza
las inversiones hacia proyectos con una lógica más
estratégica.

Aclarar el Papel Estratégico de Todos
Derribar los silos y la mejorar las
operaciones. Cada mejora operativa menor afecta
la ejecución estratégica. Las personas en sus
operaciones del día a día, donde quiera que estén,
y en cualquier nivel, continuamente toman
decisiones en nombre de la empresa. Si no están
motivados para seguir la estrategia, esta no va a
llegar a los clientes. Los trabajadores no pueden
realizar un mayor compromiso personal a menos
que entiendan por qué sus puestos de trabajo
hacen una diferencia, y por qué el avance de la
compañía ayudará a su propio avance. Los líderes
exitosos pasan una gran cantidad de tiempo
forjando la conexión entre la estrategia y el
compromiso personal.

Alinear las Estructuras a la Estrategia
Se deben configurar todas las
estructuras organizativas,
incluyendo el diseño jerárquico,
los derechos y niveles de
decisión, los incentivos, y las
métricas, con el objetivo de
reforzar la identidad de todos
con la organización. Si las
estructuras de la empresa no son
compatibles con la estrategia,
esta estará destinada al fracaso.

Alinear las Estructuras a la Estrategia
Los indicadores financieros (crecimiento, expansión del
margen operativo, rendimiento del capital de trabajo, y
retorno sobre el capital invertido) se deben utilizar no
sólo por los inversores, sino también por los gerentes
para evaluar el valor de sus propias actividades. Los
gerentes deben realizar un seguimiento de las métricas
del cliente (entrega a tiempo y la calidad percibida por los
clientes), y las métricas relacionadas con los empleados
(las tasas de retención y el porcentaje de puestos
directivos ocupados por candidatos internos). Las
métricas se deben publicar a la vista de todos, donde
todos los empleados puedan ver el progreso que se está
haciendo, o no se hizo, hacia objetivos claros. Esto genera
que el personal se sienta responsable y animada a
alcanzar los desafíos.
Combined
Strategy
Marketing
ObjectivesDelegation Steps Results
ProductionLogistics
Planning

Barreras funcionales
Grandes capacidades siempre trascienden las barreras
funcionales. Las áreas funcionales que trabajan
estrechamente juntas, aprenden unas de otras. Cuanto
más fuerte sea la interacción cruzada funcional y cuanto
más se apoye en la cultura de la empresa, más efectiva
será la estrategia.
Muchas empresas disminuyen sus capacidades al
permitir que las áreas funcionales operen de forma
independiente. A menudo es más fácil para los líderes
funcionales centrarse en la excelencia especializada, en
"hacer mejor mi trabajo" y no en "lo que podemos lograr
juntos”. Los esfuerzos de colaboración se ven
obstaculizados al reunir a personas que no se entienden
entre sí o, peor aún, que persiguen objetivos y agendas
adversos que compiten entre sí. Cuando se estrecha este
conflicto de prioridades, los equipos terminan inmersos
en ciclos de competencia interna. Cuanto más grande es
una empresa, más difícil se vuelve a resolver estos
problemas.

Barreras funcionales
Este círculo vicioso se puede romper haciendo
que las áreas multi-funcionales trabajen en
equipo por el éxito de los proyectos,
construyendo y utilizando sus capacidades,
nombrando a un solo líder para cada equipo,
quien tendrá la responsabilidad de desarrollar
plenamente las capacidades del equipo. De igual
modo se debe garantizar la credibilidad de este
líder en todos los niveles de la organización. De
igual modo, este líder deberá tener de la
autoridad para establecer incentivos de
desempeño.

Convertir la Organización en Digital
Este principio debe afectar todas las inversiones
tecnológicas, con la finalidad de liberar el potencial de la
tecnología digital para transformar la organización, dirigidas
fundamentalmente a crear nuevas experiencias e
interacciones con los clientes y empleados. El uso de la
tecnología de forma diferente, se debe considerar un
desperdicio en inversiones de TI, debido principalmente a
que no se podrá liberar todo el potencial de TI en la
formación de nuevas y enormes capacidades.

Convertir la Organización en Digital
La digitalización inevitablemente
ampliar la gama de opciones
estratégicas para las
organizaciones, lo que permite
generar productos, servicios e
innovaciones que no eran
posibles antes.
La adopción de la tecnología digital puede significar el
abandono de los sistemas de TI heredados. Ellos ahora tienen
acceso instantáneo, interoperabilidad sin fisuras, conectividad
de teléfonos inteligentes, y una experiencia de usuario
intuitiva. Es costoso y arriesgado cambiar todos los sistemas
de TI heredados a sistemas digitales, y por lo tanto se deben
reconsiderar inversiones sólo en aquellos factores que están
directamente relacionadas con sus funciones más
importantes. Para aumentar la agilidad y reducir los costos,
se puede externalizar algunas actividades tecnológicas. La
mayor restricción ya no es el coste y la dificultad de su
aplicación, sino su capacidad de combinar la estrategia de
negocio, la experiencia del usuario, y las capacidades
tecnológicas de forma distintiva.

Mantenerlo Simple,A veces
Muchos líderes en las organizaciones desean para más sencillez: sólo unos pocos productos, una
cadena de valor clara y simple, y no muchos proyectos en el calendario. Desafortunadamente, rara
vez funciona de ese modo. En una empresa grande, la ejecución es compleja por naturaleza.
Una de las ventajas de alinear su estrategia con sus capacidades es que le ayuda a ver sus
operaciones con mayor claridad. Se puede distinguir la complejidad que realmente añade valor
(por ejemplo, una cadena de suministro adaptada a sus clientes más importantes) de la
complejidad que se interpone a su estrategia (por ejemplo, una gran cantidad de proveedores
cuando sólo uno o dos son necesarios).
Vinay Couto (2017), explicar que la gestión eficaz del costo depende de la capacidad de cortar sin
piedad las inversiones que no generan valor. Este principio es en sí más complejo de lo que
parece. Combina tres conceptos en uno: En primer lugar, sea lo más simple posible. En segundo
lugar, dejar que la estrategia de su empresa sea su guía en la adición de la cantidad adecuada de
complejidad. En tercer lugar, la construcción de las capacidades necesarias para gestionar con
eficacia la complejidad inherente en el servicio a los clientes y mercados.

La Cadena de Valor
SUPPORTACTIVITIES
PRIMARY ACTIVITIES
Firm Infrastructure
Procurement
Human Resource Management
Technology
Inbound
Logistics
Operations
Outbound
Logistics
Marketing
& Sales
Service
Ninguna organización es una isla. Cada negocio se
basa en otras organizaciones de su red para ayudar a
crear y promover sus productos y servicios desde un
extremo de la cadena de valor a la otra. A medida
que elevan su juego, puede elevar el juego de otras
operaciones con las que trabaja, incluyendo
proveedores, distribuidores, minoristas,
intermediarios, e incluso reguladores.
Dado que proveedores, distribuidores y organizaciones trabajan juntos en la ejecución, también
deben estar involucrados activamente en la estrategia. Eso significa que la venta de la estrategia
a los colaboradores (proveedores, distribuidores), debe ser una actividad esencial con la
finalidad de llevar la colaboración a un nivel completamente nuevo, y generar un compromiso
estratégico. Toda organización debe utilizar la tecnología digital para alinear la analítica y los
procesos a través de la cadena de valor, y cambiar la forma como se integran actores y
procesos. Con los nuevos avances tecnológicos, la integración se puede lograr a través de
plataformas de negocios integrados, algunos gestionados por empresas de logística de terceras
partes, y otros que se están desarrollando como empresas conjuntas. Al permitir que varias
empresas puedan compartir datos en tiempo real, estas plataformas permiten a cada
organización participante establecer objetivos estratégicos más ambiciosos.

Cultivar el Dominio Colectivo
Cuanto más los procesos de toma de decisiones y aprobaciones están unidos a reglas y procedimientos, más
lento y burocrático se vuelve. De ahí que estos procesos generan altos niveles de frustración en los líderes,
debido principalmente en que las personas no pueden tomar decisiones porque no saben cuáles son las
prioridades estratégicas son. En un mundo donde el cambio ha llegado a ser frecuente, las organizaciones no
pueden permitirse el tiempo o el costo de operar de esta manera.

Cultivar el Dominio Colectivo
La solución alternativa a este problema es lo que se llama dominio colectivo.
Este es un atributo cultural, que se encuentra a menudo en organizaciones
donde la estrategia a través de la ejecución es importante. En este aspecto
cultural los estrategas entienden lo que funciona o no funciona porque hablan
con facilidad con especialistas funcionales, y los especialistas funcionales no
sólo saben lo que tienen que hacer sino también la importancia de lo que
hacen. En este ambiente cultural, todos se mueven con rapidez, porque poseen
el conocimiento o saben a quién consultar, y cuándo. Las personas confían ente
si para tomar decisiones en nombre de todos. Este tipo de cultura fomenta que
las personas pueden centrarse en la obtención de resultados, generando el
apoyo y la inspiración que se necesita para trabajar de forma fácil y
rápidamente a través de fronteras organizacionales, con un alto nivel de
confianza y un alto nivel de contacto informal frecuente, aun cuando se tengan
diferentes puntos de vista logrando sinergia y entendimiento. Para operar de
esta manera, se debe ser flexible. Eso no quiere decir renunciar a su estrategia;
de hecho, sabiendo lo que sabe hacer mejor le permite estar más cerca de los
clientes que realmente importan, y dar más autonomía a los empleados para
aprovechar las oportunidades que valgan la pena, tan pronto como se
presenten. Este alto nivel de fluidez y flexibilidad es esencial en un entorno
económico volátil.

El Autor
Ingeniero Giovanny Guillén Bustamante
 Ingeniero de sistemas certificado PMP, SCRUM MASTER e ITIL.
 Metodologías de desarrollo de software SCRUM, RUP y SDLC, estimación de
proyectos, aseguramiento de la calidad, integración de plataformas y gestión
de canales electrónicos.
 Experiencia en la gestión de proyectos de desarrollo de software para el
sistema financiero.
email: Giovanny_guillen_b@Hotmail.com

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