Este documento presenta un nuevo modelo de liderazgo y cultura organizacional llamado "Edificio Inteligente". El modelo se basa en cinco pilares: 1) liderazgo transformacional, 2) madurez profesional, 3) aprendizaje organizacional, 4) inteligencia emocional, y 5) pensamiento creativo. El objetivo es desarrollar las competencias técnicas, de comportamiento y emocionales de los empleados para construir organizaciones exitosas en un entorno de negocios cambiante.

1. EL NUEVO LIDERAZGO:
“WINDS OF CHANGE”

2. ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES
LA SOLUCIÓN A EXPLOTAR
REQUISITOS

3. INTRODUCCIÓN

4. INTRODUCCIÓN
El entorno de negocios cambia con rapidez y de forma radical,
generando incertidumbre y perplejidad en las organizaciones.
Planificar e implantar los cambios gradualmente ya no sirve porque las
situaciones varían en cortos períodos de tiempo y , por tanto, las
soluciones quedan rápidamente obsoletas.

5. INTRODUCCIÓN
No basta con gestionar el cambio, hay que crearlo.
Las viejas formas de gestión y sus herramientas y técnicas
(organigramas, sistemas de remuneración, organización vertical, etc.)
ya no funcionan.
Pero el cambio debe ir más allá de modificar las técnicas. No sólo
debe afectar a lo que los directivos hacen, sino a lo que son.

6. INTRODUCCIÓN
Los cambios culturales deben comenzar en los niveles directivos, que
tienen que dirigir el cambio enseñándolo, haciéndolo y viviéndolo en
persona.
Como en todo proceso de reingeniería, la comunicación es la actividad
clave en lo que se refiere a los valores.

7. INTRODUCCIÓN
Ante todo hay que identificar los valores de una cultura que interiorice
la necesidad de un cambio constante. Para lograr que esos valores
crezcan en la empresa y conformen su nueva cultura, es necesario que
ésta sea enseñada, vivida y hecha en todos los niveles de la
organización. Su implantación exige cinco pasos:
– 1) Determinar los valores que comparten, en profundidad, las
personas que trabajan en la empresa. Para ello, deberá fijarse en
cómo actúa la gente en realidad.
– 2) Identificar los comportamientos negativos que expulsan a los
positivos.

8. INTRODUCCIÓN
Su implantación exige cinco pasos (cont.):
– 3) Estructurar un conjunto de valores y comportamientos, que
vendrán definidos por las necesidades del proceso de reingeniería y
por las aspiraciones de todas las personas de la empresa.
– 4) Analizar sus procesos de dirección Comprobar que sus
aspiraciones son coherentes en el área de los valores y
comportamientos deseados.
– 5) Enseñar, hacer y vivir los valores que desea definan la cultura de
su empresa.

9. INTRODUCCIÓN
Lo que debemos evitar:
En la búsqueda de una cultura que acepte y fomente el cambio, no
debe ignorar estos aspectos:
– No esté mucho tiempo con gente que se niega a modificar sus
comportamientos, especialmente si su labor es importante para el trabajo
de reingeniería.
– No espere que la gente cambie su comportamiento, a menos que
modifique el trabajo que realizan. El trabajo que ejecutan debe ser
diseñado de modo que permita actuar de manera diferente.

10. INTRODUCCIÓN
Lo que debemos evitar:
En la búsqueda de una cultura que acepte y fomente el cambio, no
debe ignorar estos aspectos:
– No espere que los cambios culturales se produzcan de inmediato. Quizá
logre algunos resultados inmediatos, pero un cambio completo se mide en
años.
– No estructure un nuevo conjunto de valores y luego retrase la aplicación
de la reingeniería a los procesos de la dirección que apoyarán esos nuevos
valores.

11. INTRODUCCIÓN
Durante un período de grandes cambios la dirección debe llevar a cabo
cinco procesos que resultarán claves:
1. Movilizar:
Es el proceso por el que las personas que trabajan en la empresa
aceptan los cambios que la reingeniería implica. Los directivos deben
realizar una campaña de persuasión basada en razones y elaborar un
cuadro convincente del futuro de la organización.

12. INTRODUCCIÓN
2. Transmitir el poder:
No basta con lograr que su personal se movilice, debe suministrarle los
recursos que necesita. Esto implica transmitir el poder, rediseñar el
trabajo para que las personas puedan aportar, en todo su potencial, sus
capacidades y habilidades (empowerment).
Los directivos que consigan superar el pánico a ceder el control
descubrirán una sabia paradoja de éste: transmitirlo es la mejor forma
de retenerlo.

13. INTRODUCCIÓN
3. Definir:
Entre las funciones del directivo ha figurado siempre definir las
ambiciones de una empresa, y hasta no hace mucho tiempo, la
dirección por objetivos parecía ser el método.
Sin embargo, para la implantación de la reingeniería es necesario que
el directivo dedique su liderazgo a una permanente experimentación,
procurando alcanzar los mismos resultados por distintas vías.
La dirección por experimentación exige un alto nivel de valentía y
mucha atención.
– Establezca su objetivo en no cometer errores.
– Fije sus estándares y objetivos desde la óptica de los clientes.
Quizá sean imposibles, pero en su esfuerzo por alcanzarlos es posible
que usted logre lo imposible.

14. INTRODUCCIÓN
4. Medir la responsabilidad:
La gran contribución de la reingeniería a los esquemas de medición ha
sido ayudar a mantener la responsabilidad centrada en los aspectos
realmente importantes para la empresa, en función de los resultados
que obtienen los consumidores (su placer y desagrado).
La mayoría de los esquemas de medición han tenido una base
financiera, centrándose en los aspectos internos y no en los externos,
que son en realidad , el lugar al que deberían pertenecer.
La satisfacción de los clientes debe ser la medición definitiva.

15. INTRODUCCIÓN
5. Comunicar: la base de la reingeniería.
El empowerment no puede ser factible si no existe una buena
estrategia de comunicación por parte de los directivos.
Las personas por naturaleza, desean contribuir y tomar decisiones,
pero resulta difícil que lo consigan si no disponen de información o no
saben cómo emplearla.

16. ANTECEDENTES

17. ANTECEDENTES
Valores negativos que es necesario erradicar:
El objetivo de las organizaciones es que las mismas asuman en su
totalidad una serie de valores que constituyan su cultura. La tendencia
natural es pensar en valores positivos, sin embargo, la organización ha
de velar no sólo por fomentar valores positivos, sino también
eliminar los negativos.
Entre los valores o premisas negativos más frecuentes en las
organizaciones destacan los siguientes:
– 1) Sólo puedes confiar en tus amigos. Se fomenta así la competencia
negativa , que lleva a esconder información y robar ideas.

18. ANTECEDENTES
Entre los valores o premisas negativos más frecuentes en las
organizaciones destacan los siguientes (cont.):
– 2)Los empleados son gastos generales no activos de la empresa. Esto
puede provocar una sensación de falta de respeto a los empleados, que
afecta directamente a la cuenta de resultados en forma de bajos
niveles de desempeño y un deficiente, y muy contagioso, espíritu de
trabajo negativo.
– 3) El desacuerdo no es bueno. Esto fomenta conflictos y,
consecuentemente provoca que haya ganadores y perdedores. Una
cultura que niega el desacuerdo es una cultura estancada, ya que los
cambios siempre comienzan con uno.

19. ANTECEDENTES
Entre los valores o premisas negativos más frecuentes en las
organizaciones destacan los siguientes (cont.):
– 4) Las rivalidades internas son saludables. El espíritu competitivo que
fomenta esta premisa desemboca, a veces, en actitudes de autoestima
introspectiva, que lleva a descuidar la competencia externa, real.
– 5) El trabajo excelente no es valor central de al empresa. En muchas
organizaciones se sigue premiando la cantidad y no la calidad del
trabajo.
– 6) Los clientes son incidentales. El ambiente cultural está tan
contaminado con las tensiones internas que nadie se preocupa de
atender al cliente, el objetivo de la actividad empresarial.

20. LA SOLUCIÓN A EXPLOTAR

21. EDIFICIO INTELIGENTE
El Edificio Inteligente es la más avanzada teoría para la construcción
de las empresas del futuro, apoyandonos en su más valioso recurso: El
humano, nuestro mayor activo.
El modelo del Edificio Inteligente es un modelo de Desarrollo y
Formación Integral por Competencias, tanto Técnicas, Conductuales
como Emocionales.
El modelo que hemos bautizado como “El Edificio Inteligente” se
inspira en los cinco pilares básicos que componen la “superficie
competencial” o “nuevo campo de juego” que el entorno de
desempeño actual y futuro nos exige.

22. PILARES BÁSICOS
Pilar Nº1 Pilar Nº2 Pilar Nº3 Pilar Nº4 Pilar Nº5
Competencias técnicas, conductuales y emocionales
Principios y valores

23. PILARES BÁSICOS
PILAR Nº1
– El Modelo de LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL de
Stephen R. Covey, basado en el desarrollo y optimización de los
“Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas”.
PILAR Nº2
– El Modelo de MADUREZ PROFESIONAL de K. Blanchard,
que fundamenta el éxito del cumplimiento de objetivos, en
mantener “lo más lleno posible” los “depósitos” de:
Las capacidades (conocimientos, experiencias, habilidades y
destrezas necesarias para el correcto desempeño de nuestra
ocupación).
Los impulsos (motivación hacia el objetivo y motivación o
satisfacción hacia el entorno).

24. PILARES BÁSICOS
PILAR Nº3
– Los Principios de Peter Senge sobre la “LEARNING
ORGANIZATION”, como respuesta al reto que nos plantea la
“Era del Conocimiento”, de aprender más rápido y mejor que los
demás competidores.
PILAR Nº4
– La aplicación de los PRINCIPIOS DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL a la Dirección por Objetivos de nuestros
colaboradores.

25. PILARES BÁSICOS
PILAR Nº5
– “THINKING ORGANIZATION”. Es la Learning Organization
aplicada a la creatividad y a la acción.

26. EDIFICIO INTELIGENTE
EL VISIONARIO PISO 7
EL INDIVIDUO CON
RESPONSABILIDADES PISO 6
ESTRATÉGICAS
EL INDIVIDUO COMO LÍDER DE PISO 5
OTROS
EL INDIVIDUO COMO JEFE DE PISO 4
OTROS
EL INDIVIDUO COMO PARTE PISO 3
DE GRUPO
EL INDIVIDUO EN COMUNICACIÓN PISO 2
CON LOS DEMÁS
EL INDIVIDUO AISLADO PISO 1
Pilar Nº1 Pilar Nº2 Pilar Nº3 Pilar Nº4 Pilar Nº5

27. HUMAN MIX DEL LÍDER
HUMAN MIX
Competencias Tiempo
EMPRESA ENTORNO
Habilidades Destrezas
“Criterio determinante”

28. REQUISITOS

29. El Arte del Coaching
“Más allá del desempeño.
Potenciando el desarrollo,
Entrenando las emociones”
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
CONDUCTAS

30. El nuevo Líder es una persona que “Escucha”,
“Comunica” , y “Educa” (forma).
Una persona emocionalmente expresiva e innovadora,
que pueda crear un “Espacio de Empowerment”:
Potenciación del Desempeño Integral de sus
Colaboradores,
en vez de emplear la dirección tradicional.
LOS NUEVOS TIEMPOS, REQUIEREN
TIEMPOS
NUEVOS HABITOS

31. Liderar es evitar a toda costa, que el “Entorno
Laboral” , (el día a día), descapitalice el
“Vínculo” fundamental que mantiene unidos y
orientados hacia un único objetivo global, a
todos los colaboradores.

32. “El trabajo del Nuevo Líder , en las
Organizaciones del Próximo Milenio, tendrá que
ver muy poco con la Gestión Eficaz sobre las
Cosas , y más con la Creación de unas
Relaciones Eficientes entre las personas que
componen SU EQUIPO ” . (Luis María Huete, I.E.S.E
&
Ignacio Cudós, Univ. de Columbia)

33. COMPETENCIAS CLAVE PARA EL
EXITO DEL LIDER DE VISION GLOBAL
A) Utilizar el concepto del “Pensamiento Global”.
B) Intuir y prever las “Oportunidades”.
C) Ser capaz de crear y transmitir la “Visión Compartida”.
D) Desarrollar y facultar a las personas (Empowerment).
E) Propiciar y desarrollar el “Trabajo en Equipo”.
F) Garantizar la “Client Satisfaction”.
G) Vivir y trabajar de acuerdo a sus “Valores”.

34. COMPETENCIAS CLAVE PARA EL
EXITO DEL LIDER DE VISION GLOBAL
H) Conseguir “Ventajas Competitivas” para todo su entorno.
I) Compartir el “Liderazgo” (Alinear).
J) Ganar las tres batallas del Liderazgo: Ethos, Pathos y Logos.
K) Conocer los 4 contenidos del Liderazgo:
– 1) Visión compartida común, previamente elaborada.
– 2) Conseguir la unidad de la Organización a través del desarrollo de los
niveles de confianza (Empowerment).
– 3) La Gestión de la Satisfacción.
– 4) Comunicar.

35. ACTITUDES
Capital Humano
+
Capital Intelectual
CONDUCTAS CONOCIMIENTOS

36. No ser jefe,sino “Entrenador” (El Líder).
Desaparece el “Yo”, Aparece el “Nosotros” (El Equipo).
Las relaciones internas ya no son jerárquicas, aparece la “Relación
de Apoyo para la consecución del Objetivo”.
Se terminaron las “Buenas Palabras”, es la “Hora de
los Hechos”.
Fuera el “Hermetismo”, bienvenida “La Comunicación”.
Nunca más la “Desmotivación”, es la hora de la….
“PASION” .

37. “Liderar es desarrollar a la
gente”
“Para vosotros por creer en lo imposible, por confiar en lo
improbable, en definitiva, por emprender el camino del Coaching”

38. Los Factores Críticos para el Éxito en la
Optica de Líder
La definición de Líder según el diccionario Webster es:
“Un instructor o entrenador”, el verbo “To Líder” significa
“Instruir o entrenar”.¿Pero como lo aplicamos a nuestro
trabajo?:Tras muchas horas de investigación y trabajo de
campo, podemos decir que son cinco los factores
críticos del éxito en el Líder.
1.TIPO DE ROL: El Líder “vive” la “Misión”.
2.EL VALOR DE LA CONFIANZA: El Líder se ha
ganado a pulso la confianza de su gente.
3.RESPETUO MUTUO: El Líder respeta y es respetado.
4.CONSTANTEMENTE COMUNICANDO:
El Líder es una “fuente” de información en
emisión y un receptor activo de los “feed-backs”.
5.ORGULLO: El Líder sabe que es la pieza clave
del desarrollo de su Equipo, y que solo él tiene en
su mano la “Potenciación”(Enpowerment) del mismo.

39. El Proceso del Líder, como dejar de ser un “Jefe, Manager o
Director” tradicional y convertirse en un autentico Líder..
La transición de “Boss” a “Líder” empieza en el propio “Manager”, cuando
conociendo y comprendiendo la importancia del paso que va a realizar, asume el
esfuerzo, trabajo y dedicación que este va a requerir, (Cambiar sus valores tradicionales,
por un nuevo paradigma de desarrollo competencial, un estilo nuevo de hacer las cosas).
Son tres los niveles de Desarrollo Competencial , que la óptica de Líder requiere:
a)Primer Nivel, EL PROCESO:
Asimilar, comprender y apropiarse de lo esencial de la filosofía y método
del “Proceso ó transformación” que significa el concepto del Líder.
Cómo hacer Líder.
b)Segundo Nivel, EL ARTE:
“Hasta el fondo”, focalizando, descubriendo y sacando a flote todos los
obstáculos y objeciones, ayudando a nuestra gente a profundizar e identificar
sus barreras.

40. El Proceso del Líder, como dejar de ser un “Jefe, Manager o Director” tradicional
y convertirse en un autentico Líder..
c)Tercer Nivel, EL CORAZON :
Construyendo, afianzando y desarrollando, auténticas relaciones de
colaboración y trabajo en equipo, entre el Líder y sus recursos
humanos.
No hay formulas mágicas, recetas o directrices para la consecución
de estos tres niveles.
No hay “master´s” en esta materia.
Depende única y exclusivamente de la persona que no solo acepta,
sino que además asume el reto personal y profesional , que la
filosofía de transformación que El Líder nos brinda.
El cambio no es algo que se le hace a las personas,
sino
algo, que se hace con ellas.

41. “ Sí te ha gustado lo que has visto hasta ahora”.
“Sí no te parece una quimera o un imposible”.
“Sí has conseguido llegar hasta el final de esta
charla”.
“Bienvenido amigo, eres uno de los nuestros.
Perteneces a un Club Exclusivo.
Exclusivo
Un Club de “Soñadores”.
Un Club de “Ilusos”.

42. NO TENGAS MIEDO AMIGO, NO ESTAS SOLO,
CADA DIA SOMOS MAS LOS QUE PENSAMOS DE
ESTA FORMA.
“LA BATALLA SE HACE LARGA PARA EL SOLDADO
QUE LUCHA SOLO, ¿PERO, QUÉ ES UNA BATALLA
EN MEDIO DE UNA GUERRA?
SOLO UN RECUERDO Y LA SATISFACCION DE
PODERLO CONTAR.”
(TSUN-ZSU)