Este documento trata sobre el liderazgo estratégico. Sus objetivos de aprendizaje incluyen comprender el concepto de liderazgo, conocer las teorías del liderazgo, definir el liderazgo estratégico y describir su importancia, definir los equipos de alta gerencia, explicar el valor del liderazgo estratégico e identificar las acciones claves de los líderes estratégicos. El liderazgo estratégico se basa en la alineación entre la estrategia, la organización y el liderazgo

1. LIDERAZGO ESTRATEGICO
U.PC. 2012-1

2. Objetivos aprendizajes:
 Comprender el concepto de liderazgo
 Conocer y evaluar las teorías del liderazgo
 Definir liderazgo estratégico y describir su importancia
 Definir los equipos de alta gerencia
 Explicar el valor del liderazgo estratégico
 Identificar las acciones claves de los lideres estratégico

4. El liderazgo

5. Involucra
Fuente: Stoner y freeman

6. Involucra
El liderazgo involucra a otras personas o
los seguidores, si no hubiese a quien
mandar o dirigir las cualidades del líder
serian irrelevantes.

7. El poder es la capacidad de ejercer
influencia.
Involucra
 Poder de referencia
 Poder de recompensa
 Poder Coercitivo
 Poder legitimo
 Poder de experto o conocimiento

8. Cualquier acto o ejemplo de
conducta que ocasiona un cambio
de actitud en la conducta de otra
Involucra
persona
Calidades morales y éticas de un
líder

10.  Lideres vs no-lideres
 Lideres efectivos vs lideres
no efectivos
Fuente: Stoner y freeman

11. Características
encontradas
 Son mas listos
 Mas extrovertidos
 Lidere s vs no-lideres  Mas seguros de si mismos
 Suelen ser mas altos
 La inteligencia
 Lideres efectivos
 La iniciativa
vs lideres inefectivos
 La seguridad en si mismo
 Habilidad para supervisar
 El genero y estereotipos culturales
Fuente: Stoner y freeman

12. Componente de la inteligencia y la seguridad en si mismos
en los enfoques de la teoría del liderazgo
Inteligencias múltiples Inteligencia emocional
 Inteligencia lógico- matemática  Capacidad de automotivarse
 Inteligencia verbal  Persistencia frente a las decepciones
 Inteligencia espacial  Capacidad para controlar los impulsos
 Inteligencia corporal  Capacidad para demorar las gratificaciones
 Inteligencia interpersonal  Regulación del humor
 Inteligencia intrapersonal  Capacidad de mostrar empatías
 Inteligencia musical  Caracter

13. Componente de la inteligencia y la seguridad en si mismos
en los enfoques de la teoría del liderazgo
 Capacidad de comprender a los
demás, que los motiva, como
trabajar cooperativamente con
ellos. Capacidad de discernir y
responder adecuadamente al
humor, el temperamento, las
 Inteligencia interpersonal motivaciones y los deseos de los
demás.
Incluye 4 habilidades:
 Inteligencia intrapersonal
 Liderazgo
 Capacidad de cultivar relaciones
 Capacidad resolver conflictos
 Destreza en el análisis social

14. Componente de la inteligencia y la seguridad en si mismos
en los enfoques de la teoría del liderazgo
El acceso a los propios
sentimientos y a la capacidad
de distinguirlos y recurrir a
ellos para guiar la conducta.
 Inteligencia interpersonal Incluye :
 La espiritualidad
 Sensibilidad moral
 Inteligencia intrapersonal  La sexualidad
 El humor
 La intuición
 La creatividad
 La habilidad culinaria
 La percepción olfatoria

15. Características
encontradas
 Que hacen los lideres
 Como delegan los lideres
 Como se comunican los lideres
 Este enfoque se centro en los  Como motivan los lideres
siguientes puntos  Como hacen sus labores los lideres
 La s funciones del líder Funciones y estilos
orientados a las
 Aspectos conductuales tareas y/o a las
investigados  Los estilos del líder personas
Fuente: Stoner y freeman

16. Modelo conductual Blake & Mouton
Parrilla Administrativa: Robert R. Blake y Jane Mouton,

17. Características
encontradas
 Requisitos de las tareas
 Expectativas y conducta de los
 Este enfoque centro en los compañeros
siguientes puntos  Características, expectativas y conducta
de los empleados
 Política y cultura organizacional
 La cultura organizacional
 Aspectos situacionales
investigados
 El carácter de las tareas
Fuente: Stoner y freeman

18. Modelo Situacional : Paul Hersey y Ken Blanchard
Teoría Situacional : Paul Hersey y Blanchard

19. Características
encontradas
Determinan que deben hacer los
subordinados para alcanzar los
 Lideres transaccionales objetivos , clasifican los requisitos y
ayudan a los subordinados a tener
confianza en que pueden alcanzar los
objetivos
Lideres, que gracias a su visión y energía
 Lideres transformadores personales, son fuentes de inspiración
para los seguidores y tienen gran
impacto en sus organizaciones. Se les
conoce con el nombre de lideres
carismáticos.
Fuente: Bernard M Blass

20.  Experimentan y corren riesgos
 Retan el proceso
 Buscan oportunidades
 Inspiran una visión  Tienen visión de futuro
compartida  Enrolan a otros
 Permiten que otros  Propician colaboración
actúen  Fortalecen a otros
 Dan ejemplo
 Modelan el camino
 Planifican ganancias cortas
 Reconocen la contribución individual
 Alientan el animo
 Celebran los logros
Fuente: James M. Kouses

22. Es la capacidad para anticipar las cosas,
tener una visión, conservar la flexibilidad y
atribuir facultades a otros, así como para
crear cambios a medida que sea necesario.
 Capacidad de administrar el talento humano
 Atracción del talento
 Gestión de equipos
 La motivación
 Orientación a los resultados
 Capacidad para manejar las operaciones de
la empresas con efectividad y sostener un alto
desempeño a largo del tiempo.

23. Vemos el liderazgo no en abstracto o como un
objeto de estudio y de teorización, sino como un
concepto estratégico, como el proceso competitivo
más importante de una empresa.
Administración estratégica: Análisis,
decisiones y acciones que emprende
una Organización para crear y
sostener ventajas competitivas.
El concepto de Liderazgo Estratégico se
asienta en tres características
importantes:

24. Alineación entre Estrategia,
Organización y Liderazgo

25. Orientación al liderazgo en si
mismo
 Se ha demostrado que el desempeño de las empresas cada día
depende menos del líder de la empresa (de un individuo), y más del
liderazgo (de un sistema regulado), en la empresa y en la sociedad.
 El mito del líder héroe, o líder celebridad, concentrado en la imagen
de la empresa, da lugar al concepto del líder auténtico, cuyo principal
fin son los resultados de la empresa, la atracción de talento, la
motivación y la gestión de equipos, lo que depende fuertemente de la
construcción de sistemas de liderazgo en las organizaciones.

26. Recientemente, Dave Ulrich presentó el concepto de
“leadership brand” o “marca de liderazgo”, que es muy
similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial
que estamos defendiendo.
La “Marca” de liderazgo es así la extensión
de la marca de la empresa junto con sus
clientes.

27. Estilo o marca del liderazgo
 Ensalza las cualidades del Individuo
 Ensalza las cualidades del individuo en
 Moviliza la organización la organización
 Conocimiento, capacidades, valores de  Construye sistemas dentro de la
organización y forma otros líderes
líder
 Sistemas internos orientados al cliente
 Un individuo  Conjunto de líderes en cascada
Eficacia a corto plazo: cuando sale de  Eficacia a largo plazo: los líderes
salen, y la organización se mantiene
la organización esta se resiente

30. Deben ser equipos heterogéneos y/o
multidisciplinarios, es decir deben estar
compuestos por personas que tengan
distintos antecedentes funcionales,
experiencias y campos distintos”
Están compuestos por directivos claves, que
se encargan de elegir e implementar las
estrategias de la organización
Generalmente estos equipos incluyen los
ejecutivos de la empresa, los presidentes,
vicepresidentes, miembros consejos de
administración etc..

31. Cuanto mas heterogéneo sea este equipo en
cuanto a la experiencia y el conocimiento de
sus miembros mayor será su capacidad para
formular una estrategia.
Las características de los equipos de alta
gerencia se relacionan con la innovación y el
cambio estratégico.
La heterogeneidad puede obligar al equipo o
algunos de sus miembros a que no piensen de
forma convencional y que en consecuencia
sean mas creativos para tomar decisiones.

32. El mercado de trabajo gerencial
interno:
Consta de las oportunidades para ocupar los
puestos gerenciales que ofrece la organización
y los empleados calificados que forman parte
de ella.
El mercado de trabajo gerencial externo:
Constituido por el conjunto de oportunidades
que tienen los administradores para hacer
carrera, las personas calificadas no están
dentro de la organización, en el cual existen esas
oportunidades.

33. Mercado del trabajo gerencial: sucesión presidente
Composición equipo de alta gerencial
Sucesión interna Sucesión Externa
Homogéneo
Heterogéneo
Fuente : Hitt-Ireland

35. Varias acciones identificables que caracterizan al liderazgo estratégico
contribuyen al uso efectivo de las estrategias de la organización. Se
presentan algunas de las accines mas importantes las cuales interactúan
entre si: la administración de los recursos de la empresa que incluye el
desarrollo del capital humano y contribuye a establecer el curso
estratégico, a fomentar una cultura efectiva, a aprovechar las
competencias centrales, y a utilizar sistemas de control organizacional
efectivos y a establecer practicas éticas.

37. Implica especificar la imagen y el carácter que la
organización pretende desarrollar con el
transcurso del tiempo. Esta dirección se enmarca
en el contexto del entorno: Oportunidades y
Amenazas.
 Una ideología central
 Una visión de futuro

38.  Capital financiero
 Capital organizacional
 Recursos tangibles  Recursos tecnológicos
 Recursos físicos
 Capital humano
 Capital social
 Recursos Intangibles  Recursos de innovación
 Recursos de reputación
 Capacidades Valiosas
 Ventaja competitiva sostenible  Capacidades Singulares
Aprovechar y mantener las  Capacidades Costosas de imitar
competencias centrales  Cadena de valor  Capacidades Insustituibles

39.  Capacidades Valiosas
 Ventaja competitiva sostenible
 Capacidades Singulares
Aprovechar y mantener las
 Capacidades Costosas de imitar
competencias centrales  Cadena de valor
 Capacidades Insustituibles
 Aquellas capacidades distintivas que la empresa (u organización) domina en
forma consistente y son generadoras de valor para el cliente. A su vez, las
competencias centrales deben ser características difíciles de imitar por la
competencia y tener la capacidad de ser aplicadas en distintos mercados.

40. Incluye el conocimiento, las
destrezas, habilidades y valores
de todos los empleados de una
 Capital humano
organización
Recursos Intangibles
Implica las relaciones en el
interior y exterior de la
organización que le sirven a esta
 Capital social para desempeñar las tareas y
crear valor para los clientes y
accionistas, empleados y
proveedores.

41.  Ideas
 Capacidades científicas
 Recursos de innovación  Capacidades para Innovar
Recursos Intangibles  Imagen ante los clientes
 Poder de la marca
 Percepciones de la calidad,
durabilidad y confiabilidad de los
productos
 Recursos de reputación  Reputación entre los proveedores
 Interrelaciones y relaciones
eficientes, efectivas, solidarias y
benéficas.

42. Que podrá sentir un sembrador de muerte, Sembrador de confusión, de dolor, mutilador de ilusiones
Componentes de análisis interno que
conducen a la ventaja competitiva
y a la competitividad estratégica
 Capacidades Valiosas
 Capacidades Singulares Subcontratar
 Capacidades Costosas de imitar
 Capacidades Insustituibles

45. La cultura organizacional esta compuesta por un
conjunto de ideologías, símbolos y valores
centrales que son compartidos por toda la
organización y que influye en la forma de realizar
los negocios.
 Conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y
expectativas compartidos por todos los miembros de una organización.
 El modo de pensar y actuar de una organización, es decir, la manera de negociar, tratar a sus
clientes y empleados y a todos los participantes del negocio.

46. Aspectos formales y abiertos  Estructura organizacional
Bienes y servicios, marca
 Objetivos y estrategias
Tecnologías y prácticas
organizacionales
Políticas y directrices de personas
Métodos y procedimientos
Medidas de productividad
Aspectos informales y ocultos
Estándares o patrones de influencia y de poder
 Percepciones y actitudes de las personas
Sentimientos y normas grupales
Valores y expectativas
Patrones de interacción informal
Normas grupales
Relaciones afectivas
Cultura organizacional

47. Los tres niveles de la cultura organizacional

48.  La efectividad de los procesos que se utilizan para implementar las
estrategias que se utilizan el la organización aumentan cuando esta
se basan en practicas éticas.
 Las empresas éticas fomentan y facilitan que las personas de todos
los niveles actúen de forma ética al realizar sus actividades.
 Las practicas éticas y los criterios en los que se fundan crean capital
social e incrementan en buen nombre de las personas y los grupos.
 Cuando no existen practicas éticas en las organizaciones, sus
integrantes son susceptibles de hacer cualquier cosa para alcanzar
las metas.

49.  Son todos los procedimientos formales , basados en
informacion que utilizan los administradores, para
mantener o modificar los patrones de las actividades
5. Establecimiento de organizacionales.
controles  Ayudan a los lideres estratégicos a crear credibilidad,
organizacionales
demostrar el valor de las estrategias a los accionistas de la
empresas y a promover y desarrollar el cambio estratégico
 Las fallas en los controles tienen un efecto negativo en el
buen nombre de las empresas

50. • El balance Scorecard o tablero de control equilibrado, es un marco o
referente que le sirve a una organización para constatar si han establecido
los controles estratégicos y financieros que se utilizaran para evaluar su
desempeño.

52. Muchas Gracias…..