Manual para el desarrollo de Concesionarios Automotrices

DESARROLLO DE CONCESIONARIOS
Manual y Practicas de Mejora
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Ing. Juan Padrón López
095 893 1736
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Esta guía ha sido elaborada con el propósito de servir como una referencia práctica,
la cual ofrece una descripción sobre los Conductores del Negocio y la metodología
actualmente usada para la evaluación y desarrollo integral de una franquicia.
Se podrá usar este documento como base para los procesos de consultorías,
evaluando los resultados en función a los objetivos establecidos en los planes de
negocio de cada concesionario o negocio automotriz en particular.
Fundamentalmente, el contenido de esta guía servirá para el crecimiento y mejora
continua de se negocio, a través de la consulta rápida de los requisitos,
contribuyendo al logro del entusiasmo de los clientes finales.

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1.- Organización y Finanzas
1.1.- Capital de Trabajo
1.2.- Cobertura Fija
1.3.- Reporte de Operaciones
2.- Ventas de Vehículos
2.1.- Objetivos de Venta
2.2.- Datos del Cliente
2.3.- Zonificación
2.4.- Publicidad
3.- Instalaciones
3.1.- Evaluación
3.2.- Imagen Corporativa
4.- Servicio
4.1.- Eficiencia
4.2.- Lealtad
4.3.- Retornos (Comebakcs)
5.- Repuestos
5.1.- Objetivos de Ventas
5.2.- Nivel de Inventario
5.3.- Rotación de Inventario (Turnover)
6.- Entrenamiento
6.1.- Técnico
6.2.- No Técnico
7.- Índice de Satisfacción de los clientes
7.1.- Ventas
7.2.- Post Venta
Conductores del Negocio

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1.- Organización y Finanzas
1.1.- Capital de Trabajo:
El Capital de Trabajo, también llamado Capital Operativo, lo forman todos
aquellos recursos que consume la empresa, en sus actividades de cada día.
Entonces el Capital de Trabajo desde el punto de vista cuantitativo, es el
importe del activo circulante, puesto que representa el importe total de los
recursos usados en las operaciones normales, ya que considera al activo
circulante como el “Capital Bruto de Trabajo”, y el excedente del activo
circulante sobre el pasivo circulante es el “Capital Neto de Trabajo”. Esta
última aceptación resulta más significativa, ya que representa el aporte de los
dueños para financiar los activos de naturaleza circulante. Sabido es, que el
activo circulante tiene dos fuentes de financiamiento: las aportaciones de los
dueños (interna), que es el capital; y las provenientes de los proveedores o
prestamistas (externa), que es el pasivo.
El análisis del Capital Neto de Trabajo, tiene como finalidad conocer las condiciones crediticias o estado
de solvencia de la empresa, así como permitir enjuiciar la gestión administrativa del negocio, puesto que
el uso inadecuado de dicho capital es fuente de grandes problemas y fallas para cualquier empresa.
Otra definición de tipo cualitativo, dice que es el excedente del activo corriente sobre el pasivo corriente.
Esta interpretación tiene mayor importancia porque representa un índice financiero de la solidez de la
empresa y del margen de protección o estabilidad financiera para las actuales o futuras operaciones.
Es importante destacar que el Capital de Trabajo ha de ser siempre el adecuado, para que la empresa
logre sus propósitos, en forma económica y sin apremios financieros, y poder afrontar las emergencias,
sin los riesgos del desprestigio, o el atraso de pagos.
Capital Neto de Trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente
El Capital de Trabajo debe ser suficiente en cantidad para capacitar a la compañía para conducir sus
operaciones sobre la base más económica y sin restricciones financieras, y para hacer frente a
emergencias y perdidas sin peligro de un desastre financiero.

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1.2.- Cobertura Fija:
Es la participación de los departamentos de servicio y repuestos en el pago
de los gastos fijos Generales de la concesionaria, es decir , mide la
capacidad de los departamentos de servicio y repuestos para cubrir los
gastos fijos generales de la concesionaria.
Esta representa para los concesionarios la eficiencia y productividad del
área de post-venta en general.
El enfoque de cobertura fija soporta la rentabilidad de las operaciones de venta de vehículos al no tener que distraer las
utilidades propias de la comercialización de unidades en gastos de operación.
Por la naturaleza de las operaciones de los departamentos que forman el área de post-venta, se sugiere distribuir la
responsabilidad para el cumplimiento de la cobertura fija de la siguiente manera:
1.2.1.- El Departamento de Repuestos aporta el 60% de los gastos fijos generales.
1.2.2.- El Departamento de Servicios debe generar el 40% restante.
El cálculo se realiza de la siguiente manera: se divide la Utilidad Bruta del Departamento que sé esta analizando entre el total
de los gastos fijos generales, para así obtener la cifra que debemos multiplicar por 100 para convertirla en porcentaje
Cobertura Fija de Servicio = Utilidad Bruta Fija de Servicio / Gastos Generales del Concesionario
Cobertura Fija de R&A = Utilidad Bruta Fija R&A / Gastos generales del concesionario

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1.2.- Reporte Mensual de Operaciones:
El Reporte Mensual de Operaciones consolida toda
la información operativa del concesionario y está conformado de la siguiente manera:
• Reporte de Actividades en Operación
• Utilidad por Área Departamental
• Análisis de Ventas y Utilidad Bruta
• Actividades Adicionales
Actualmente, el Reporte Mensual de Operaciones o “RMO” es uno de los documentos más
importantes, ya que permite evaluar la efectividad de cada operación. Es por ello que el
Departamento de Administración de cada concesionario debe mantener actualizado dicho
reporte mes a mes como parte del Plan de Negocios, con el cual se medirá los resultados
de la gestión de la concesionaria.

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2.- Ventas de Vehículos
2.1.- Objetivos de Venta
Como base del negocio, las ventas representan
un aspecto clave para el desarrollo del
concesionario. Los objetivos de venta se fijarán en base al potencial existente en la
zona y en función a los planes de crecimiento anual.
Cuando el concesionario ha alcanzado un nivel óptimo de cobertura fija, es decir que
sus gastos fijos operacionales son cubiertos por la utilidad de los departamentos de
servicio y repuestos, la gestión de ventas genera una utilidad pura que le permite al
concesionario crecer financieramente y proyectarse a futuro.
2.2.- Datos de Clientes
La clave del negocio son los clientes y como tal, la identificación y uso de esta
información para fines de mercadeo, resulta fundamental en este creciente y
competitivo mundo de las ventas.
El concesionario debe registrar y mantener los datos de sus clientes con el propósito
de usarlos como herramienta de mercadeo, con el objeto de medir satisfacción y
ofrecer los servicios Post Venta.

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2.3.-Zonificacion
Cualquier negocio debe de fijarse como meta
ser líder del mercado, por ende es necesario que
cada concesionario se esfuerce en aumentar la
penetración de los productos que distribuye en su zona, a través de planes concretos de
inversión y desarrollo integral, así como aplicando agresivas estrategias de mercadeo.
2.4.- Publicidad
Otro aspecto importante es la inversión publicitaria en los distintos medios, con la cual
se busca incentivar las ventas de productos y servicios.
Una referencia comúnmente usada es que la inversión publicitaria sea el 0,5% de las
ventas totales del concesionario, sin embargo, esta inversión dependerá
particularmente de cada caso y en mutuo acuerdo entre las partes.

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3.- Instalaciones
3.1.- Evaluación Instalaciones
Cada concesionario debe destinar inversión para acondicionar sus instalaciones,
siguiendo los estándares corporativos de la Marca que representa
3.2.- Imagen Corporativa
Todos los concesionarios deben proyectar la misma imagen corporativa de la Marca
representada, con lo cual se pretende generar fundamentalmente el entusiasmo de
los clientes.

4.- Servicio
4.1.- Eficiencia
Es una medida convencional de habilidad en
función al potencial máximo de rendimiento del
taller de servicio,
es decir, indica los niveles de utilización de las
instalaciones para desarrollar las operaciones en el tiempo previsto para su realización de
acuerdo a la habilidad del técnico.
Eficiencia en servicio = Facturación Real MO (publica, garantía, interna, inspección) / Potencial Venta MO
Potencial Venta MO = Potencial MO Hora x % Participación por Tipo de Vta x Precio de cada rubro de MO
Potencial MO Hora = Días Disponibles x Tasa de efectividad x Numero de técnicos
Potencial Facturado por Rubro = Vta Total MO / Vta de MO (publica, garantía, interna, inspección)
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4.2.- Lealtad
Es una medida de utilización de los talleres
en función de las ordenes de servicios
procesadas al público en un año vs. la
cantidad de vehículos vendidos en los
últimos 7 años (cada marca define este
periodo de tiempo).
Si tomamos como premisa que cada vehículo nuevo vendido debería generar
mínimo cuatro visitas al año, tenemos que la lealtad se medirá en función de la formula
siguiente:
Lealtad en servicio = Total # Ordenes de trabajo al público en un año / (Total # de vehículos vendidos en
los últimos 7 años ) x 4
Nota: Las ordenes de reparación internas y reclamaciones de garantía no deben
incluirse en el calculo de la lealtad.

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4.3.- Retornos (Comebacks)
Una Reclamación (Retorno o comebacks) representa
cualquier situación en la que el cliente tiene que
llevar de nuevo su vehículo al concesionario para que
le hagan un trabajo que debería haber sido realizado
correctamente la primera vez que vino.
No importa la causa por la cuál el trabajo no fue hecho o no fue hecho bien la primera vez. Al cliente no le
importarán los posibles motivos técnicos para su reclamación sean problemas de funcionamiento, de competencia o
de producto. Todo lo que el cliente sabe es que tuvo que regresar a la concesionaria por segunda vez y a causa del
"mismo" problema. He aquí lo que significa una "Reclamación".
Las reclamaciones son pésimas para el negocio, siendo la única y principal causa de la falta de satisfacción por parte
del cliente y de los malos resultados en el CSI (Estudio sobre Satisfacción). Las reclamaciones hacen perder la
confianza del cliente, socavan la fidelidad del cliente y su intención de volver a comprar algo, y merman las ganancias
del Departamento de Post - Venta.
La Calidad de Servicio a la primera tiene una influencia crucial sobre la imagen que de su negocio se hace el cliente,
muy positiva si es de elevado nivel, muy negativa si es de bajo nivel.
Puesto que la mayoría de las decisiones de compra de nuevos vehículos están muy influenciadas por la experiencia
del comprador en su relación con el servicio, un escaso nivel de Calidad de Servicio a la primera en el Departamento
de Post - Venta puede tener un efecto devastador en el campo de las ventas. Por eso, cualquier reclamación genera
potencialmente un tremendo efecto de acumulación de pérdidas en su negocio, las cuales pueden con el tiempo
elevarse y convertirse en el principal enemigo de la concesionaria.

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5.- Repuestos
5.1.- Objetivos de Ventas
Igualmente como parte del negocio, las ventas representan un aspecto clave para el
desarrollo del concesionario. Los objetivos de venta se fijarán en base al potencial
existente en la zona y en función a los planes de crecimiento anual.
5.2.- Nivel de Inventario
Es un inventario valorizado; se refiere a la cantidad de dinero que tiene invertido el
concesionario en sus inventarios. El óptimo nivel de inventario se establecerá en función
del potencial de ventas de repuestos de cada concesionario, formalizado a través de los
planes de negocios anuales.

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5.3.- Rotación de Inventario (Turnover)
Este término, se refiere al número de veces que el inventario da
la vuelta en el año, esto es, se vende y es repuesto durante el
periodo contable. En fin, la rotación de inventarios mide la
utilización del inventario analizando si este es excesivo o no,
para ello se relacionan las ventas, valoradas al costo de venta
con el inventario promedio del ejercicio que aparece al costo
para homogeneizar la relación.
El periodo de rotación de los inventarios, es decir, el promedio de días que la mercancía del inventario se encuentra
en existencia.
Si la rotación es creciente en el inventario, esto refleja un importe relativamente mas bajo de inversión de capital de
trabajo en el inventario; y una rotación decreciente indica que una porción relativamente más grande del Capital
Neto de Trabajo se invierte en inventarios.
Es por ello que las rotaciones de inventario de un negocio en su total deben separarse por departamento para luego
complementarse.
Se obtiene de la siguiente manera : La venta acumulada del periodo (1 año) se divide entre la existencia actual. La
rotación en el periodo se expresa como “vueltas”.

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6.- Entrenamiento
Un personal bien entrenado es capaz de
lograr el entusiasmo de los clientes por si
solo, es por ello que se ha establecido
este aspecto como uno de los
conductores del negocio.
Cada integrante o trabajador de la concesionaria debe tener un plan de
entrenamiento anual, en base a las necesidades u oportunidades de mejoras
existentes, a saber:
6.1.- Técnico
Se establecerán planes individuales de formación “Técnica” colocando los
objetivos en el Plan de Negocios anual.
6.2.- No Técnico
Se establecerán planes individuales de formación “No Técnica” colocando los
objetivos en el Plan de Negocios anual.

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7.- Índice de Satisfacción de los clientes (ISC)
El Proceso de análisis de la satisfacción de los clientes
debe de evaluarse en todas las áreas de influencia de la
organización y provee al propietario de la marca y al
concesionario, de información útil proveniente de los
clientes, relacionada con sus experiencias de ventas y
servicio, de forma tal que se logre superar la Satisfacción
del Cliente hasta llegar a su total entusiasmo.
Existen varias metodologías para obtener esta información. Fundamentalmente se miden
dos aspectos:
7.1.- Ventas
Son los valores obtenidos de las encuestas de Satisfacción con la “Compra y Entrega” o
Ventas y se centra en medir lo que experimenta el cliente al comprar un nuevo vehículo.
7.2.- Post Venta
Son los valores obtenidos de las encuestas de Satisfacción con el “Servicio” o Post Venta y
se concentra por su parte en medir lo que experimenta el cliente sobre la actividad propia
del servicio de garantía.

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Metodología para el Desarrollo
Proceso
a.- Establecer y velar el cumplimiento de los
objetivos anuales establecido dentro del Plan de
Negocios del Concesionario.
b.- Implementar programas de consultorías y seguimiento para garantizar el desarrollo
integral de la empresa.
La Gestión de la organización debe de ser evaluada en función del cumplimiento de los
Conductores del Negocio. Se sugiere establecer revisiones trimestrales para medir la
evolución del desarrollo en esos aspectos, la cual servirá de base para implementar
programas de mejora donde existan las oportunidades, sirviendo de base para
implementar programas de mejora en donde existan las oportunidades.
Evaluación
La evaluación es fundamental en el proceso de desarrollo, ya que permitirá medir la
evolución individual de cada concesionario, en función a las metas de crecimiento
establecidas en el plan de negocio.

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PRACTICAS DE MEJORA CONTINUA
• Revisar el Capital de Trabajo Operativo resultante reportado mensualmente en el
Reporte de Operaciones.
• Verificar que los niveles de inventario de unidades nuevas se encuentren en un nivel
óptimo, cónsono con el objetivo de rotación mensual, ya que normalmente los
mayores impactos financieros se derivan de un alto inventario.
• Establecer un plan anual de inversiones para usarlos en el cálculo estimado de los
gastos fijos generales y a su vez para el estimado de cobertura fija general requerida
(Objetivo)
• Mantener un control mensual de la cobertura fija de cada Departamento, a través de
los valores reportados en el Reporte de Operaciones
• Analizar mensualmente la tendencia de los gastos fijos generales, para controlar que
esta variable permita cumplir con el resultado establecido de Cobertura Fija.

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• Implementar un sistema automatizado para el llenado del Reporte Mensual de
Operaciones, estableciendo el enlace desde la contabilidad de la concesionaria.
• Realizar comprobaciones periódicas para garantizar que tanto la data como los
espacios del Reporte Mensual de Operaciones se estén llenando correctamente.
• Desarrollar ranking de ventas interno (fuerza de ventas), con el fin de destinar la
mejor rentabilidad y volumen de ventas a aquellos asesores de ventas que se
esmeren en alcanzar y superar la mezcla asignada.
• Asignar objetivos por asesor de ventas, discriminando modelos y cantidad de los
mismos, según mezcla que el concesionario requiere
• Premiar y motivar (Incentivar) a través de: bonos, descuentos en servicios de
unidades, diplomas, cuadros de reconocimiento, viajes a aquellos asesores de
venta que logren superar sus objetivos de ventas.
• Ejecutar llamadas semanales a clientes potenciales, segmentados por perfiles y
modelos específicos, ofreciendo información sobre las ventajas y beneficios que
pueden recibir (Promociones)

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• Depurar y recuperar la base de datos que tiene el concesionario donde se tiene un
posible universo de clientes recuperables de los últimos años.
• Crear una base de datos que pueda ser alimentada por los tres departamentos
principales (Repuestos, servicio y ventas), al generarse la factura del cliente o
cuando se otorga un presupuesto.
• Implementar un plan selectivo de llamadas periódicas y de seguimiento a todos
los clientes y prospectos, a los 3-15-30 días y 6 meses de haber comprado el
vehículo o de la reparación, así como fechas aniversario del cliente, promociones
especiales, etc.
• Promocionar toda la gama de productos, haciendo demostraciones periódicas,
apoyados por campaña publicitaria agresiva, que marque la diferencia entre la
adquisición de un vehículo de la empresa y cualquier otra unidad de la competencia.

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• Elaborar un plan de inversión en publicidad para todo el año en los diferentes
medios establecidos donde se incluya la radio, prensa y eventos varios con base al
presupuesto anual.
• Sacar provecho de las temporadas vacacionales como Carnaval, Semana Santa,
Vacaciones Escolares, Navidad y Fines de Semana “puentes” para ofrecer paquetes
de post venta donde se incluyan combos o promociones de repuestos de alta
rotación.
• Medir la eficiencia de la publicidad realizada, con base a recortes de prensa,
revistas, claves especiales de radio, que permita evidenciar que el cliente está
obteniendo la información a través de la inversión publicitaria.
• Mantener una revisión mensual tanto del nivel de inventario y como las ventas
para asegurar una acertada tendencia de rotación.
• Analizar posibles ajustes en función de los resultados obtenidos de las ventas y
niveles de inventario requerido para soportarla.

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• Establecer planes de anuales de renovación / mantenimiento de las instalaciones.
• Mantener evaluaciones periódicas sobre las instalaciones, para preparar los planes
de acción correspondientes.
• Implantar sistemas de control de tiempo trabajado efectivo que considere el tiempo
de las operaciones
• Mantener depurado o actualizado tabulador de horas de servicio
• Reducir tiempo de suministro de componentes de reposición, mediante control de
los pedidos de repuestos al taller.
• Analizar mensualmente el comportamiento individual de los técnicos para
entrenarlos y fijarles nuevos objetivos.
• Apoyar / Dotar a los técnicos con facilidades de producción: Puentes adicionales,
herramientas, equipos especiales, instrumentos e información técnica.
• Realizar periódicamente medición de conocimientos a los técnicos para detectar
necesidades de entrenamiento.

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• Conformar un equipo de trabajo conformado por el Gerente de Servicio, Jefe de
Taller y Asesores para analizar la lealtad de los clientes y cuantificar el # de Ordenes
de Reparación adicionales para llegar al objetivo establecido.
• Establecer programa de afiliación que promocione y premie la lealtad: “Con la
visita # 100… gratis revisión de …, etc”
• Brindar facilidad de transporte a los clientes que dejen su vehículo en el taller.
• Establecer parámetros de acciones correctivas a aquellos casos que se presenten en
los reportes de retornos para minimizar su repetición.
• Establecer métodos estadísticos para evaluar tendencias y estratificar causas de
retornos.
• Establecer programa de incentivo por ejecutar servicios bajo el esquema de “Hacerlo
Bien a la primera Vez”, para minimizar casos de retorno.

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• Establecer objetivos a cumplir por vendedor e implementar programas de incentivo
con base a los resultados obtenidos
• Elaborar un plan conjunto con el área de Servicio, que permita incrementar las
ventas de repuestos y accesorios vía combos o promociones especiales.
• Realizar reuniones periódicas para medir avance de las ventas.
• Realizar reuniones periódicas para medir avance de las compras
• Llevar un control de las piezas adquiridas en otras plazas por inexistencia en planta, a
los fines de mejorar la planificación de los niveles y variedades adecuadas en el
inventario de repuestos y accesorios.
• Mantener una revisión mensual tanto del nivel de inventario y como las ventas para
asegurar una acertada tendencia de rotación.
• Analizar posibles ajustes en función de los resultados obtenidos de las ventas y
niveles de inventario requerido para soportarla.

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