1. Enrique Barreneche Martínez
AMIC Centro Veterinario. Alicante
enrique.barreneche@gmail.com
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2. ¿POR QUÉ NECESITAMOS NUEVAS
ESTRATEGIAS?
 La gestión en los Centros Veterinarios como una
disciplina relativamente novedosa
 Beneficios de aplicar técnicas de gestión en
nuestros Centros:
 Mayor satisfacción de los clientes externos e internos
 Los colaboradores participan más en el Centro, y se
benefician mejorando sus “carreras profesionales”
 Se introdujeron los siguientes cambios:
 Nuevo enfoque hacia el cliente, y en la medicina
preventiva
 Nuevas herramientas de control en la gestión
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3. ¿POR QUÉ NECESITAMOS NUEVAS
ESTRATEGIAS?
 Se traduce en la mayoría de los casos en mejora de
la rentabilidad de los negocios veterinarios
 A finales de 2008 comienza a sentirse los efectos de
la crisis mundial, como consecuencia de la misma
disminuye el consumo. Los Centros Veterinarios no
se libran de este efecto, consecuentemente los
porcentajes de crecimiento disminuyen.
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4. ¿POR QUÉ NECESITAMOS NUEVAS
ESTRATEGIAS?
 Un estudio realizado, con una muestra de 410 Centros
Veterinarios de España, por Veterinary Management
Services arrojó los siguientes resultados*:
 El crecimiento medio entre los Centros Veterinarios
participantes fue 18% en el 2006, 12% en el 2007, y 6% en
el 2008
 En el año 2009…
 El 26% de los centros ha crecido más del 10%
 El 31% de los centros ha crecido, aunque menos del 10%
 El 29% de los centros ha decrecido (del -1% al -10%)
 El 14% de los centros ha decrecido más del 10%
*Datos cedidos por Pere Mercader
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5. ¿POR QUÉ NECESITAMOS NUEVAS
ESTRATEGIAS?
 Las ventajas obtenidas con la diferenciación
desaparecen a medida que surgen las imitaciones
 Se convierten en “commodities”
 El coste de cambio de los clientes se reduce
 Es el momento de explorar nuevas estrategias para
los negocios veterinarios
 Necesidad de reforzarnos cara a la salida de la crisis
global actual
 Ya ha sido propuesto y estudiado en otros sectores
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6. La estrategia del Océano Azul
 Descrito en 2005 en el
libro “Blue Ocean
Strategy. How to
create Uncontested
Marked Space And
Make Competition
Irrelevant”, cuyos
autores son W.Chan Kim
y Renée
Mauborgne, editado por
Harvard Business School
Press en 2005.
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7. La estrategia del Océano Azul
 Se propone el método descrito en este libro para
investigar y analizar si es posible encontrar nuevas
estrategias que conduzcan a nuevas vías y campos
para el sector de los negocios veterinarios
 Puede ser empleado de forma individual en los
Centros Veterinarios
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8. La estrategia del Océano Azul
 Busca “lo que no existe”
 Nuevas ideas rentables para el mercado a través de
la innovación sin precedentes
 Se basa en la innovación en valor
 No se basa en la competencia
 Objetivo: Salto cualitativo en valor para clientes y
empresas, la competencia se vuelve irrelevante
 Se abren espacios nuevos y desconocidos en el
mercado
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9. OCEANO ROJO OCEANO AZUL
Competir en el espacio de mercado Crear espacio sin competencia
existente
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne
irrelevante
Explotar demanda existente en el Crear y captar demanda nueva
mercado
Elegir entre valor (diferenciación) y Romper disyuntiva entre valor y
coste coste
Alinear actividades de la empresa Alinear actividades de la empresa
con la decisión estratégica con el propósito de lograr a la
adoptada de diferenciación o de vez diferenciación y bajo coste
bajo coste
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10. Innovaciones
14%
Líneas existentes
Océanos azules
86%
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11. Ingresos Beneficios
Líneas existentes Líneas existentes
Océanos azules Océanos azules
38% 39%
62% 61%
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12. Innovación en Valor
 Objetivo: Dar un salto cualitativo en valor
 La competencia es irrelevante
 Se abre un espacio nuevo y desconocido en el mercado
 El Valor sin innovación:
 No es suficiente para sobresalir en el mercado
 Se suele basar en la tecnología
 Va más allá de lo que los compradores están dispuestos a
aceptar
 La creación de Océanos Azules no se distingue por el
empleo de la tecnología punta
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13.  La búsqueda de Océanos Azules se basa en
la diferenciación y el bajo coste
simultáneamente, mediante la reducción
de costes y la elevación del valor para los
compradores de forma simultánea
 En los Océanos Rojos las empresas
escogen entre una de estas dos opciones:
 Diferenciación (Valor)
 Bajo coste
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14. HERRAMIENTAS ANALITICAS
 Proporcionan un enfoque para formular las
Estrategia de los Océanos Azules, y su posterior
ejecución
 Son sistemáticas y de carácter práctico
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15. Idea principal
Crear un Centro
Veterinario cuya idea
principal sea conseguir
la satisfacción de sus
clientes a través de un
manejo “positivo” de sus
emociones
(Modelo “parque
temático” o “de
atracciones”)
“Centro Veterinario
de Nuevo Concepto”
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16. El Cuadro Estratégico
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17. 80
70
60
50
40
30
20
10
0
CV clásico
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18. 100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
CV clásico CV nuevo concepto
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19. El Cuadro Estratégico
 No enfocar la estrategia en los competidores, sino
en las alternativas
 No enfocar la estrategia en los clientes, sino en los
no clientes. Los clientes piensan en lo que ya
conocen, y tienden a pedir “más por menos”
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20. Esquema de las cuatro acciones
Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear
Eliminar Incrementar
¿Qué cosas se pueden
¿Qué cosas que el sector da (reforzar) incrementar,
por hecho se pueden que están muy por
eliminar y no pasa nada? encima de lo habitual en
el sector, y que añadirían
valor a nuestros clientes?
Reducir Crear
¿Qué cosas se pueden
reducir por debajo de lo ¿Qué nuevas cosas se pueden
habitual en el sector?. crear que nadie ha
¿Estamos ofreciendo más ofrecido, y que pueden
de lo necesario, sin nada captar a nuevos clientes?
a cambio?
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21. Esquema de las cuatro acciones
Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear
Eliminar Incrementar
Las estrellas
Los números con animales
Las concesiones en los Un solo escenario
pasillos
Múltiples pistas
Reducir Crear
Un tema
La diversión y el humor Ambiente refinado
El suspense y el peligro Múltiples producciones
Música y danza artística
Caso del Cirque du Soleil
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22. Esquema de las cuatro acciones
Matriz Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear
Eliminar Incrementar
Equipo auxiliar
Urgencias Servicios No Veterinarios
Hospitalización Excelencia en el trato
Parque móvil Imagen profesional y social
Colaboración con Centros de
Especialidades/Urgencias
Reducir Crear
Manejo positivo de las
Tecnología punta emociones de los clientes
Ambiente cercano y muy
familiar
Caso del Centro Veterinario de Nuevo Concepto
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23. CARACTERÍSTICAS DE UNA
BUENA ESTRATEGIA
1. FOCO: Define las variables
sobre las que se enfatizará
Eliminar Incrementar
2. DIVERGENCIA: La curva Equipo auxiliar
estratégica diverge de las Urgencias Servicios No Veterinarios
Hospitalización Excelencia en el trato
demás empresas del sector. Parque móvil Imagen profesional y
social
Con las “cuatro acciones” Colaboración con Centros
se desarrollan perfiles de Especialidades y
Urgencias
diferentes al promedio del Reducir Crear
sector Manejo positivo de las
Tecnología punta emociones de los
3. CONTUNDENCIA: Mensaje clientes
Ambiente cercano y muy
claro y contundente familiar
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24. EXPLORAR LOS SECTORES ALTERNATIVOS
 No se trata de sectores sustitutivos
 Una empresa no compite sólo con las de su
sector, sino con las de otros sectores, que generan
productos o servicios alternativos
 ¿Cuáles son las alternativas a nuestro sector?
 ¿Cuáles son las variables clave que inducen a
nuestros clientes a elegir otras alternativas?
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25.  Educadores/psicólogos
de mascotas
 Criadores
 O.N.G.’s
 Grandes superficies?
(en otros países ya lo
son)
 “Supermercados”
especializados
 Agencias de viajes para
mascotas
 Otros…
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26. EXPLORAR LOS GRUPOS
ESTRATEGICOS DEL SECTOR
 Grupo estratégico: Conjunto de empresas de un
mismo sector que aplican una estrategia similar
 Aparentemente los hospitales no compiten con
consultorios y clínicas pequeñas
 ¿Cuáles son los factores que influyen en la decisión
de los clientes para pasar de un grupo a otro?
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27.  Hospitales:  Consultorios y Clínicas
 Atención de nivel alto “pequeñas”:
y especializado  Trato familiar y
 Hospitalización cercano (todos
 Mayor gama de conocen a todos)
servicios profesionales:  Gestión muy eficaz de
Fisioterapia, las necesidades de los
diagnóstico de imagen clientes
avanzado, etología  Una o dos especia-
clínica, especies lidades en los mejores
exóticas, transporte de casos, con las demás
pacientes, servicio de trabajan con centros
emergencias más grandes
presencial…
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28.  Otros grupos estratégicos:
 Pajarerías y centros
comerciales
 Peluquerías especializadas
 Centros de adiestramiento
 Albergues y O.N.G.’s
 Ayuntamientos y
Comunidades Autónomas
 Residencias caninas
 Otros…
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29. Grupos estratégicos del sector
¿Qué podemos aprender de ellos?
¿Podemos atraer a sus clientes
con productos rediseñados?
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30. EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
 ¿Cuál es/son la/s cadena/s de compradores en
nuestro sector?
 Hijos, abuelos, vecinos, amigos, criadores, pa
jareros, medios de comunicación, imagen del
centro veterinario, otros clientes de nuestro
centro…
 ¿Podemos fijarnos en un grupo de compradores
que hubiésemos pasado por alto previamente?
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31. EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
 Si nos fijamos en nuevos compradores:
 ¿generaríamos un nuevo valor?
 Ej.(personas mayores – gatos – perros toy) ¿saben
todo lo que necesitan?, si alguien les asesorase bien,
¿los tendrían?...
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32. EXPLORAR PRODUCTOS Y
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
 ¿Qué otros productos y servicios afectan al valor de
los nuestros?
 Clave: Ofrecer la solución total a nuestros clientes
 ¿Qué pasa antes, durante, y después de la
utilización de nuestro producto? (mascota)
 ¿Cuáles son los aspectos “molestos”?
 ¿Los podemos eliminar, o al menos atenuar?
 ¿Podemos ofrecer un producto o un servicio
complementario?
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33. Dar una solución total al cliente que compra el servicio (cines con
guarderías)
¿Qué pasa antes y después de comprar el producto?
Comprador/Usuario
Antes de
tomar la
decisión
Durante el
acto de
compra
Después de
tomar la
decisión

34. Comprador/Usuario
Antes de -Información que maneja; ¿Cómo la obtiene?
tomar la -Empleo de dinero, restándolo a otras cosas
decisión -Motivos por los que compra servicios y productos
veterinarios: Lazo emocional, posición social, cultura y/o
mentalidad sobre bienestar animal, otros…
-¿Cómo elige el Centro Veterinario al que va a comprar?
¿Cuantas visitas antes de tomar la decisión de compra?
¿Prescriptores?
Durante ¿Cómo toma la decisión? ¿Cómo influye el “vendedor”?
el acto de ¿Cómo influye la presentación del servicio/producto?
compra ¿Cuanto influye los conocimientos técnicos y las
habilidades comunicativas del equipo veterinario?
Después de ¿Cómo exterioriza su satisfacción o desagrado?
tomar ¿De qué depende la satisfacción? : Buen trato, alto nivel
decisión técnico y científico, experiencia muy agradable (o no)
Influencia de los líderes de opinión…

35. EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O
EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES
 Concepto clásico de los C.V.: Curar las
enfermedades de las mascotas a un precio
razonable (atractivo racional)
 Otros sectores con atractivo emocional: Clubes de
raza, de agility, peluquería canina, criaderos…
 Los sectores se vuelven más racionales o
emocionales según lo que creen que demandan sus
clientes
 Si se cuestiona la orientación funcional o
emocional, se pueden descubrir espacios
desconocidos
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36.  ¿Podemos dar un enfoque emocional a la
práctica de la medicina y cirugía de pequeños
animales?
 ¿Podemos hacer que nuestros clientes reciban
emociones positivas al interactuar con nuestras
empresas? (concepto “parque de atracciones”)
 ¿Qué elementos hay que reducir o eliminar para
dar un giro emocional a nuestra actividad
empresarial?
 ¿Y cuales hay que crear o potenciar?
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37. EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO
 Indudable e inevitable: Estamos expuestos a las
tendencias externas
 ¿Es posible adelantarse a estas tendencias?
 Características de estas tendencias; decisivas para el
negocio, son irreversibles, y tienen una trayectoria
clara, ¿cuáles afectan a nuestro sector?. Investigación
continua. Es difícil, pero no imposible…
 Por ejemplo;
 Nuevos modelos familiares, quizá tienden a una clase
específica de mascota que se ajuste a su estilo de vida…
 Nuevas tecnologías e internet
 Mayor longevidad de la población…
 ¿Cómo podemos crear, a la vista de ellas, un valor nunca
visto por nuestros clientes?
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38. EXPLORAR LOS NO CLIENTES
 Tendemos a buscar la segmentación, cada vez más
fina, y a diferenciarnos en función de esto
 Se crean mercados objetivo cada vez más reducidos
 Propuesta: Dirigir las miradas hacia los no clientes
“ir más allá de la demanda existente”
 ¿Cuáles son los elementos comunes entre los
clientes y los no clientes?
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39. Niveles de no clientes
 No clientes de primer nivel:
 Los más cercanos al sector, pero adquieren
cantidades mínimas (sólo por necesidad)
 No se sienten clientes del sector
 Abandonarán el sector tan pronto se les presente una
oportunidad
 ¿Qué pasaría si se les ofreciese un salto cualitativo en
valor?, probablemente permanecerán en el sector y
multiplicarán su frecuencia de compra
 Criadores amateur, cazadores, personas con recursos
económicos más limitados
 Un sector puede estancarse al aumentar el número
de personas pertenecientes a este primer nivel
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40. Niveles de no clientes
 No clientes de segundo nivel:
 Personas, que de manera consciente, se niegan a
utilizar los productos y servicios que les ofrece el
sector
 Grupo de personas que no utilizan porque les parece
inaceptable o inalcanzable
 En este grupo de clientes se encuentra un océano de
demanda sin aprovechar, a la espera de ser liberado
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41. Niveles de no clientes
 No clientes de tercer nivel:
 Personas más alejadas del mercado del sector
 Jamás han contemplado como alternativa lo que el
mercado del sector les ofrece
 Las empresas del sector tampoco los ha considerado
como clientes en potencia, o como clientes objetivo
 Error: Se da por supuesto que las necesidades de este
grupo de no clientes y las oportunidades de negocio
asociadas con ellos pertenecen a otros mercados
Regla general: No centrarse en un nivel
específico, dirigir la mirada a todos los
niveles, buscando así la mayor captación posible
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42. CONCLUSIONES
 ¿Qué variables podemos introducir en la curva de
valor, que permitan al mismo tiempo, incrementar
el valor para los clientes, y reducir los costes para
la empresa?
 Siguiendo estas premisas, ¿cuáles podemos
eliminar, reducir, incrementar y crear?
 ¿Cumple nuestra estrategia con los criterios de
foco, divergencia, y contundencia?
 ¿Cuáles son las variables clave que inducen a
nuestros clientes a elegir otras alternativas?
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43. CONCLUSIONES (2)
 ¿Cuáles son los factores que influyen en la
decisión de los clientes para pasar de un grupo
estratégico del sector a otro?
 ¿Podemos fijarnos en un grupo de compradores
que hubiésemos pasado por alto previamente?
 ¿Qué otros productos y servicios afectan al valor
de los nuestros?
 ¿Qué elementos hay que reducir o eliminar para
dar un giro emocional a nuestra actividad
empresarial?, ¿y cuales hay que crear o potenciar?
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44. CONCLUSIONES (3)
 ¿Podemos detectar con antelación aquellas
tendencias que puedan resultar decisivas,
irreversibles, y que vayan a tener una trayectoria
clara, ¿cuáles de ellas afectarán a nuestro sector?.
Esto requiere una cultura de investigación
continua. Es difícil, pero no imposible…
 Regla general con respecto a los clientes (y no
clientes): No centrarse en un nivel específico,
dirigir la mirada a todos los niveles, buscando así
la mayor captación posible
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