1) La organización para la calidad ha evolucionado de departamentos centralizados de calidad a una mayor descentralización y responsabilización de los departamentos funcionales. 2) En las últimas décadas ha habido una expansión en el uso de equipos de calidad y una mayor delegación de autoridad. 3) Las empresas ahora involucran más a proveedores, clientes y asociaciones en actividades de calidad.
4. el proceso de planificación de la calidadguestdcdffb
El documento describe el proceso general de planificación de la calidad, que consiste en 7 pasos: 1) análisis del entorno, 2) misión de la calidad, 3) política de calidad, 4) objetivos estratégicos de calidad, 5) planes de acción de calidad, 6) aplicación de la estrategia de calidad, 7) control y evaluación. Explica cada paso del proceso, incluyendo cómo establecer la misión, política y objetivos de calidad, y los aspectos clave de la aplicación de la estrategia de calidad.
El documento describe la planificación de la calidad como el establecimiento de objetivos y procesos para cumplirlos. Explica que la planificación persigue alinear a la organización hacia un objetivo mediante la identificación de necesidades, procesos interdependientes y recursos. También cubre temas como la definición de responsabilidades, capacitación, control y comunicación.
El documento describe el proceso de planificación de la calidad para garantizar que los bienes, servicios y procesos internos de una empresa satisfagan las expectativas de los clientes. El proceso involucra seis pasos: 1) verificar el objetivo, 2) identificar a los clientes, 3) determinar las necesidades de los clientes, 4) desarrollar el producto, 5) desarrollar el proceso, y 6) transferir el proceso a las operaciones diarias. La satisfacción del cliente depende de las características del producto y servicios, y es
Este documento introduce los conceptos fundamentales de la planificación de la calidad. Explica que la planificación de la calidad es un proceso estratégico para establecer objetivos a largo plazo y definir estrategias para cumplirlos. Incluye análisis del entorno, desarrollo de una misión y política de calidad, y la creación de planes estratégicos, tácticos y operativos. El propósito es guiar a la organización para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar continuamente la calidad.
Planeación de la Calidad (Circulos de Calidad)ManualesPRO
Este documento describe los tipos de planeación de calidad, incluyendo la planeación participativa. Explica que en los años 80 en Estados Unidos cuatro tendencias principales en organización para la calidad surgieron, como asignar tareas de administración de calidad a departamentos funcionales y expandir el alcance de la administración de calidad. También describe los Círculos de Calidad, su historia, definición, objetivos, organización y temas de trabajo, notando que involucran a los trabajadores en identificar y resolver problemas.
Este documento describe los conceptos clave de procesos y mejora continua. Explica que un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que convierten insumos en productos o servicios, y que los procedimientos describen cómo realizar las actividades de un proceso. También destaca la importancia de mapear los procesos de una organización, identificar a los clientes de cada proceso, y usar el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar para mejorar los procesos de manera continua.
Gestión por Procesos y Mejora Contínua. Una mirada de desafíos.Cesar Araya
Este documento resume los conceptos clave de la gestión por procesos y la mejora continua. Explica que la gestión por procesos se enfoca en agregar valor para el cliente a través de procesos interrelacionados. También destaca 10 lecciones para los gerentes sobre mejorar procesos, como establecer objetivos claros, garantizar el compromiso de los empleados, y asegurar la responsabilidad a través de métricas de desempeño. Finalmente, identifica desafíos clave como definir estrategias, alinear a las personas con los pro
1) Los tres autores comparados (Juran, Deming, Crosby) coinciden en que la calidad está enfocada a satisfacer las necesidades del cliente. Deming define la calidad como adecuación para el objetivo, mientras que Juran la define como adecuación para el uso y Crosby como conformidad con las necesidades.
2) El diagrama de Ishikawa permite analizar las relaciones de causa y efecto entre variables que intervienen en un proceso para facilitar la solución de problemas de calidad.
3) Juran desarrolló las 6 fases de
4. el proceso de planificación de la calidadguestdcdffb
El documento describe el proceso general de planificación de la calidad, que consiste en 7 pasos: 1) análisis del entorno, 2) misión de la calidad, 3) política de calidad, 4) objetivos estratégicos de calidad, 5) planes de acción de calidad, 6) aplicación de la estrategia de calidad, 7) control y evaluación. Explica cada paso del proceso, incluyendo cómo establecer la misión, política y objetivos de calidad, y los aspectos clave de la aplicación de la estrategia de calidad.
El documento describe la planificación de la calidad como el establecimiento de objetivos y procesos para cumplirlos. Explica que la planificación persigue alinear a la organización hacia un objetivo mediante la identificación de necesidades, procesos interdependientes y recursos. También cubre temas como la definición de responsabilidades, capacitación, control y comunicación.
El documento describe el proceso de planificación de la calidad para garantizar que los bienes, servicios y procesos internos de una empresa satisfagan las expectativas de los clientes. El proceso involucra seis pasos: 1) verificar el objetivo, 2) identificar a los clientes, 3) determinar las necesidades de los clientes, 4) desarrollar el producto, 5) desarrollar el proceso, y 6) transferir el proceso a las operaciones diarias. La satisfacción del cliente depende de las características del producto y servicios, y es
Este documento introduce los conceptos fundamentales de la planificación de la calidad. Explica que la planificación de la calidad es un proceso estratégico para establecer objetivos a largo plazo y definir estrategias para cumplirlos. Incluye análisis del entorno, desarrollo de una misión y política de calidad, y la creación de planes estratégicos, tácticos y operativos. El propósito es guiar a la organización para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar continuamente la calidad.
Planeación de la Calidad (Circulos de Calidad)ManualesPRO
Este documento describe los tipos de planeación de calidad, incluyendo la planeación participativa. Explica que en los años 80 en Estados Unidos cuatro tendencias principales en organización para la calidad surgieron, como asignar tareas de administración de calidad a departamentos funcionales y expandir el alcance de la administración de calidad. También describe los Círculos de Calidad, su historia, definición, objetivos, organización y temas de trabajo, notando que involucran a los trabajadores en identificar y resolver problemas.
Este documento describe los conceptos clave de procesos y mejora continua. Explica que un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que convierten insumos en productos o servicios, y que los procedimientos describen cómo realizar las actividades de un proceso. También destaca la importancia de mapear los procesos de una organización, identificar a los clientes de cada proceso, y usar el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar para mejorar los procesos de manera continua.
Gestión por Procesos y Mejora Contínua. Una mirada de desafíos.Cesar Araya
Este documento resume los conceptos clave de la gestión por procesos y la mejora continua. Explica que la gestión por procesos se enfoca en agregar valor para el cliente a través de procesos interrelacionados. También destaca 10 lecciones para los gerentes sobre mejorar procesos, como establecer objetivos claros, garantizar el compromiso de los empleados, y asegurar la responsabilidad a través de métricas de desempeño. Finalmente, identifica desafíos clave como definir estrategias, alinear a las personas con los pro
1) Los tres autores comparados (Juran, Deming, Crosby) coinciden en que la calidad está enfocada a satisfacer las necesidades del cliente. Deming define la calidad como adecuación para el objetivo, mientras que Juran la define como adecuación para el uso y Crosby como conformidad con las necesidades.
2) El diagrama de Ishikawa permite analizar las relaciones de causa y efecto entre variables que intervienen en un proceso para facilitar la solución de problemas de calidad.
3) Juran desarrolló las 6 fases de
Este documento presenta un plan estratégico de calidad para una organización. Incluye la misión, visión y objetivos de la organización, así como una descripción de sus procesos técnicos y administrativos. Identifica las fortalezas y debilidades de la organización para implementar normas de calidad, y propone normas específicas para cada proceso junto con los pasos, tiempo y responsables para su implantación. El plan busca mejorar los procesos de la organización y su cumplimiento de normas de calidad.
El documento describe los orígenes y principios de la Administración por Calidad Total (TQM), incluyendo el mejoramiento continuo, la administración funcional transversal y el proceso Hoshin Kanri. La TQM surgió en Japón después de la Segunda Guerra Mundial y se centra en satisfacer a clientes internos y externos mediante la eliminación de desperdicios y el acortamiento de tiempos de respuesta a través de la mejora continua de procesos.
El documento describe el concepto de reingeniería y su aplicación en las organizaciones. La reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en áreas clave como costos, calidad, servicio y velocidad. Esto requiere identificar los procesos actuales, rediseñarlos enfocándose en satisfacer las necesidades del cliente, e implementar el nuevo diseño de procesos.
El documento describe varios conceptos y metodologías relacionadas con la mejora continua. La metodología Hoshin Kanri es una herramienta de planificación estratégica japonesa que integra las actividades de toda la empresa para lograr objetivos clave mediante la alineación y participación de todos los niveles. Otras metodologías discutidas incluyen el ciclo de mejora continua PDCA, el enfoque Kaizen de mejoras progresivas y la importancia de orientarse hacia el cliente y los datos.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que medir y mejorar la gestión de procesos a través de indicadores es fundamental para una organización centrada en la calidad total.
La calidad total (TQM) es una estrategia empresarial basada en un sistema de gestión integrado que tiene como objetivo la satisfacción de las necesidades del cliente. El documento describe los principios de la TQM, incluyendo la orientación al cliente, el liderazgo, la participación del personal y la mejora continua. También explica las normas ISO 9000 sobre sistemas de gestión de calidad y los elementos clave de un sistema de calidad efectivo.
Este documento trata sobre la importancia de la planificación para las organizaciones. Explica que la planificación es la primera función de la dirección y ayuda a crear directrices para el futuro de la organización. Además, detalla los tres tipos de planes - estratégico, táctico y operativo - y sus características de plazo y nivel de aplicación. Por último, define la planificación de la calidad como un enfoque estratégico esencial para un proceso de mejora efectivo y manejable que va más allá de la planificación estr
El documento trata sobre los modelos CMMI y de calidad total. Explica que CMMI es un modelo de mejora continua de procesos que provee mejores prácticas y ayuda a identificar objetivos de mejora. Describe también los niveles de madurez del modelo CMMI así como las representaciones continua y escalonada. Finalmente, detalla los niveles 1 y 2 de la representación escalonada.
Este documento describe la calidad total y los círculos de calidad. Explica que la calidad total es el enfoque más evolucionado que se centra en satisfacer plenamente las necesidades del cliente con un compromiso total de la dirección y la participación de todos los miembros de la organización. Los círculos de calidad son grupos voluntarios de empleados que se reúnen para identificar y resolver problemas relacionados con su trabajo con el objetivo de mejorar continuamente la empresa.
El documento presenta información sobre el concepto de calidad, la evolución de los sistemas de gestión de calidad y algunas herramientas gerenciales. Explica que la calidad se refiere a satisfacer las necesidades de los clientes y otras partes interesadas. Detalla las distintas etapas en la evolución del enfoque de la calidad, desde la conformidad con especificaciones hasta la calidad total. También describe brevemente el ciclo PDCA, la filosofía Kaizen y algunas herramientas como los diagramas de Ishikawa.
Este documento describe el proceso de mejora continua para mejorar la calidad. Explica que la mejora continua implica mejoras constantes a través de un ciclo de identificación de áreas de mejora, planificación, implementación, verificación y acción. Luego detalla las etapas de este proceso, incluyendo la identificación de lo que se desea mejorar, los beneficiarios, las necesidades de los clientes, la evaluación del cumplimiento, el análisis de causas, el diseño y establecimiento de propuestas de mejora, e
Este documento presenta los conceptos y pasos fundamentales para implementar un proceso de mejora continua de la calidad. En 3 oraciones: Introduce los principios de calidad como cumplir con los requisitos, prevención de errores, estándar de cero defectos y medir el costo de incumplimiento. Explica los 14 pasos del proceso de mejora continua, comenzando con el compromiso de la dirección y formando un equipo de calidad. Finalmente, destaca la importancia de educar a todos los empleados para desempeñar un papel
Este documento trata sobre la calidad en la educación. Define la calidad desde diferentes perspectivas como la percepción del cliente, el cumplimiento de especificaciones y la satisfacción de necesidades. Explica conceptos como la Gestión de la Calidad Total, el mejoramiento continuo y los círculos de calidad. Resalta que la calidad debe ser un esfuerzo de toda la organización educativa enfocado en satisfacer al estudiante.
Este documento explica el enfoque basado en procesos para la gestión de la calidad. Describe los tres planteamientos clave de este enfoque: 1) elaborar un mapa de procesos, 2) identificar la interacción entre procesos, y 3) documentar los procedimientos. También explica doce cambios paradigmáticos para la calidad y posibles estrategias para transformar la gerencia tradicional hacia un enfoque basado en procesos. El objetivo general es mejorar la satisfacción del cliente mediante la gestión efectiva de las actividades como pro
Para mejorar los procesos de una empresa, se debe obtener apoyo gerencial, comprometerse a largo plazo con una metodología disciplinada, asignar responsables de procesos y desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación centrados en el proceso. La metodología de mejoramiento de procesos de J. Harrington incluye cinco fases: organización, comprensión del proceso, modernización, mediciones y mejoramiento continuo.
calidad total ,circulos de calidad y just in timeCarlos Sevilla
1. El documento define diferentes conceptos de calidad propuestos por destacados expertos como Shewhart, Juran y Crosby.
2. Explica la evolución del concepto de calidad desde la inspección hacia la Calidad Total, que implica la participación de toda la organización y el enfoque en la satisfacción del cliente.
3. Resalta la importancia de los "Padres de la Calidad Total" como Deming, Ishikawa, Juran y Feigenbaum en el desarrollo de enfoques como el Control Estadístico de la Calidad y el Control
1. Juran y Crosby fueron pioneros en promover enfoques de calidad total en las empresas.
2. Juran propuso una trilogía para la calidad compuesta por la planificación, el control y la mejora continua de la calidad.
3. Crosby promovió cuatro principios fundamentales de la calidad: cumplir requisitos, prevención, cero defectos y medición de costos de calidad.
Este documento describe los conceptos fundamentales de la administración de la calidad total (TQM). Explica que TQM busca la satisfacción permanente de los clientes mediante el compromiso de toda la organización con la calidad. Sus principales componentes son el enfoque en el cliente, el mejoramiento continuo, y la participación de todos los empleados. El objetivo final de TQM es aumentar la productividad de la empresa y su competitividad en el mercado.
Este documento resume las filosofías y enfoques de varios pensadores clave en la calidad como Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby. Deming enfatizó reducir la variabilidad en los procesos a través de su ciclo PHVA de planificación, hacer, verificar y actuar. Juran consideró que la calidad consiste en satisfacer las necesidades de los clientes de manera rentable y propuso tres procesos para la administración de la calidad: planificación, control y mejora. Feigenbaum promovió el concepto de Control Total de Cal
1. El documento resume los principales aportes de expertos en calidad total como Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa y Taguchi, destacando conceptos como el ciclo PDCA, los 14 puntos de Deming y la trilogía de Juran.
2. Explica la evolución del concepto de calidad desde el control de calidad hasta la calidad total, y cómo los enfoques han cambiado de la conformidad a las especificaciones a la satisfacción del cliente.
3. Resalta que la calidad total es una filosofía orientada a mejorar
El documento describe la evolución del concepto de calidad total, incluyendo el control de calidad, la gestión de calidad y la calidad total. Explica los principios, modelos y metodologías de mejora de la calidad total. Concluye que la calidad total es responsabilidad de todo el esfuerzo de la organización para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos y así crear valor sostenible.
El documento presenta un resumen de 3 oraciones del marco conceptual de la calidad:
El objetivo general es que los estudiantes identifiquen el origen, evaluación y marco conceptual de la calidad para aplicar programas de administración de calidad. Se definen distintos conceptos de calidad y se describe la evolución histórica del concepto desde la inspección hasta la calidad total. Finalmente, se explican conceptos como los sistemas ISO 9000, la planeación estratégica de la calidad y el diseño para la calidad.
Este documento presenta un plan estratégico de calidad para una organización. Incluye la misión, visión y objetivos de la organización, así como una descripción de sus procesos técnicos y administrativos. Identifica las fortalezas y debilidades de la organización para implementar normas de calidad, y propone normas específicas para cada proceso junto con los pasos, tiempo y responsables para su implantación. El plan busca mejorar los procesos de la organización y su cumplimiento de normas de calidad.
El documento describe los orígenes y principios de la Administración por Calidad Total (TQM), incluyendo el mejoramiento continuo, la administración funcional transversal y el proceso Hoshin Kanri. La TQM surgió en Japón después de la Segunda Guerra Mundial y se centra en satisfacer a clientes internos y externos mediante la eliminación de desperdicios y el acortamiento de tiempos de respuesta a través de la mejora continua de procesos.
El documento describe el concepto de reingeniería y su aplicación en las organizaciones. La reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en áreas clave como costos, calidad, servicio y velocidad. Esto requiere identificar los procesos actuales, rediseñarlos enfocándose en satisfacer las necesidades del cliente, e implementar el nuevo diseño de procesos.
El documento describe varios conceptos y metodologías relacionadas con la mejora continua. La metodología Hoshin Kanri es una herramienta de planificación estratégica japonesa que integra las actividades de toda la empresa para lograr objetivos clave mediante la alineación y participación de todos los niveles. Otras metodologías discutidas incluyen el ciclo de mejora continua PDCA, el enfoque Kaizen de mejoras progresivas y la importancia de orientarse hacia el cliente y los datos.
Este documento describe los conceptos clave de la gestión y mejora de procesos. Explica que un proceso es una secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas para satisfacer las expectativas de los destinatarios. Detalla cómo describir un proceso, incluyendo sus salidas, intervinientes, actividades y recursos. Además, explica que medir y mejorar la gestión de procesos a través de indicadores es fundamental para una organización centrada en la calidad total.
La calidad total (TQM) es una estrategia empresarial basada en un sistema de gestión integrado que tiene como objetivo la satisfacción de las necesidades del cliente. El documento describe los principios de la TQM, incluyendo la orientación al cliente, el liderazgo, la participación del personal y la mejora continua. También explica las normas ISO 9000 sobre sistemas de gestión de calidad y los elementos clave de un sistema de calidad efectivo.
Este documento trata sobre la importancia de la planificación para las organizaciones. Explica que la planificación es la primera función de la dirección y ayuda a crear directrices para el futuro de la organización. Además, detalla los tres tipos de planes - estratégico, táctico y operativo - y sus características de plazo y nivel de aplicación. Por último, define la planificación de la calidad como un enfoque estratégico esencial para un proceso de mejora efectivo y manejable que va más allá de la planificación estr
El documento trata sobre los modelos CMMI y de calidad total. Explica que CMMI es un modelo de mejora continua de procesos que provee mejores prácticas y ayuda a identificar objetivos de mejora. Describe también los niveles de madurez del modelo CMMI así como las representaciones continua y escalonada. Finalmente, detalla los niveles 1 y 2 de la representación escalonada.
Este documento describe la calidad total y los círculos de calidad. Explica que la calidad total es el enfoque más evolucionado que se centra en satisfacer plenamente las necesidades del cliente con un compromiso total de la dirección y la participación de todos los miembros de la organización. Los círculos de calidad son grupos voluntarios de empleados que se reúnen para identificar y resolver problemas relacionados con su trabajo con el objetivo de mejorar continuamente la empresa.
El documento presenta información sobre el concepto de calidad, la evolución de los sistemas de gestión de calidad y algunas herramientas gerenciales. Explica que la calidad se refiere a satisfacer las necesidades de los clientes y otras partes interesadas. Detalla las distintas etapas en la evolución del enfoque de la calidad, desde la conformidad con especificaciones hasta la calidad total. También describe brevemente el ciclo PDCA, la filosofía Kaizen y algunas herramientas como los diagramas de Ishikawa.
Este documento describe el proceso de mejora continua para mejorar la calidad. Explica que la mejora continua implica mejoras constantes a través de un ciclo de identificación de áreas de mejora, planificación, implementación, verificación y acción. Luego detalla las etapas de este proceso, incluyendo la identificación de lo que se desea mejorar, los beneficiarios, las necesidades de los clientes, la evaluación del cumplimiento, el análisis de causas, el diseño y establecimiento de propuestas de mejora, e
Este documento presenta los conceptos y pasos fundamentales para implementar un proceso de mejora continua de la calidad. En 3 oraciones: Introduce los principios de calidad como cumplir con los requisitos, prevención de errores, estándar de cero defectos y medir el costo de incumplimiento. Explica los 14 pasos del proceso de mejora continua, comenzando con el compromiso de la dirección y formando un equipo de calidad. Finalmente, destaca la importancia de educar a todos los empleados para desempeñar un papel
Este documento trata sobre la calidad en la educación. Define la calidad desde diferentes perspectivas como la percepción del cliente, el cumplimiento de especificaciones y la satisfacción de necesidades. Explica conceptos como la Gestión de la Calidad Total, el mejoramiento continuo y los círculos de calidad. Resalta que la calidad debe ser un esfuerzo de toda la organización educativa enfocado en satisfacer al estudiante.
Este documento explica el enfoque basado en procesos para la gestión de la calidad. Describe los tres planteamientos clave de este enfoque: 1) elaborar un mapa de procesos, 2) identificar la interacción entre procesos, y 3) documentar los procedimientos. También explica doce cambios paradigmáticos para la calidad y posibles estrategias para transformar la gerencia tradicional hacia un enfoque basado en procesos. El objetivo general es mejorar la satisfacción del cliente mediante la gestión efectiva de las actividades como pro
Para mejorar los procesos de una empresa, se debe obtener apoyo gerencial, comprometerse a largo plazo con una metodología disciplinada, asignar responsables de procesos y desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación centrados en el proceso. La metodología de mejoramiento de procesos de J. Harrington incluye cinco fases: organización, comprensión del proceso, modernización, mediciones y mejoramiento continuo.
calidad total ,circulos de calidad y just in timeCarlos Sevilla
1. El documento define diferentes conceptos de calidad propuestos por destacados expertos como Shewhart, Juran y Crosby.
2. Explica la evolución del concepto de calidad desde la inspección hacia la Calidad Total, que implica la participación de toda la organización y el enfoque en la satisfacción del cliente.
3. Resalta la importancia de los "Padres de la Calidad Total" como Deming, Ishikawa, Juran y Feigenbaum en el desarrollo de enfoques como el Control Estadístico de la Calidad y el Control
1. Juran y Crosby fueron pioneros en promover enfoques de calidad total en las empresas.
2. Juran propuso una trilogía para la calidad compuesta por la planificación, el control y la mejora continua de la calidad.
3. Crosby promovió cuatro principios fundamentales de la calidad: cumplir requisitos, prevención, cero defectos y medición de costos de calidad.
Este documento describe los conceptos fundamentales de la administración de la calidad total (TQM). Explica que TQM busca la satisfacción permanente de los clientes mediante el compromiso de toda la organización con la calidad. Sus principales componentes son el enfoque en el cliente, el mejoramiento continuo, y la participación de todos los empleados. El objetivo final de TQM es aumentar la productividad de la empresa y su competitividad en el mercado.
Este documento resume las filosofías y enfoques de varios pensadores clave en la calidad como Deming, Juran, Feigenbaum y Crosby. Deming enfatizó reducir la variabilidad en los procesos a través de su ciclo PHVA de planificación, hacer, verificar y actuar. Juran consideró que la calidad consiste en satisfacer las necesidades de los clientes de manera rentable y propuso tres procesos para la administración de la calidad: planificación, control y mejora. Feigenbaum promovió el concepto de Control Total de Cal
1. El documento resume los principales aportes de expertos en calidad total como Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa y Taguchi, destacando conceptos como el ciclo PDCA, los 14 puntos de Deming y la trilogía de Juran.
2. Explica la evolución del concepto de calidad desde el control de calidad hasta la calidad total, y cómo los enfoques han cambiado de la conformidad a las especificaciones a la satisfacción del cliente.
3. Resalta que la calidad total es una filosofía orientada a mejorar
El documento describe la evolución del concepto de calidad total, incluyendo el control de calidad, la gestión de calidad y la calidad total. Explica los principios, modelos y metodologías de mejora de la calidad total. Concluye que la calidad total es responsabilidad de todo el esfuerzo de la organización para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos y así crear valor sostenible.
El documento presenta un resumen de 3 oraciones del marco conceptual de la calidad:
El objetivo general es que los estudiantes identifiquen el origen, evaluación y marco conceptual de la calidad para aplicar programas de administración de calidad. Se definen distintos conceptos de calidad y se describe la evolución histórica del concepto desde la inspección hasta la calidad total. Finalmente, se explican conceptos como los sistemas ISO 9000, la planeación estratégica de la calidad y el diseño para la calidad.
El documento describe los conceptos clave de la Administración de la Calidad Total (TQM), incluyendo sus orígenes y principales exponentes como Deming, Juran y Crosby. Explica que TQM implica un enfoque integral de la calidad que involucra a toda la organización, desde el diseño hasta la satisfacción del cliente. También cubre temas como los costos de calidad, la documentación de sistemas de calidad y los estándares ISO 9000.
Este documento presenta el módulo 1 de una capacitación sobre gestión de la calidad para mujeres líderes de pymes. El módulo introduce conceptos clave como calidad total, mejora continua, indicadores de calidad y benchmarking. Explica que la calidad total requiere la participación de todos los miembros de una organización y busca el éxito a largo plazo a través de la satisfacción de clientes internos y externos.
Este documento proporciona una introducción al concepto de Calidad Total. Explica que la Calidad Total se basa en la mejora continua y la satisfacción de clientes internos y externos. También describe los principios de la Calidad Total, como el compromiso de la dirección, la participación de todos los miembros de la organización y el enfoque en satisfacer las necesidades del cliente. Además, distingue entre calidad interna y externa, y explica algunas herramientas y resultados comunes de los sistemas de gestión de calidad.
El documento habla sobre conceptos clave de calidad total como la calidad total, participación de empleados, mejora continua y medidas de desempeño. Explica que la calidad total es una filosofía de trabajo orientada a la mejora continua involucrando a todos los niveles de una empresa. La participación de empleados es importante para que sean conscientes de su papel en calidad. El proceso de mejora continua consiste en planificar, hacer, estudiar y actuar iterativamente para mejorar productos y procesos. Las medidas de desempeño son neces
La Gestión de la Calidad Total se centra en la satisfacción del cliente y la mejora continua involucrando a toda la organización. Se basa en nueve criterios como el liderazgo, los procesos, y la satisfacción del cliente y del personal. Los sistemas de gestión de la calidad total siguen el modelo EFQM y premian tanto los procesos como los resultados obtenidos.
REINGENIERA, GESTION DE ADMINISTRACION CONTEMPORANEAElvisLpez14
El documento habla sobre reingeniería. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad, servicio y velocidad. Explica que la reingeniería implica cambiar radicalmente la forma en que las organizaciones conciben sus procesos. También describe los pasos y actores involucrados en un proceso de reingeniería.
El documento habla sobre la gestión de calidad. Define la gestión de calidad como tener cuatro componentes: planeamiento, control, aseguramiento y mejora de la calidad. También discute brevemente la historia de la gestión de calidad y luego lista 15 métodos populares para mejorar los sistemas de gestión de calidad, como ISO 9000, Seis Sigma y Lean Manufacturing. Concluye que la calidad total debe ser fundamental para el éxito de una empresa.
El documento describe los conceptos y desarrollos clave de la calidad total. Explica las contribuciones de pioneros como Deming, Juran y Crosby y cómo promovieron la mejora continua y el enfoque en el cliente. También destaca la importancia del liderazgo, la cultura organizacional y la comunicación con los clientes para lograr la excelencia a través de la calidad total.
El concepto de Calidad ha evolucionado y experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos como (Calidad Total). Si echamos la mirada atrás podemos ver como el concepto de calidad se ha ido ampliando progresivamente desde su origen hasta nuestros días
El documento describe los aspectos críticos para la implantación exitosa de un sistema de gestión de calidad ISO 9001, incluyendo el compromiso de la dirección, enfocarse en los procesos clave de la organización, planificar exhaustivamente la implantación, y capacitar al personal para que comprendan cómo aplicar la norma de una manera acorde a la cultura y gestión existente de la empresa.
El documento describe los aspectos críticos para la implantación exitosa de un sistema de gestión de calidad ISO 9001, incluyendo el compromiso de la dirección, enfocarse en los procesos clave de la organización, planificar minuciosamente la implantación, y capacitar al personal para que entiendan cómo aplicar la norma de manera acorde a la cultura y gestión existente de la empresa.
La gestión de calidad total es una estrategia orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. Implica la participación de toda la organización en la mejora continua de la calidad, con el objetivo de satisfacer a clientes internos y externos. La calidad total se basa en conceptos como la dirección de la calidad, la percepción de la calidad por parte de los clientes, y los resultados positivos de un sistema de calidad como la satisfacción del cliente y mayores beneficios.
Este documento resume conceptos clave de calidad como calidad total, control de calidad, aseguramiento de calidad y métricas de calidad como el Premio Deming, Premio Baldrige e ISO 9001. También describe métodos para gestionar la calidad como planificación estratégica, trabajo en equipo, mejora continua y documentación como manuales de calidad y procedimientos.
El documento presenta definiciones de calidad según la RAE y la norma ISO 8402. La RAE la define como un conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las demás de su especie. La ISO la define como el conjunto de características de una entidad que le confiere aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas. También presenta a Deming como impulsor de la calidad en Japón y sus 14 puntos para mejorar la calidad.
El documento resume el mapeo de procesos de una empresa de tecnología. Describe la importancia de definir la calidad, excelencia y objetivos, así como establecer una política de calidad. Explica que la mejora continua permite analizar problemas crónicos y desarrollar planes de acción que mejoren los resultados y beneficien a los clientes. Resalta la necesidad de involucrar la alta dirección y generar sentido de urgencia para lograr un cambio efectivo.
El documento habla sobre la mejora continua en un sistema de gestión de calidad, las inversiones para su implementación y el costo de la no calidad. Explica que la mejora continua, el enfoque al cliente y el enfoque basado en hechos para la toma de decisiones están relacionados y son aspectos normalizados clave. También menciona que medir los costos de la calidad permite expresar las actividades relacionadas con la calidad en términos financieros para la alta dirección.
Este documento presenta varios modelos de administración moderna como la reingeniería, el benchmarking y la calidad total. La reingeniería se define como la revisión y rediseño radical de procesos para mejorar medidas clave como costos, servicio y velocidad. El benchmarking implica comparar los procesos internos de una organización con los de líderes de la industria para identificar mejores prácticas. La calidad total busca la participación continua de todos los empleados para mejorar productos y servicios mediante la mejora continua de proces
El documento habla sobre el proceso de mejora continua. Explica que este proceso busca mejorar productos, servicios y procesos de manera constante. Se basa en identificar los procesos, medir cada paso y realizar acciones correctivas y preventivas para mejorar la calidad y eficiencia. También menciona que se utilizan herramientas como sistemas de gestión de calidad e ISO para lograr este objetivo.
ESPERAMOS QUE ESTA INFOGRAFÍA SEA UNA HERRAMIENTA ÚTIL Y EDUCATIVA QUE INSPIRE A MÁS PERSONAS A ADENTRARSE EN EL APASIONANTE CAMPO DE LA INGENIERÍA CIVIŁ. ¡ACOMPAÑANOS EN ESTE VIAJE DE APRENDIZAJE Y DESCUBRIMIENTO
Presentación Aislante térmico.pdf Transferencia de calorGerardoBracho3
Las aletas de transferencia de calor, también conocidas como superficies extendidas, son prolongaciones metálicas que se adhieren a una superficie sólida para aumentar su área superficial y, en consecuencia, mejorar la tasa de transferencia de calor entre la superficie y el fluido circundante.
MATERIALES PELIGROSOS NIVEL DE ADVERTENCIAROXYLOPEZ10
Introducción.
• Objetivos.
• Normativa de referencia.
• Política de Seguridad.
• Alcances.
• Organizaciones competentes.
• ¿Qué es una sustancia química?
• Tipos de sustancias químicas.
• Gases y Vapores.
• ¿Qué es un Material Peligroso?
• Residuos Peligrosos Legislación Peruana.
• Localización de Accidentes más habituales.
• Riesgos generales de los Materiales Peligrosos.
• Riesgos para la Salud.
• Vías de ingreso al organismo.
• Afecciones al organismo (secuencia).
• Video: Sustancias Peligrosas
Klohn Crippen Berger es una consultoría
especializada que presta servicios al
sector minero en estudios geotécnicos,
geoquímicos, hidrotécnicos y de
asesoramiento ambiental, reconocida por
su trayectoria, calidad y ética profesional.
1. 7.1 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
Muchas organizaciones, particularmente en las industrias manufactureras, han
centralizado las actividades relacionadas con la calidad en un “departamento de
calidad”. En el transcurso de las décadas, los nombres y el alcance de las
actividades han cambiado: inspección, control estadístico de calidad, control de
calidad, ingeniería de confiabilidad, control de calidad total, evaluación de calidad,
administración de calidad total (TQM, por sus siglas en inglés).
Durante la década de 1980 y la de 1990 surgieron en Estados Unidos cinco
tendencias importantes en la organización para la calidad:
1. Las tareas de la administración de calidad eran asignadas (o transferidas) a
departamentos de línea funcionales en lugar de a departamentos de calidad. Por
ejemplo, los estudios de capacidad de procesos fueron transferidos de un
departamento de calidad a uno de ingeniería de procesos.
2. El alcance de la administración de calidad se amplió de sólo operaciones
(pequeña C) a todas las actividades (gran C), y desde los clientes externos hasta
los externos e internos. La mayoría de las organizaciones capacitan ahora al
personal de los departamentos funcionales en las herramientas de administración
de calidad, y hacen responsables de implementar los conceptos modernos de
calidad a los empleados.
3. Ocurrió una expansión importante en el uso de los equipos de calidad.
4. La autoridad para tomar decisiones se delegó a los niveles inferiores.
5. Muchas empresas incluyen proveedores y clientes clave en las actividades de
calidad: mejora, planificación y control. El término empleado es asociación. Algunas
veces la asociación da como resultado una “corporación virtual”, es decir, una red
temporal de funciones por parte de diferentes empresas que colaboran en un
propósito específico de negocios; luego, cuando el propósito se ha cumplido, la red
se disuelve. Para más detalle, véase Christie y Levary (1998).
7.2 COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA CALIDAD
El enfoque usado para coordinar las actividades de calidad en toda una
organización toma dos formas principales:
2. 1. La coordinación para el control se logra mediante la línea regular y los
departamentos del cuerpo administrativo, principalmente mediante el empleo de
procedimientos formales y el uso de circuitos de retroalimentación. Los circuitos de
retroalimentación toman la forma de auditorías de la ejecución con respecto a los
planes; muestreo para evaluar la calidad de productos y procesos; gráficas de
control, y reportes de calidad.
2. La coordinación para crear el cambio se logra principalmente mediante el uso de
equipos de proyectos de calidad y otras formas organizacionales para crear el
cambio. La coordinación para el control a menudo es el foco de un departamento
de calidad; a veces, un foco así es tan preocupante que el departamento de calidad
es incapaz de hacer progresos importantes en la coordinación para el cambio. Como
resultado, han evolucionado algunas “organizaciones paralelas” para crear el
cambio.
7.3 EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN
El presidente de una compañía dijo esto: “Mi gente me ha decepcionado. Les dije
claramente que la calidad es nuestra primera prioridad; los capacité, y ahora, dos
años después, hay muy poca evidencia de mejora.” Él no captó la idea del liderazgo
activo. De todos los ingredientes para lograr con éxito una superioridad en la
calidad, sobresale uno: el liderazgo activo por parte de la alta dirección.
El compromiso con la calidad se asume, pero eso no es suficiente.
Se pueden identificar ciertos papeles:
• Establecer y ser parte de un consejo de calidad (del que se hablará en una sección
posterior).
• Establecer estrategias de calidad (véase el capítulo 8).
• Establecer, alinear y desplegar objetivos de calidad (véase el capítulo 8).
• Proporcionar los recursos.
• Proporcionar capacitación en metodología de calidad (véanse los capítulos 3, 4 y
5).
• Ser parte de equipos de alta dirección para la mejora de calidad que traten acerca
de problemas crónicos de una naturaleza propia de la alta dirección (véase el
capítulo 9).
• Revisar el progreso y estimular la mejora (véase el capítulo 9).
• Proporcionar recompensas y reconocimiento (véase el capítulo 9).
3. En resumen, la alta dirección desarrolla las estrategias para la calidad y asegura su
implementación por medio del liderazgo personal.
Un ejemplo efectivo es la acción que toma el jefe de una división de manufactura.
Modera personalmente una reunión anual en la que se proponen y comentan
proyectos de mejora. Al final de ésta, se concluye una lista de los proyectos que se
aprobaron para el año siguiente y se asignan la responsabilidad y los recursos para
cada proyecto.
Desafortunadamente, se debe pagar un precio por este liderazgo activo. Éste es el
tiempo. Los gerentes de nivel superior necesitarán pasar al menos el 10 por ciento
de su tiempo en actividades de calidad, con otros gerentes, y con empleados de
primera línea, proveedores y clientes.
7.4 EL PAPEL DEL DIRECTOR DE CALIDAD
Es probable que el director de calidad del futuro tenga dos papeles primarios:
administrar el departamento de calidad y ayudar a la alta dirección con la
administración estratégica de calidad (Gryna, 1993).
El departamento de calidad del futuro
¿Cuál será el futuro papel de un departamento de calidad? Las actividades
principales se indican en la tabla 7.1. La tabla indica algunas actividades
tradicionales del departamento de calidad y otras tantas salidas importantes de la
norma actual.
Observe, por ejemplo, el rubro “transferir actividades a los departamentos de línea”.
Las últimas décadas han mostrado que la mejor manera de implementar las
metodologías de calidad es por medio de organizaciones de línea en lugar de un
departamento de calidad del cuerpo administrativo.
(¿Acaso no es una pena que nos tomara tanto tiempo entender este punto?) Unas
cuantas organizaciones han hecho hincapié en este enfoque durante varios años y
algunas han sido notablemente exitosas al transferir muchas actividades de calidad
a la organización de línea.
Para lograr el éxito en dicha transferencia, los departamentos de línea deben
entender clara y completamente las actividades de las que son responsables.
Además, se debe capacitar a éstos para realizar tales actividades recientemente
adquiridas.
Ejemplos de dicha transferencia incluyen cambiar la actividad de inspección de tipo
centinela (clasificación) de un departamento de calidad a la misma fuerza de trabajo,
transferir trabajo de ingeniería de confiabilidad de un departamento de calidad al de
4. ingeniería de diseño y trasladar las actividades de calidad del proveedor del
departamento de calidad al departamento de compras.
Un papel clave del departamento de calidad consiste en ayudar a sus clientes
internos a lograr sus objetivos de calidad. En la mayoría de las organizaciones, el
cliente interno clave es el departamento de operaciones (llamado “de operaciones”
en el sector de servicios y “de manufactura” o de producción” en el sector
manufacturero). Evidentemente, la calidad y las operaciones deben ser socias, no
adversarias. Como director de calidad, el autor tenía que obtener cada año 50 por
ciento del presupuesto de su departamento de los departamentos de operaciones.
Esta experiencia provoca vívidamente que un gerente llegue a estar orientado al
cliente. Si un director de calidad realmente quiere ayudar a los clientes internos, un
paso constructivo es llevar a cabo una “investigación de mercado” interna en estos
clientes. Bourquin (1995) describe cómo una unidad de AT&T llevó a cabo una
encuesta entre los clientes internos (principalmente del departamento de
fabricación, pero también de mercadotecnia, diseño y otros más). La encuesta
contenía diez preguntas que reflejaban tanto la importancia relativa de ciertos
servicios como el grado de satisfacción con los mismos. Esta encuesta requirió de
poco tiempo o dinero, pero proporcionó una retroalimentación cuantitativa valiosa
de los clientes internos principales.
El autor cree que siempre existirá la necesidad de un departamento de calidad para
proporcionar una evaluación independiente de la calidad del producto y para pulir el
servicio que se da a los clientes internos
7.5 EL PAPEL DE LA GERENCIA MEDIA
Los gerentes medios, supervisores, especialistas profesionales y la fuerza de
trabajo son las personas que ejecutan la estrategia de calidad desarrollada por la
alta dirección.
Los papeles de los gerentes medios, supervisores y especialistas incluyen:
• Señalar los problemas de calidad para encontrar soluciones.
• Ser líderes de varios tipos de equipos de calidad.
• Ser miembros de equipos de calidad.
• Servir en las fuerzas de trabajo que ayudan al consejo de calidad a desarrollar los
elementos de sus estrategias.
• Encabezar las actividades de calidad dentro de sus áreas, al demostrar un
compromiso personal y animar a sus empleados.
5. • Identificar a clientes y proveedores, y reunirse con ellos para descubrir y atender
sus necesidades.
Cada vez más se les pide a los gerentes medios que sean líderes de equipos como
una parte continua de su trabajo. Para muchos de ellos, sus papeles como líderes
de equipo requieren de habilidades gerenciales especiales. Para el gerente de un
departamento que dirija a la gente del mismo, es común un enfoque jerárquico
tradicional. El líder de un equipo interdisciplinario de mejora de calidad enfrenta
varios retos; por ejemplo, generalmente no tiene autoridad jerárquica sobre nadie
del equipo porque los miembros vienen de varios departamentos, trabajan medio
tiempo y tienen prioridades en sus departamentos de origen. El éxito del líder de un
equipo depende de la aptitud técnica, la capacidad de hacer que la gente colabore
como equipo y de un sentido personal de la responsabilidad por llegar a una
solución del problema asignado. Liderar un equipo requiere de una variedad de
talentos y disposición a asumir la responsabilidad. Para algunos gerentes medios,
el cambio requerido en el estilo gerencial es una carga demasiado pesada; para
otros, el papel representa una oportunidad. Dietch et al. (1989) identificaron y
estudiaron 15 características de los líderes de equipos en la Southern California
Edison Company. La investigación concluyó que los líderes de equipo (en
comparación con los miembros del equipo) tienen más tolerancia para encargarse
de los contratiempos, creen que tienen gran influencia sobre lo que les sucede,
exhiben una mayor tolerancia a la ambigüedad y son más flexibles y curiosos (véase
la sección 9.6, “Proporcionar evidencia del liderazgo de la dirección”).
7.6 EL PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO
Como fuerza de trabajo nos referimos a todos los empleados, excepto aquéllos en
la dirección y especialistas profesionales.
Se recordará que la mayoría de los problemas son controlables por la administración
o por el sistema. Por consiguiente, la dirección debe (1) dirigir los pasos necesarios
para identificar y eliminar las causas de los problemas de calidad (véase el capítulo
3), y (2) proporcionar el sistema que coloque a los empleados en un estado de
autocontrol (véase la sección 5.3, “Autocontrol”).
Las sugerencias y cooperación por parte de la fuerza de trabajo son imprescindibles.
Los papeles de ésta incluyen:
• Señalar los problemas de calidad para encontrar soluciones.
• Ser miembros de varios tipos de equipos de calidad.
• Identificar los elementos de sus propios trabajos que no cumplan con los tres
criterios de autocontrol.
6. • Conocer las necesidades de sus clientes (internos y externos).
Por fin se comienza a recurrir al potencial de la fuerza de trabajo al utilizar su
experiencia, capacitación y conocimiento. Un gerente de planta dice: “Nadie conoce
un lugar de trabajo y un radio de 6 metros alrededor de éste mejor que el trabajador.”
Los objetivos de calidad no se pueden lograr a menos que se utilicen las manos y
las cabezas de la fuerza de trabajo. No hay más. A continuación se tratan algunos
de los papeles de la fuerza de trabajo en los equipos.
7.7 EL PAPEL DE LOS EQUIPOS. GENERAL
La “organización del futuro” se verá influida por la interacción de dos sistemas
presentes en todas las organizaciones: el sistema técnico (equipo, procedimientos,
etc.) y el sistema social (personas, papeles, etc.); de aquí el nombre de “sistemas
sociotécnicos” (STS, por sus siglas en inglés).
Gran parte de la investigación en los sistemas sociotécnicos se ha concentrado en
diseñar nuevas maneras de organizar las labores, especialmente a nivel de la fuerza
de trabajo. Los conceptos de equipo desempeñan un papel importante en estos
nuevos enfoques. Algunas organizaciones reportan ahora que, dentro de un año
determinado, el 40 por ciento de su gente participa en un equipo; algunas
organizaciones tienen el objetivo de que sea el 80 por ciento. En la tabla 7.5 se
muestra un resumen de los tipos más comunes de equipos de calidad. Se comentan
los equipos de proyectos de calidad en la sección 3.7, bajo el rubro “Fase de
definición”; se describen los equipos de negocios de administración de calidad en el
capítulo 6; los equipos de proyecto de calidad, los de fuerza de trabajo y los
autodirigidos se comentan en este capítulo.
Aubrey y D. Gryna (1991) describen las experiencias de más de 1 000 equipos de
calidad durante 4 años en 75 afiliados bancarios asociados a Banc One. Este
esfuerzo dio resultados significativos: $18 millones de ahorro en costos y aumento
de ingresos; una mejora del 10 al 15 por ciento en la satisfacción del cliente, y de 5
a 10 por ciento de reducción en costos, defectos y clientes perdidos. En algunos
equipos se asignaron los miembros; en otros, ser miembro fue voluntario.
En la tabla 7.6 se muestra un resumen de algunos de los resultados organizativos.
Los principales intereses son: mejorar la satisfacción del cliente; reducir los costos
y aumentar el ingreso, y mejorar la comunicación entre los empleados de primera
línea y la dirección
7. 7.8 EQUIPOS DE CALIDAD DE PROYECTOS
Un equipo de calidad de proyecto (a menudo llamado equipo interdisciplinario)
generalmente consta de aproximadamente 6 a 8 personas que se eligen de varios
departamentos para tratar un problema seleccionado de calidad. El trabajo del
equipo es llevar el proyecto a una conclusión exitosa tal como se define en la
declaración de la misión del proyecto (véase el capítulo 3 bajo el rubro “Enunciado
del problema y de la misión”). Puede ser que el proyecto sea de mejora (véase el
capítulo 3), de planeación (véase el capítulo 4) o de control (véase el capítulo 5).
El equipo se reúne periódicamente y los miembros trabajan medio tiempo, además
de realizar sus responsabilidades funcionales regulares. Los equipos se pueden
colocar físicamente o ser virtuales. Bock (2003) y Wilson (2003) tratan las reglas,
temas y herramientas para los equipos virtuales. Cuando se termina el proyecto el
equipo se deshace.
8. El equipo de proyecto consta de un patrocinador (campeón), un líder, un registrador,
miembros del equipo y facilitadores (cuando es necesario se invita a las reuniones
a otras fuentes de disciplinas, tales como contabilidad y tecnología de la
información). La dirección ejecutiva indica el inicio al seleccionar los proyectos,
establecer sus equipos, proporcionar los recursos y fomentar el uso de
metodologías formales de calidad.
7.9 EQUIPOS DE FUERZA DE TRABAJO
Un mecanismo organizacional para la participación de los empleados en la calidad
consiste en los equipos de fuerza de trabajo, llamados originalmente círculos de
calidad. (Los trabajadores también pueden participar en otros tipos de equipos,
véase la tabla 7.5.) Un equipo de fuerza de trabajo es un grupo de personas,
generalmente pertenecientes a un departamento, que se presentan voluntariamente
para reunirse durante la semana (en horario de trabajo) y tratar los problemas de
calidad de su departamento. Los miembros del equipo seleccionan los problemas y
reciben capacitación en técnicas de resolución de éstos. Observe que este equipo
es diferente al equipo de proyecto de calidad, donde los proyectos son
interdisciplinarios y seleccionados por la alta dirección, basándose en las
prioridades para las operaciones globales de la empresa.
1. Reconocer y recompensar (no necesariamente con dinero) los esfuerzos de los
trabajadores aun cuando no se adopten las recomendaciones. El dar a los
trabajadores una mayor discreción y autocontrol para actuar según sus propias
recomendaciones es una excelente recompensa.
2. Ofrecer recompensas monetarias por medio del programa de sugerencias (el cual
tal vez tenga que modificarse para acomodar las presentaciones conjuntas de los
miembros del equipo).
3. Proporcionar la capacitación suficiente para incrementar las habilidades de los
trabajadores y que puedan hacerse cargo de proyectos más complejos.
4. Establecer un sistema para que los equipos de fuerza de trabajo se amplíen a
equipos interdisciplinarios cuando sea el paso más lógico a seguir. Los equipos
pueden “cansarse” cuando sientan que han logrado todo lo que pueden por ellos
mismos y se vean en la necesidad de trabajar con sus proveedores y clientes
internos.
5. Capacitar a los gerentes medios en el uso de herramientas y técnicas de equipo
para que puedan plantear a sus subordinados la “pregunta correcta” y no ser los
“intrusos”. Estas herramientas también son útiles para los procesos propios de los
gerentes.
9. 6. Tratar con la resistencia de la gerencia media cuando se diagnostique.
típicamente, la dirección se preocupa por una pérdida de autoridad y control.
7. Medir la efectividad al enfocarse en la calidad del proceso —por ejemplo, en la
capacitación, proceso de debates de grupo, relaciones interpersonales, estilo de
liderazgo de los supervisores—, en lugar de preocuparse por resultados tales como
la reducción de derroches y costos.
Si el proceso es correcto, los resultados también lo serán, y eso reforzará la
participación del empleado, así como el compromiso de la dirección.
7.10 EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Un equipo autodirigido es un grupo de personas que trabajan juntas continuamente
y que planean, ejecutan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Esa
definición contrasta fuertemente con el sistema tradicional de Taylor de diseño de
trabajo. Lo básico en el sistema Taylor es la división de una tarea global en
pequeñas subtareas especializadas que un supervisor asigna a los individuos.
Después ese supervisor coordina y controla la ejecución y se hace cargo de la
inspección general de los trabajadores.
Por el contrario, aquí hay dos ejemplos de equipos de trabajo autodirigidos:
• En una planta de aparatos electrónicos, un equipo de ensamblaje maneja todos
los aspectos del pedidode un cliente: lo recibe; prepara los componentes; ensambla
y suelda las placas de circuitos; las prueba y envía; monitorea los niveles de
inventario, y procesa todo el papeleo.
• En una compañía de seguros (la Aid Association for Lutherans), el trabajo estaba
originalmente organizado en tres áreas: seguro de vida, seguro médico y servicios
de apoyo como la facturación. Con el nuevo diseño organizacional, equipos de 20
a 30 empleados realizan las 167 tareas que antiguamente se dividían entre las tres
secciones funcionales. Ahora los agentes de campo tratan solamente con un grupo.
El resultado es un tiempo de procesamiento de casos más corto.
7.11 SELECCIÓN, CAPACITACIÓN Y RETENCIÓN DE PERSONAL
Selección de personal
Norrell, una empresa de recursos humanos, proporciona a las empresas cliente
ayuda tradicional temporal, personal dirigida y servicios de subcontratación. Una
encuesta entre más de 1 000 de sus clientes aclaró la definición de calidad del
cliente como “excelencia del personal”. La excelencia se definió en términos de ocho
10. criterios para puestos de oficina y nueve para puestos técnico-industriales. Estos
criterios se emplean para seleccionar y capacitar al personal asignado a las
empresas cliente. En otro ejemplo basado en una encuesta de cinco organizaciones
de servicio y nueve manufactureras, Jeffrey (1995) identificó 15 competencias que
tales organizaciones y sus clientes consideraron importantes en sus actividades de
servicio al cliente por parte de los empleados de primera línea. Muchas de estas
competencias aplican tanto a ese personal como al de funciones administrativas.
Capacitación
Un ingrediente imprescindible de un programa de calidad amplio es la extensa
capacitación. La tabla 7.9 identifica los participantes y el tema.
La experiencia en la capacitación ha identificado las razones por las que fallan
algunos programas de capacitación:
• Fracaso al proporcionar capacitación que no se usará. En demasiados casos, se
da capacitación a empleados que tienen muy poca o ninguna oportunidad de
utilizarla sino hasta muchos meses después (si es que lo hacen). Un enfoque
mucho mejor programa la capacitación para cada grupo cuando se necesita: la
capacitación “justo a tiempo”.
• Escasez de participación por parte de los gerentes de línea en el diseño de la
capacitación. Sin esta participación, la capacitación a menudo se orienta hacia la
técnica en vez de hacia el problema y el resultado
• Confianza en el método del seminario de la capacitación. Particularmente en el
mundo industrial, la capacitación debe ser altamente interactiva, es decir, debe
permitir que un aprendiz aplique los conceptos durante el proceso de capacitación.
• Comunicación deficiente durante la capacitación. La tecnología de calidad,
particularmente la metodología estadística, puede ser confusa para algunas
personas. Se pueden obtener muchos beneficios si se enfatizan el lenguaje sencillo
y las técnicas gráficas.
Retención
El aumento de la inversión de recursos en la selección y la capacitación ayuda a
retener a los empleados con habilidades. Por supuesto, la compensación también
contribuye de forma imprescindible en la retención de los empleados. Sin embargo,
otros factores también son esenciales, incluyendo:
1. Proporcionar planeación y desarrollo de carrera profesional.
2. Diseñar puestos para el autocontrol (véanse los capítulos 13 y 14).
11. 3. Otorgar el suficiente empowerment y otros medios para que el personal se
supere.
4. Eliminar las fuentes de estrés y desgaste en el puesto.
5. Proporcionar entrenamiento continuo al personal.
7.12 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO DE CALIDAD Y ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTO TRADICIONAL
En este capítulo ya se trató el equipo del proyecto de calidad, un equipo formado
para manejar problemas específicos de calidad (mejora, planeación y control de
calidad). El principal enfoque de un equipo así es la calidad en términos específicos,
como, por ejemplo, un defecto recurrente en una producción actual. El término
administración de proyectos tiene un significado diferente que data de la década de
1950. La administración de proyectos, por lo general, significa planeación y control
de horarios y programaciones de costos y de calidad para un particular conjunto de
actividades que producirán un resultado definido, como un servicio o producto
complejo. Se aplicaron por primera vez en productos de defensa y en proyectos de
construcción.