1. C_
Las competencias ogon^aiog e linf empresa se pue- ^JC/apgffdades insustituibles: son capacidades que lio
den identificar por medio de^ cuatro criteno?S}de elec- poseen equivalentes estratégicos y que no se pueden
sustituir fácilmente, fpüantó más difíciles de susti-
tuir, tanto mayor es su valor estratégico. Cuanto mi-
Capacidades valiosas:,^on las que ayudan a la empre- nos visibles, tanto más difícil es encontrar un susti-
sa a neutralizar amenazas ambientales o a explorlr tuto, por lo que es mayor el desafío para los comf
oportunidades también ambientalé^Estas capaci- petídores que traten de imitarlas.|El conocimiento
dades generan valor para la empresa — ya que ex- corporativo y las relaciones de trabajo basadas en la
ploran oportunidades o neutralizan amenazas ex* confianza son capacidades difíciles de identificar y
ternas— y permiten que formule o implante estratej- de imitar.
gias capaces de generar valor para los clientes.
-^ Capacidades raras: son aquellas que ningún otro o po- Las competencias esenciales sori la base de la coifi-
cos competidores actuales o potenciales poseen." Si petitividad organizacional ;y casi siempre dependen del
una capacidad es común a muchas empresas es pocp talento de las personas.
probable que constituya una fuente de ventaja com-
petitiva para cualquiera de ellas. La ventaja compe-
titiva se da cuando una empresa desarrolla y explo- ESTILAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS"
HUMANOS
ra capacidades diferentes a las de los competidores. *
(jtCapacidades difíciles de imitar: son las que otras em-,: Si la estructura organizacional es importante, la cul-
presas no pueden desarrollar con facilidad y ragi- tura organizacional no lo es menos. Las suposiciones
dez. Una capacidad puede ser difícil de imitar por reinantes en la organización respecto de la naturaleza
tres motivos, ya sean aislados o por una combirta- humana, influyen poderosamente en la ARH. De igual
ción de ellos. forma, las organizaciones se diseñan y se administran
[ Identificación
(Mas
[competencias
esenciales
Análisis de
; Criterios ' )a cadena
de valor
elección1
Figura EL6 Componentes del diagnóstico estratégico de la organización.11

2. 10 BARNEY, J. B., "Firm resources and sustained competí- 11 CHIAVENATO, Idalberto y Aráo SAPIRO, Plcmejamen-
tíve advantage", Journal of Management, 1999, v. 17, pp. 99-120. to estratégico, op, cit.
102 PARTE II EL SISTEMA DE ADMINISTRAC ION DE RECURSOS HUMANOS
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