Este documento presenta los pasos clave para implementar un pensamiento estratégico efectivo. Primero, se debe conocer a uno mismo y a la empresa mediante un análisis interno. Luego, se debe analizar el mercado y los clientes mediante un análisis externo. También se debe estudiar a la competencia. Con estos análisis, se pueden explotar los puntos fuertes, cubrir los débiles y desarrollar una estrategia apropiada que considere todos los factores internos y externos.

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Pensamiento Estratégico Introducción
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el
advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de
dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a
alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar
nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.
El pensamiento estratégico es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o
profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el
pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución
de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una
herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.
El pensamiento estratégico ha estado siempre muy ligado al ámbito militar y es aquí donde
más se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado
también al pensamiento estratégico, incluso intercambiando fuentes, conocimientos e
inspiración, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya
sea ganar una guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo,
la estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.
Poseer pues un pensamiento estratégico es tener una llave para abrir la puerta que
queremos y cultivarlo es mucho más sencillo de lo que pueda parecer.
El talento estratégico le permite ordenar la confusión y descubrir el mejor camino para seguir
adelante. Como los demás talentos, no se trata de una capacidad que pueda ser enseñada.
Es un proceso de pensamiento singular, que le permite contar con una perspectiva especial
del mundo. Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos o patrones donde otros
no pueden ver más que una opción o la complejidad. Atento (a) a estos patrones, usted
contempla las diferentes alternativas, preguntándose siempre qué pasaría si la opción
elegida no es la correcta. O bien qué pasaría si hubiera sucedido otra cosa; estas preguntas
recurrentes le ayudan a anticipar y a evaluar los posibles obstáculos. Guiado (a) desde esta
posición, usted puede seleccionar el camino más indicado. Así mismo va descartando
aquellos caminos que no conducen a ningún lado, los que causan resistencia y los que son
confusos. Así, usted elimina, define su estrategia y actúa. Las características de su talento
se resumen después de anticipar dificultades y de escoger alternativas.
No es algo de genios, es un resultado del trabajo y el sentido común, por ello vamos a dar
una serie de claves para poder implementar un pensamiento estratégico a lo que hacemos
y aumentar las posibilidades de tener éxito con eso que hacemos, como a continuación se
muestra, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el conocimiento y el
análisis.
Claves para poder implementar un pensamiento
estratégico
Paso 1: Conócete a ti mismo.
No hay mayor verdad ni axioma que más repitamos, muchas veces nos encontramos con
cuestionarios acerca de la personalidad o las capacidades emprendedoras de las personas
de una empresa y en un 90% mucha gente las obvia con desdén. Es muy cierto que muchas
de ellas son verdaderas obviedades, pero no hay nada más oculto que lo obvio. Debemos
saber cuáles son nuestras capacidades personales y cuáles nuestros puntos débiles, eso
nos servirá, entre otras muchas cosas, para saber cuándo debemos delegar, para formar

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equipos de personas equilibrados, para compensar esas debilidades y que no puedan ser
aprovechadas por competidores etc.
Por Internet circulan cantidad de cuestionarios al respecto, a veces, rellenar alguno y meditar
las conclusiones puede descubrirnos algún flanco por cubrir o alguna cualidad por explotar,
pero lo que sí es cierto es que el tiempo no será perdido.
El resultado final debe ser conocer nuestros propios puntos fuertes y débiles, así como los
de nuestro equipo si lo tenemos.
Paso 2: Conoce tu empresa:
Conocer los puntos débiles y fuertes de tu empresa hará que sepas qué opciones van a ser
correctas y cuáles son más susceptibles de fracasar. Analiza su producción, su distribución,
sus finanzas y cualquier parte de su estructura o funcionamiento que te parezca importante,
debes conocerla bien, saber si dos meses de tesorería escasa la van a ahogar o si es la
distribución a tiempo o el servicio nuestro punto fuerte, el cual deberemos desarrollar e
inculcar en la mente de nuestros clientes.
El resultado final debe ser poseer un análisis interno, principalmente realizado en las
empresas a través de la metodología F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) y que se basa en algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar,
analizar y plasmar por escrito dichos elementos en un papel. Esto ayudará enormemente a
la ejecución de esta tarea, tras la cual aflorarán una serie de puntos destacados sobre los
que seguramente se podrá trabajar para optimizar la empresa. Principalmente a la hora de,
como ya se ha nombrado, explotar fortalezas y cubrir debilidades.
Paso 3: Conoce el terreno:
Siguiendo el símil militar no es lo mismo una batalla en el mar que una emboscada en las
montañas, de manera que si conoces el terreno te podrás preparar adecuadamente y no
aparecerás con tus botas de montaña para cruzar el océano.
Esta analogía trata de hacer ver que el pensamiento estratégico tiene siempre en cuenta y
trata de conocer lo más posible el contexto en el que se mueve nuestra actividad, es decir,
el mercado y los que los componen, los clientes.
Teniendo en cuenta que dichos clientes son como la savia que da vida a nuestra empresa,
este debe ser un elemento conocido hasta la extenuación, o de lo contrario correremos el
riesgo de levantarnos un día y ver que ya no están ahí. Así pues, para pensar
estratégicamente debemos planificar nuestras acciones de acuerdo al "terreno" donde se
van a desarrollar, es como el decorado de una obra, aunque en este caso interactúa, de
manera primordial, con lo que hagamos en él, por ello debe estar todo ligado a la hora de
desarrollar nuestros planes y no obviarlo si no queremos tropezar con piedras que ni siquiera
vimos que estaban ahí.
Para conocer el terreno es necesario analizar a los clientes, sus gustos, sus motivaciones,
en especial aquellas por las cuales se deciden a comprar un producto o contratar un servicio.
Si encontramos esa clave tendremos la ventaja primordial, pues sabremos qué ofrecerles
para conseguir que nos compren a nosotros. Igualmente deberemos analizar el mercado, si
está en auge o declive, qué triunfa y que no. Si la situación económica, social y legal es
adecuada o nos hace tener algún hándicap etc.

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El resultado final debe ser un análisis externo, a través del cual conocer todas estas
características, investigar las que no sabemos, pero puedan ser esenciales y tenerlo por
escrito como elemento de referencia a la hora de desarrollar nuestra estrategia.
Otro consejo útil es no ensanchar demasiado nuestra línea de frente. Es decir, debemos
concentrarnos en un segmento, el más adecuado para nuestro negocio, pues si somos
demasiado dispersos nunca conseguiremos un efecto sensible. El viejo refrán "el que mucho
abarca, poco aprieta", se convierte aquí en una premisa a tener muy en cuenta.
Paso 4: Conoce a tu competencia:
Salir al mercado es como una partida de ajedrez, no juegas tú solo y por tanto lo que hagas
será contestado por aquellos que, como tú, intentan abrirse un hueco en el mercado. De
esta manera no podemos estar sólo atentos a nuestros movimientos sino a las posibles
reacciones que pueda haber por parte de nuestros competidores.
Para poder "jugar" con garantía debemos conocer lo más posible a nuestros adversarios,
sus puntos fuertes y débiles, quienes son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, etc. A
esto se le llama hacer un análisis de la competencia y disponer de uno debe ser el resultado
final. Normalmente nos centraremos en aquellos que son nuestra competencia más directa
y observaremos sus reacciones, intentando explotar sus puntos débiles.
A la hora de pensar estratégicamente éste se puede convertir en uno de los puntos más
importantes, ya que es un factor a vencer que es dinámico, es decir que no es un escollo
similar a subir una montaña, que permanece igual, con las dificultades fijas, sino que
reacciona y es inteligente.
Paso 5: Explotar los puntos fuertes:
El pensamiento estratégico, a la hora de diseñar acciones y tácticas tiene en cuenta los
puntos fuertes (de la empresa, de uno mismo etc.) y los explota, ya que, probablemente
resolveremos mejor un problema, o encontraremos antes la solución a través de un camino
que utilice nuestros puntos fuertes.
Dichos puntos fuertes se "contextualizan", es decir se analizan teniendo en cuenta el
contexto externo, la competencia etc. y se busca la mejor manera de utilizarlos teniendo en
cuenta como les afectan estos elementos del contexto.
Igualmente, los puntos fuertes de la competencia son analizados y a la hora de trazar un
camino e implementar una estrategia se intenta buscar una vía que evite la confrontación
con dichos puntos fuertes.
Paso 6: Cubrir los puntos débiles:
Igual que los puntos fuertes deben ser explotados, los débiles deben ser cubiertos o
enmendados. Los puntos débiles de nuestra empresa o actividad (incluyéndonos a nosotros)
debemos conocerlos nosotros y nadie más y debemos ser autocráticos, reconocerlos y
poner los medios para enmendarlos.
Debemos pensar que nuestra competencia, a la hora de implementar su estrategia, utilizará
el mismo esquema de pensamiento que nosotros y buscará una vía por donde explotar
nuestros puntos débiles. Por ello es importante que trabajemos para enmendarlos.
Paso 7: Preparar la estrategia:

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El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores nos dará múltiples pistas sobre la
estrategia que debemos emplear (de hecho, muchas veces el simple análisis ya nos dice,
casi a gritos, lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben
ser pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no podemos pensar en
acciones que obvien elementos tan importantes como la competencia o el mercado, o que
precisen de nuestros puntos más débiles para llevarse a cabo con éxito (por ejemplo, si
somos una pequeña empresa cuyo punto débil es la estructura financiera, es de locos
embarcarse en una estrategia basada en la guerra de precios)
Las acciones, a su vez, deben tener un objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea
de maximizar la satisfacción del cliente cuando cubramos sus necesidades. Esa es la verdad
más inmutable del mundo empresarial, si es nuestra guía, estaremos en el buen camino.
El pensamiento estratégico sirve para resolver problemas, para intentar "ganar batallas" y
es una herramienta al alcance de todos. Su aplicación en el mundo de la empresa puede
llegar a marcar una palpable diferencia. Si sigues estos pasos en tu esquema de
pensamiento, la formulación o elección de una estrategia, que trataremos en futuros
artículos, será mucho más clara y mucho más efectiva.
Proceso de la Planificación Estratégica
En términos generales, la PE se implanta en al menos ocho pasos; de éstos, los primeros
seis describen la planificación misma, su implantación, y los últimos dos señalan la
evaluación del proceso.
No obstante, sería poco riguroso pretender indicar aquí que estos ocho pasos son los únicos
y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente, presidente o
líder, deberá diseñar los mecanismos, los instrumentos y la metodología que considere más
conveniente para el caso particular que lo toqué manejar. No existen en administración
recetas únicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas de
experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre será posible
sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos
autores que sobre la materia han escrito.
PASO 1: Identificación de la misión actual de la organización, sus
objetivos y estrategias
Cualquier empresa u organización, así sea esta de negocios o no lucrativa, o bien del sector
público, necesita de una misión. Una misión se define como la razón de ser de una
organización en su contexto, en su entorno. El concepto de misión no es una moda, ni
reemplaza al concepto tradicional de "propósitos" o de "objetivos", ya que en realidad
constituye un concepto estratégico para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su
estrategia corporativa. La pregunta correcta que define la misión de una empresa es la
siguiente: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? La respuesta pertinente obliga a los
ejecutivos y administradores de la empresa a definir con presión el ámbito de sus productos
o servicios como beneficios esperados por sus clientes actuales y potenciales. Los
componentes de la definición de una misión son el mercado de consumidores, el producto,
la tecnología, la preocupación por sobrevivir, la filosofía de la empresa, el auto concepto de
la organización y su preocupación por la imagen pública.
Una declaración correcta de misión proporciona la clave para precisar la razón de ser de la
empresa y por lo tanto orienta todo el proceso de la planeación estratégica.
PASO 2: El análisis del entorno externo.

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El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y en la definición de
la estrategia de la empresa. Los elementos del entorno definen las opciones disponibles
para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla que posea una
estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del ambiente. Un análisis
ambiental les permite a los administradores definir las oportunidades y las amenazas y, por
otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa. Respecto del
comportamiento de las variables del entorno (política, sociedad, economía, legislación,
tecnología, cultura, competidores, mercado, etc.) es necesario que los administradores
conozcan las tendencias y las megatendencias que tarde o temprano puedan influir, sino es
que determinar, la existencia de la firma.
PASO TRES: Identificación de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar críticamente el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora
evaluar aquellas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de
oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos
rentablemente. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la
mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto unas como otras deben verse
oportunamente a fin de que la empresa esté en condiciones de tomar decisiones de modo
oportuno. El análisis de las oportunidades y amenazas sugiere un enfoque amplio de la
administración de la empresa, pues lo que para una organización representa una
oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.
PASO CUATRO: Análisis de los recursos de la organización.
Una mira al exterior supone al mismo tiempo una mirada al interior de la organización, pues
las fortalezas y las debilidades, lo mismo que las oportunidades y las amenazas, pueden ser
tanto externas como internas. Entendemos por recursos todos los potenciales que la
empresa posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y
tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo,
capacitación y cultura, entre otros). En este sentido, habrá que ver si la organización cuenta
con los recursos necesarios para enfrentar las oportunidades y las amenazas, y en todo
caso aprovecharlas o, en su caso, evitarlas y/o superarlas. Algunas preguntas guía son las
siguientes:
• ¿Qué habilidades tienen los ejecutivos de la compañía
• ¿Qué destrezas tienen los empleados?
• ¿Contamos con la tecnología necesaria?
• ¿Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrán de ser respondidas antes de dar un paso definitivo
y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no medidas y evaluadas.
PASO CINCO: Identificación de las fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente; por otro lado, también es fortaleza cualquier recurso de que dispone en
modo preferente a sus competidores. En contrasentido, las debilidades son actividades en
las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no
posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos excepcionales, mejores que
los de sus competidores más cercanos, entonces la empresa realmente cuenta con una
ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe aprovechar antes que sus competidores,
pues de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.

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PASO SEIS: Revalorización de la misión y objetivos de la
organización.
La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la
empresa. El análisis cruzado de las fortaleza y debilidades en relación a las oportunidades
y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como "Análisis FODA"., el
mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro secciones
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades
que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se
encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF
la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las amenazas que se le presenten;
por último, en el cuadrante AD la organización se encuentra en posición crítica, pues se le
presentan amenazas y ella se encuentra en posición de debilidad.
Un análisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una posibilidad real
de evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento
fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misión,
su visión y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como ¿Son realistas?
¿Requieren adaptación? ¿Es preciso replantear la misión de la empresa? Si se requieren
cambios, entonces es altamente prudente que la alta dirección de la empresa emprenda
innovaciones de rumbo, en caso contrario es preciso entonces que la empresa empiece a
diseñar una estrategia para hacer realidad los planes.
Tal vez sea necesario insistir aquí en que regularmente el concepto de misión no ha sido
entendido cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeación estratégica, pues
suele tomársele como sinónimo de "propósitos" y de hecho muchos consideran que el
término "misión" es meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma
de decirle a los propósitos. Esto es falso, pues el concepto de misión responde precisamente
a una necesidad estratégica, de tal modo que la misión sea capaz de expresar la razón de
ser de la empresa u organización en su contexto, definiendo con claridad los beneficios que
le ofrece al mercado, las necesidades de sus clientes y los valores que la compañía posee
y que constituyen su filosofía empresarial.
PASO SIETE: Formulación de estrategias.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente
algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los costos,
de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones serán más
compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo esencial es que la
empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus más
cercanos competidores pues de esta manera logrará obtener una ventaja competitiva. De
modo que el referente más crítico para elegir la mejor estrategia es precisamente la
competitividad.
PASO OCHO: Implantación de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es
tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien
pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la
estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos
en definir no solo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la
empresa, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación, llamada también
secundaria, pues tan importante es la una como la otra.

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PASO NUEVE: Evaluación de resultados.
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control
nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la
par, durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y
evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia de parámetros de
referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas
tales como ¿Qué tan efectivas han sido nuestras estrategias? ¿Qué ajustes son necesarios?
Aquí podremos saber qué tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones
los administradores estarás en capacidad de tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los administradores
de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar
estratégicamente y de otorgar planes de largo plazo para sus compañías u organizaciones.
Será necesario puntualizar que la planeación, como la organización y el control, son
ciertamente sistemáticos, es decir, "iterativos", y esto significa que una parte está contenida
en la otra de modo infinito. Se planea la organización, pero también se organiza la
planeación. Por otra parte, toda planeación es necesariamente dinámica, cambiante, tanto
como el entorno también lo sea.
Otros aspectos de la planeación estratégica.
Se pueden incluir los siguientes:
• Identificación de todos los recursos disponibles- personales, materiales,
tecnológicos, oficinas, asistencia;
• identificación de aquellas tareas que pueden ser llevadas a cabo por contratistas o
asistencia externa;
• identificación de otras agencias y organizaciones que cuentan con atribuciones
formales en el proceso y establecimiento de sistemas efectivos de coordinación;
• establecimiento de un proceso adecuado de revisión después de cada actividad
importante;
• creación de programas de capacitación para el personal;
• preparación de los sistemas más adecuados para la elaboración de presupuestos y
el control de costos.
Es fundamental hacer una revisión general de las necesidades a fin de asegurar un campo
de juego parejo y tan practicable como sea posible para todos los contendientes.
Necesidades y beneficios de la Planificación
Estratégica:
• Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
• Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
• Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
• Asigna prioridades en el destino de los recursos.
• Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
• Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando
los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.