Planificación, control interno e indicadores de gestión

1. El Planeamiento Estratégico y el
Control de Gestión
Estela Dávila, Tania

2. El Planeamiento Estratégico
Eficacia de la
Empresa
Estimula la autorrealización
y satisfacción
Evaluar y
controlar
Planeamiento
Estratégico
Adaptación al
cambio
Consiste en crear un sistema flexible e
integrado de objetivos y sus
correspondientes estrategias y luego
evaluar su cumplimiento.
Coordinar
esfuerzos
Planeamiento Estratégico
Planeamiento Específico
Planeamiento Operativo
Accionistas/Directores (Largo Plazo)
Gerencias Línea/Área (Mediano Plazo)
Sub Gerencias/Jefaturas (Mediano Plazo)

3. El Proceso de Planificación Estratégica
(I) Formulación del
concepto estratégico
•Determinación de la
visión
(II) Formulación del
plan estratégico:
Definición de la
estrategia
•Objetivos estratégicos
(III) Formulación de los
planes tácticos
Operacionales: La acción
del corto plazo
(IV) Ejecución de los
Planes y Control
•Objetivos operativos
•Ejecución
•Misión
•Metas estratégicas
•Metas operativas
•Análisis FODA
•Plan de acción
•Plan de acción
•Lineamientos y
políticas
•Recursos para ejecutar
el plan de acción
•Recursos para ejecutar
el plan de acción
•Valores
Retroalimentación (feed back)
•Sistema de Control
Interno: Indicadores

4. Relación entre conceptos
VISION
MISION
OBJETIVOS
DIAGNÓSTICO
SITUACIONAL
INDICADOR
META
RECURSOS
PRESUPUESTO
PLANES
ACCIONES
RESPONSABLE
POLÍTICAS
VALORES

5. Relación entre conceptos
ORGANIZACIÓN
La organización es la forma como interactúan y coordinan los individuos y
recursos de una institución o empresa, para lograr un fin o resultado.
ESTRUCTURA
El orden en la empresa es un proceso interno y continuado de asignación
formal e informal de tareas a las personas, no a la empresa. La asignación
formal es lo que se denomina “estructura”. Básicamente facilita el logro de
la estrategia y aclara responsabilidades

6. Estructura Organizacional
SISTEMAS DE
CONTROL
SISTEMAS DE
PLANIFICACIÓN
Estructura
Organizacional
SISTEMAS DE
INCENTIVOS
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
Clima Organizacional
Cultura Organizacional
RESULTADOS

7. Necesidad de Alineamiento
Hacia dónde queremos llevar a la organización?
Comunicación y despliegue
Objetivos
Procesos de la Organización
Feedback
Estamos logrando
los objetivos de la
organización?
Indicadores y
mediciones

8. Análisis de Procesos
Productividad =
Resultado
Recurso
Eficacia
Resultado
Meta
Eficiencia
=
=
F(Eficacia,
Productividad,
k)
Meta
Entradas
Salidas
Procesos
Eficacia
Productividad
Efectividad
=
F(Eficiencia,
Eficacia,
Productividad,
N)
Eficiencia
Productividad

9. El Control de Gestión
Herramienta de apoyo a la alta dirección, la cual por medio de información
generada periódicamente, permite conocer qué está ocurriendo en cada
momento en las áreas, o negocios que se consideren fundamentales.
Deriva de la estrategia
Se adecua a la estructura
Es un compromiso organizacional, incide en el
comportamiento
Busca equilibrio entre el corto y largo plazo
Definir indicadores, es definir señales

10. Diseño de un Sistema Integrado de Control de Gestión
PRINCIPIOS BÁSICOS DE UN SICG
Claridad y simplicidad, Adaptabilidad, Eficacia y Eficiencia, Continuidad y
Objetividad
•Lograr que los objetivos
corporativos, departamentales, etc.
•Permite descentralizar en
operaciones, interfuncionalidad.
•Evitar conflictos entre los objetivos,
la empresa, los departamentos y
los objetivos personales.
•Coordinar esfuerzos de distintas áreas
de la empresa
•Detectar problemas y las necesidades de
control a tiempo.
Funciones de un
Sistema Integrado
De Control de
Gestión

11. Balanced Scorecard (BSC)
El BSC traduce la visión y objetivos en Indicadores/Mediciones del
desempeño de la organización.
CLIENTES
¿Cómo me deben ver mis
Clientes para ser exitoso?
FINANZAS
¿Qué objetivos financieros
debo perseguir para ser
exitoso?
Pers
pecti
vas
del
BSC
Visión y
Estrategia
PROCESOS INTERNOS
¿En qué procesos debemos
ser los mejores?
APRENDIZAJE
¿Cómo mantener la
Capacidad de cambio y
mejora?
Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulado con la visión y estrategia

12. Cómo se construye un BSC
MAPA DE OBJETIVOS = RELACIÓN CAUSA EFECTO
Debe contener: Objetivos definidos, clasificación por perspectivas,
elaboración del mapa causal, revisión vertical.

13. TABLA BALANCEADA: Objetivos, Indicadores, metas, actividades
Debe: determinar indicadores para cada uno de los objetivos, definir apoyo
tecnológico, desarrollar acciones de monitoreo establecer puntos de
aprendizaje a partir de la construcción y empleo del BSC.
TABLA BALANCEADA
Objetivos
Mediciones
Indicadores
Rentabilidad
RSI
Mejor la Satisfacción del
cliente
Compras
repetidas
Modernizar el proceso % del proyecto
de producción
avanzado
Reentrenar al personal
Disponibilidad
en tecnología de
de habilidades
información
Líneas de Metas (Año
Base
N+1)
Iniciativas
14% anual
Implantar
costos ABC
0.3
0.6
Programa de
calidad de
fidelización
n.d.
60% año 1
Programación
de instalación
0.25
50% año 1
75 % año 2
Plan
Capacitación
para todos
0.1

14. Indicadores de Gestión
Un indicador es una medición cuantitativa que entrega un resultado, una
alerta, una señal de una situación, al comparar uno o varios datos, variables
o aspectos relacionados a la vez (fórmula), para un determinado período.
Ejemplo: Periodo promedio de cobranzas: Cuentas por cobrar * 360 d
Ventas anuales
Cuentas por cobrar = S/. 100 000
Ventas Anuales
= S/. 600 000
Meta
= 65 d
Periodo Promedio = 60 días
Deben concentrarse en los elementos/características importantes del
objetivo y meta a medir.
Deben mediante una relación simple evaluar las metas cuantitativamente.
Dice si un objetivo es o no exitosamente logrado.
Provee una base para el monitoreo y evaluación.

15. Características o requisitos de un buen indicador
ALINEAMIENTO AL OBJETIVO O ESTRATEGIA
Sustancial , es decir que tratar de medir aspectos relevantes de la estrategia
y/o negocio, centrando atención en medir el grado de cumplimiento de los
objetivos de la institución o área a evaluar.
Objetivo: Mejorar Eficiencia de la Cobranza
Meta1: 65 dias
Indicador: Periodo promedio de cobranza
Meta2: 90%
Indicador: % Clientes puntuales
Independiente, debe emplearse para medir resultados que dependan
Independiente
fundamentalmente por las acciones de la institución, área, grupo
responsables, al cual se desea evaluar.
Objetivo: Mejorar Eficiencia de la Cobranza
Indicador: Periodo promedio de cobranza
Interna: Depende únicamente de la gestión de la empresa
Externa: Situación económica país: recesión pobreza

16. Características o requisitos de un buen indicador
VIABLE
Cuantitativo, debe identificarse claramente las variables y datos
Cuantitativo
cuantitativos y debe definirse las unidades que faciliten la medición y
posibiliten la comparación o evaluación y la fórmula a emplear.
Meta 1: 65 d
Indicador: Periodo promedio de cobranza
(Cuentas por cobrar * 360 dias) / Ventas anual
Cuentas por cobrar = S/. 100,000
Ventas anual = S/. 600,000
Periodo promedio de cobranzas: S/.100,000 * 360 d / S/.600,000
: 60 días
Verificables, debe existir alguna fuente de información para extraer los
Verificables
datos y variables, la información considerada debe ser confiable y debe
estar sustentada en sistemas que puedan ser auditados.
Meta 1: 65 d
Indicador: Periodo promedio de cobranza
Estados Financieros: El área contable entrega reportes formales.

17. 3. TIPOS DE INDICADORES
•INDICADORES DE PERFORMANCE miden resultados o
efectos, son del nivel final y miden también el
cumplimiento del propósito. Aspectos en que inciden
costos, calidad, oportunidad, entrega.
•INDICADORES DE EFICIENCIA miden el nivel de eficiencia
en el empleo de recursos o factores comparandolos con
los productos y/o resultados.
•INDICADORES DE PROCESOS miden resultados en la
ejecución de los mismos, pueden emplearse para
considerar uno o mas aspectos del proceso.
.

18. Indicadores de Perfomance
Indicadores de Procesos 1
Indicadores de Procesos 2
Input
Input
Input
Indicadores de Eficiencia

19. Formato: Ficha de Indicador
Indicador
Margen de Ventas
Definición
Este indicador permite medir el nivel de rentabilidad obtenido en las
ventas del periodo
Objetivo
Incrementar Rentabilidad de las Ventas
Eq. Relacionados
Todas las Areas
Tipo
Perfomance
Formula de Cálculo
Utilidad Neta / Ventas totales * 100
Fuente auditable
Estados Financieros auditados
Ganancias y perdidas
Datos históricos
1997 : 6%.
1998 : 8.5%.
1999 :10%
Meta para el año 2000
14%.
Forma de Evaluación
Directa
Frecuencia de reporte
Trimestral
y formatos del Estado de

20. EL Mapa Estratégico
Perpectiva
Financiera
Compra
Promedio
Aumentar el valor
de los accionistas
Crecimiento de
las ventas
Aumentar el
valor a los
clientes
Rentabilidad
Nuevos Clientes
Nuevas fuentes
de ingresos
Mejorar la
estructura de
costos
Perspectiva
La Proposición de Valor
del Cliente
Reconocimiento
La experiencia
Oferta de prod.
de la lealtad
Rey
y precios
Perspectiva
Interna
Perspectiva
del desarrollo
y aprendizaje
Conocer y
Retener a los
clientes
Competencias
Admón.
de
categorías
Tecnologías
Excelencia
operativa
Motivación y
clima
Mejorar la
utilización de
activos
Imagen
Buen
ciudadano
corporativo