Este documento presenta información sobre la gestión del alcance de proyectos. Brevemente describe tres procesos clave para la gestión del alcance: 1) Recopilar requisitos, que implica definir y documentar las necesidades de los interesados; 2) Definición del alcance, que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto; y 3) Crear el WBS (estructura de desglose de trabajo), que subdivide los entregables y trabajo del proyecto en componentes más pequeños. El documento ofrece inform

1. PROJECT MANAGEMENT
Semana: 4
26 de marzo de 2013
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración

3. 1. Pregunta para discusión grupal
Proyecto Mariner VI .- El alcance del proyecto comprende lo siguiente:
1. Una nave espacial que pueda colocar un robot explorador en la
superficie del planeta Marte.
2. Un robot explorador que pueda recoger y analizar muestras geológicas
del suelo de Marte y que cuente con 2 semanas de autonomía.
3. Sistemas de transmisión y recepción entre Marte y Tierra para transferir
data e imágenes de la exploración.
=====> ¿Correcto o Incorrecto?

4. Gestión del Alcance del Proyecto
El concepto de alcance es un término relativamente
ambiguo que origina interpretaciones dispares y a
veces encontradas entre cliente y suministrador, pero
que resulta esencial en proyectos.
El alcance del proyecto es una descripción del
trabajo requerido para entregar el producto,
servicio o resultado del proyecto.
El alcance del proyecto guía al director del proyecto en las decisiones de añadir,
cambiar o eliminar trabajo del proyecto. El alcance del proyecto, junto con los
costes y tiempos conforman la triple restricción en la gestión de proyectos.

5. Alcance de producto vs. Alcance del proyecto
Alcance del producto :
características y funciones que
caracterizan a un producto o
servicio
Alcance del proyecto : trabajo
que se necesita realizar para
elaborar y entregar un producto
con las características y
funciones especificadas

6. ¿Qué respuestas me da la Gestión del Alcance ?
 ¿Cómo determinar qué trabajo se tiene que hacer
en mi proyecto?
 ¿Cómo asegurarme que se haga todo el trabajo
previsto en mi proyecto?
 ¿Cómo asegurarme que no se haga trabajo no
previsto en mi proyecto?
 ¿Cómo asegurarme de obtener la aceptación del
trabajo realizado en mi proyecto?

7. Definición de las atividades del proyecto en la Gestión del Alcance
Procesos
1. Iniciación
2. Planeamiento de
Planeamiento
Alcance Iniciación
A B C
3. Definición de alcance
4. Verificación del
alcance E D Ejecución
5. Control de Control
modificaciones del
alcance

8. Procesos básicos para la gestión exitosa del Alcance
El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es
definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.
Procesos
1. Recopilar requisitos
2. Definición del alcance
3. Creación de EDT
4. Verificación del
alcance
5. Control del alcance.

9. 2. Pregunta para discusión grupal
Ud. como Project Manager ha creado el Project Charter, pero hasta ahora no puede
lograr que lo aprueben. Su gerente y el jefe de su gerente, le han pedido que
comience inmediatamente el proyecto. Cual de las siguientes es la mejor alternativa
a tomar:
A. Conformar un mejor y mas fuerte proceso de control integrado de cambios.
B. Mostrarle a su jefe el impacto de proceder sin autorización.
C. Enfocarse en completar aquellos proyectos que si tienen un project charter
firmado.
D. Empezar a trabajar pero solamente en aquellas tareas que están en la ruta
critica.

10. Proceso 5.1:
Recopilar requisitos
Es el proceso que consiste en
definir y documentar las
necesidades de los interesados a
fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.

11. Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y
documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir
con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende
directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los
requisitos del proyecto y del producto.

12. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas
cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros
interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse
con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se
inicia el proyecto.
Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del
cliente. Los requisitos constituyen la base de la EDT.
La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en
función de ellos.

13. Entrada: Project Charter (Acta de Constitución)
 Requisitos que satisfacen necesidades, deseos, y expectativas.
 Necesidades del negocio, descripción del proyecto, o requisitos
del producto.
 Finalidad o justificación del proyecto.
 Gestor de proyecto y nivel de autoridad.
 Resumen de cronograma de hitos.
 Influencias de stakeholders (interesados).
 Organizaciones funcionales y su participación.
 Asunciones de la organización.
 Restricciones de la organización.
 Oportunidades del negocio que justifican proyecto.
 Presupuesto resumido.

14. Entrada: Plan de gestión de proyecto
 Plan de gestión de alcance.
 Plan de gestión de cronograma.
 Plan de gestión de costos.  Lista de hitos.
 Plan de gestión de calidad.  Calendario de recursos.
 Plan de mejoras del proceso.  Línea base del
 Plan de gestión de personal. cronograma.
 Plan de gestión de  Línea base del costo.
comunicaciones.  Línea base de calidad.
 Plan de gestión de riesgos.  Registro de riesgos.
 Plan de gestión de
adquisiciones.

15. Herramienta o Técnica: Juicio experto
Relacionado con la forma en que se ha gestionado el
alcance de proyectos equivalentes.

16. Pregunta : ¿Qué es el Método Delphi ?
Es un método para consultar a los expertos,
en el cual se les envía una solicitud de
información, las respuestas se compilan, y
los resultados se les devuelven para su
revisión posterior.
Este método tiene tres reglas :
1. No juntar a los expertos en el mismo
ambiente.
2. Mantenga anónimas las identidades de
los expertos.
3. Trate de lograr el consenso.

17. Herramienta: Plantillas, formatos, estándares
 De WBS (EDT).
 De Plan de Gestión de Alcance.
 De formularios de Control de Cambios de
Alcance, etc.

18. Salida: Plan de gestión de alcance
• Guía sobre:
 Definición.
 Documentación.
 Verificación.
 Gestión.
 Control del alcance del proyecto.
• Incluye los componentes :
 Un proceso para preparar el Scope Statement definitivo.
 Un proceso para crear el WBS.
 Un proceso para verificación y aceptación de entregables.
 Un proceso para controlar y procesar cambios al alcance.

19. Scope Management Plan Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
I. Describe how Project Scope will be managed:
II.Assess the expected stability of the scope of this project (how likely is it to
change, how frequently, and by how much?):
III. How will scope changes be identified and classified?
IV. Describe how changes in project scope will be integrated into the project:
V. Additional Remarks:

20. 3. Pregunta para discusión grupal
Ud. como Project Manager ha sido asignado recientemente a un
nuevo proyecto y ha recibido como input una Declaración de
Alcance detallada. Lo primero que debe hacer como Project
Manager es :
A. Crear el Plan de Proyecto utilizando un WBS.
B. Confirmar que todos los stakeholders han proporcionado
input para la Declaración de Alcance.
C. Formar un equipo para crear un Plan de Procura exhaustivo.
D. Crear un Diagrama de Red de actividades de trabajo.

21. Proceso 5.2:
Definición del Alcance
Es el proceso que consiste en
desarrollar una descripción
detallada del proyecto y del
producto. La preparación de una
declaración detallada del alcance del
proyecto es fundamental para su
éxito, y se elabora a partir de los
entregables principales, los supuestos
y las restricciones que se documentan
durante el inicio del proyecto.

22. Proceso 5.2:
Definición del Alcance
Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se
define y se describe de manera más específica conforme se
va recabando mayor información acerca del proyecto.
Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones
existentes, para verificar que estén completos; según sea
necesario, se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y
restricciones

23. La elaboración del enunciado del alcance detallado es crítica pues
establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye
sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y
restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar
durante la iniciación del proyecto. En esta etapa, las necesidades,
deseos y expectativas de los interesados se convierten en
requisitos (requerimientos).

24. Entradas:
 Activos de los procesos de la organización.
 Project Charter (Acta de Constitución).
 Scope Statement preliminar (Enunciado del Alcance).
 Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso
anterior).
 Solicitudes de cambios aprobadas. Pueden hacer que
se modifique el alcance, tiempo, costo, o calidad del
proyecto.

25. Herramientas o Técnicas:
• Análisis del producto: • Juicio de expertos.
– Descomposición del
producto. • Análisis de stakeholders:
– Análisis de sistemas, – Identifica influencias e
ingeniería de sistemas. intereses.
– Ingeniería del valor, análisis – Documenta necesidades,
del valor. deseos, y expectativas.
– Análisis funcional. – Selecciona, prioriza, y
• Identificación de cuantifica.
alternativas: – Define requisitos.
– Tormenta de ideas.
– Pensamiento lateral.

26. Salidas:
• Cambios solicitados: se procesan a través del Control
Integrado de Cambios.
• Plan de gestión del alcance (actualizaciones):
– Identifica influencias e intereses.
– Documenta necesidades, deseos, y expectativas.
– Selecciona, prioriza, y cuantifica.
– Define requisitos.

27. Salida: Scope Statement (Enunciado del Alcance)
 Objetivos del proyecto.  Definición de riesgos
 Descripción del alcance del iniciales.
producto.  Hitos del Schedule.
 Requerimientos del proyecto.  Limites de fondos.
 Limites del proyecto.  Estimados de costos.
 Entregables del proyecto.  Requerimientos de gestión
 Criterios de aceptación del de configuración del
producto. proyecto.
 Restricciones del proyecto.  Especificaciones del
 Supuestos del proyecto. proyecto.
 Organización inicial.  Requerimientos de aprobación.

28. Scope Statement Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Project Justification: The business need that the project was undertaken to address.
The project justification provides the basis for evaluating future
tradeoffs.
Product Description: A brief summary of the product description
Project Deliverables: A list of the summary-level sub products whose full and
satisfactory delivery marks completion of the project .
Deliverable A
Deliverable B
Deliverable C
Known Exclusions
Project Objectives: The quantifiable criteria that must be met for the project to be
considered successful. Project objectives must include at least
cost, schedule, and quality measures.
Cost Objectives
(quantify)
Schedule
Objectives (start
and stop dates)
Quality Measures
(criteria that will
determine
acceptability)
Other Objectives

29. Son factores que limitan
las opciones del equipo de
Pregunta : ¿Qué es una
proyecto en términos de
restricción ? recursos, presupuesto,
Schedule, y alcance.
Son factores que para
propósitos de
Pregunta : ¿Qué es un
planeamiento se
consideran verdaderos, supuesto ?
reales, o ciertos.

30. 4. Pregunta para discusión general
Cuales de las siguientes factores son Restricciones y cuales
Supuestos:
1. De preferencia no gastar mas de $ 28,000.
2. La maquina excavadora estará disponible desde el 12 de
mayo.
3. El producto deberá estar listo para diciembre de este año.
4. No deberíamos tener problemas de clima en la zona de
trabajo.
5. El costo unitario por tonelada de acero será de $4,500.
6. Obtendremos la licencia de construcción a mas tardar el 30 de
junio.

31. Proceso 5.3:
Crear el WBS
Es el proceso que consiste en
subdividir los entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto
en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar.

32. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición
jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el
equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT
representando una definición cada vez más detallada del trabajo del
proyecto.

33. Entradas:
• Scope Statement preliminar (Enunciado del
Alcance del Proyecto).
• Plan de Gestión del Alcance (salida del proceso
anterior).
• Solicitudes de cambio aprobadas.

34. Herramienta o Técnica:
Plantillas de WBS (EDT)
• Históricos de proyectos anteriores.
• Estándares fijados por la organización.
• Consultar estándar para la elaboración de WBS.

35. Herramienta o Técnica:
Descomposición
• Subdivisión del trabajo en componentes mas pequeños.
• Componentes más fáciles de controlar y manejar.
• Se subdivide hasta que el costo y tiempo se pueden estimar en
forma fiable.
• A veces se usa la planificación gradual.
• Criterios de descomposición:
– Productos entregables.
– Subproyectos.
– Fases.

36. Proceso de descomposición
INICIO FIN
SI
Identificar Identificar Verificar
Puede estimarse NO
entregables componentes corrección de la
costos y duración
principales constitutivos descomposición

37. Salidas:
• Scope Statement (actualización).
• WBS (EDT).
• Diccionario WBS.
• Línea base del alcance:
– Scope statement.
– WBS.
– Diccionario WBS.
• Plan de gestión del alcance (actualización).
• Cambios solicitados.

38. Salida: WBS o estructura de desglose del
trabajo (EDT)
 Estructura jerárquica de entregables.
 Todo el trabajo del proyecto está en el WBS.
 Lo que no está en el WBS no es parte del proyecto.
 Se asignan códigos para facilitar la identificación
jerárquica.

39. Pregunta : ¿Qué es un entregable?
Entregable : Cualquier resultado mensurable,
tangible, y comprobable, que debe ser realizado
para completar un proyecto o parte del mismo.

40. Un ejemplo de una EDT para pintar una habitación:
1. Preparar materiales
2. Comprar pintura
3. Comprar una escalera
4. Comprar brochas y rodillos
5. Comprar eliminador de papel tapiz
6. Preparar la habitación
7. Quitar el papel tapiz viejo
8. Quitar la decoración desmontable
9. Cubrir el piso con papel periódico viejo
10. Cubrir los interruptores de la luz con cinta
11. Cubrir los muebles con sábanas
12. Pintar la habitación
13. Limpiar la habitación
14. Desechar o guardar la pintura sobrante
15. Limpiar las brochas y rodillos
16. Desechar los periódicos
17. Quitar las sábanas

41. NIVEL DE DETALLE DE LOS ETD
No existen especificaciones teóricas acerca del alto o ancho de una EDT. El contexto
práctico determina si la EDT es muy general o demasiado detallada. En la gestión de
proyectos no se trata tanto de enfocarse en realizar el trabajo, como de monitorizarlo, de tal
forma que se aseguren los resultados planificados.
Es por eso que un buen consejo para crear una EDT es que sea lo suficientemente detallada
como para poder asignar una parte del trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice
adecuadamente. Por eso una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la
EDT es preguntarse si el nivel al que se ha llegado permite definir con claridad las variables
tiempo y coste. Si aún no se pueden determinar en el nivel en que se está, deberá
subdividirse aún más. Este trabajo asignado podría convertirse en una nueva EDT
subalterna de la anterior.
Generalmente una EDT no debe tener más de 100 o 200 elementos terminales (si parece
que se requieren más, se deberían utilizar subproyectos). Una EDT debería tener 3 o 4
niveles de profundidad, y cada nivel debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho

42. Ejemplo de Estructura de Desglose del Trabajo donde algunas ramas se
descomponen hasta el nivel de los paquetes de trabajo

44. EJEMPLO DE UNA EDT

45. EJEMPLO DE UNA EDT
Sistema Integrado de Logística
de PERUPETRO
1.1 Fase Análisis 1.2 Fase Diseño 1.3 Fase Construcción 1.4 Fase Implem. 1.5 G.Proyec.
¿Son
Paquetes 1.4.1 Pruebas Unitarias
de Trabajo?
1.4.2 Pruebas Integrales
Si se pueden estimar
en costos y tiempos, 1.4.3 Pase a Producción
entonces son Paquetes
de Trabajo. De lo
contrario, seguir
descomponiendo

46. Ejemplos de Ruta Crítica

47. Ejercicio 1: Camino crítico y holguras
Construya la red AON (Actividad en el Nodo) del siguiente proyecto:
Tarea 1 se inicia inmediatamente y tiene duración 3
Tarea 2 se inicia después de 1 y tiene duración 3
Tarea 3 se inicia después de 1 y tiene duración 6
Tarea 4 se inicia después de 2 y tiene duración 8
Tarea 5 se inicia después de 4 y 3, y tiene duración 4
Preguntas:
1. ¿Cuál es la duración del camino crítico?
2. ¿Cuál es la holgura de la tarea 3?
3. ¿Cuál es la holgura de la tarea 2?
4. ¿Cuál es la holgura del camino no crítico?
5. Si la tarea 3 tuviera duración 10 en lugar de 6, ¿Cuál es el efecto en el proyecto?
6. Si al proyecto original se le inserta una tarea 6 entre la 3 y la 5, con duración 11,
¿Cuál es el efecto en el proyecto?

48. Ejercicio 1: Camino crítico y holguras
Respuestas: 2 4
1
(3) (8)
(3) 5
Inicio Fin
(4)
3
(6)
1. Camino crítico = 18
2. Holgura tarea 3 = 5
3. Holgura tarea 2 = 0
4. Holgura camino no crítico = 5
5. Efecto de variación en tarea 3 (de 6 a 10) = No hay efecto en duración
6. Efecto de inclusión de tarea 6 (con 11) = Incremento de 6 en duración

49. Ejercicio 1: Camino crítico y holguras
Respuestas: 2 4
1
(3) (8)
(3) 5
Inicio Fin
(4)
3 6
(6) (11)
6. Efecto de inclusión de tarea 6 (con 11) = Incremento de 6 en
duración

50. Ejercicio 2: Camino crítico y holguras
Construya la red AON del proyecto. ¿Cuál es la duración del camino crítico?
Tarea Actividad Estimado de
Precedente Duracion
Inicio 0
D Inicio 4
A Inicio 6
F D,A 7
E D 8
G F,E 5
B F 5
H G 7
C H 8
Fin C,B 0

51. Ejercicio 2: Camino crítico y holguras
Respuestas:
E H
D C
Inicio G Fin
F
A B
Camino crítico AFGHC = 33

52. Ejercicio 3: Camino crítico y flotación
Sobre los diagramas AOA conteste:
1. ¿Puede haber más de un camino crítico?
2. ¿Es deseable que eso suceda? ¿Por qué?
3. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un proyecto?
4. ¿Puede existir una flotación negativa? ¿Qué significa?
5. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la
fecha de término del proyecto?
6. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos declarar
que no se podrá lograr el objetivo de fecha de término y
abandonarlo?

53. Ejercicio 3: Camino crítico y flotación
1. ¿Puede haber más de un camino crítico? Sí.
2. ¿Es deseable que eso suceda? No. ¿Por qué? Aumenta el riesgo.
3. ¿Un camino crítico puede pasar sobre un dummy? Sí.
4. ¿Para qué se incluye un dummy en un diagrama de red? Mostrar interdependencias.
5. ¿Puede cambiar un camino crítico a lo largo de un proyecto? Sí.
6. ¿Puede existir una flotación negativa? Sí. ¿Qué significa? Que dada la situación actual
estamos detrás del objetivo de tiempo.
7. ¿El diagrama de red cambia automáticamente si cambia la fecha de término del
proyecto? No automáticamente.
8. ¿Si un proyecto tiene una flotación negativa debemos declarar que no se podrá lograr el
objetivo de fecha de término y abandonarlo? No, hay que tratar de recortar duraciones
con crashing, fast tracking o incluso en un extremo recurriendo a un balance de la triple
restricción.

54. Salida: Diccionario WBS
 Describe contenido detallado de los componentes
del WBS.
 Puede contener:
– Código identificador.
– Descripción del trabajo.
– Organización responsable.
– Hitos.
– Contratos, requisitos de calidad, referencias técnicas.
– Actividades, recursos, y costos.

56. 5. Pregunta para discusión general
El proyecto que esta a su cargo ya acabo la fase de diseño e ingreso en
la fase de construcción. Ud. acaba de ser informado que el grupo
encargado de la construcción integrada del producto esta teniendo serias
dificultades para avanzar. Los diseños que fueron entregados por los tres
equipos que trabajaron en forma simultanea dicha fase, han entregado
diseños diferentes en su interpretación, presentación y en su nivel de
profundidad. ¿Cual es la causa mas probable del problema?
A. Falta de capacidad técnica de diseño.
B. Falta de un WBS detallado.
C. Falta de comunicación.
D. Falta de un diccionario WBS.

57. Proceso 5.4:
Verificación del Alcance
Es el proceso que consiste en
formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han
completado.
Incluye revisar los entregables con el
cliente o el patrocinador para
asegurarse de que se han completado
satisfactoriamente y para obtener de
ellos su aceptación formal.

58. La verificación del alcance difiere del control de calidad en que
mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los
entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la
exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de
calidad especificados para los entregables.
Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la
verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en
paralelo.

59. Entradas:
• Scope Statement preliminar (Enunciado del
Alcance).
• Diccionario WBS (EDT).
• Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.
• Productos entregables:
– Son aquellos que se han completado total o
parcialmente.
– Salidas del proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución
del Proyecto.

60. Herramienta o Técnica: Inspección
 Actividades como medir, verificar, examinar.
 Determina si el trabajo y los entregables
cumplen los requisitos y criterios de
aceptación.
 También se les denomina revisiones,
revisiones de producto, auditorías y revisiones
generales.

61. Salida: Productos entregables aceptados
 Documentación de
productos
entregables
terminados que se
han aceptado.
 Los no aceptados
se documentan
junto con los
motivos de la no
aceptación.

62. Salidas: Cambios solicitados
• Se pueden
generar
solicitudes de
cambio a partir
de este
proceso.
• Se procesan a
través del
Proceso de
Control
Integrado de
Cambios.

63. Salidas: Acciones correctivas recomendadas
Recomendaciones
documentadas
necesarias para que
el rendimiento futuro
esperado del
proyecto cumpla con
lo estipulado en el
Plan de Gestión del
Proyecto.

64. 6. Pregunta para discusión general
La fase de construcción de un nuevo producto esta cerca de su
termino. La siguiente fase son las pruebas y el despliegue del
producto. El proyecto esta dos semanas adelantado respecto a su
cronograma. ¿Sobre que tema debería estar mas preocupado el
Project Manager en este momento, justo antes de ingresar a la
siguiente fase?
A. Verificación del alcance.
B. Control de calidad.
C. Reporte de performance de la fase.
D. Control del costo incurrido.

65. Proceso 5.5:
Control del Alcance
Controlar el Alcance es el proceso por el que
se monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto, y se gestionan
cambios a la línea base del alcance.
El control del alcance del proyecto asegura
que todos los cambios solicitados o las
acciones preventivas o correctivas
recomendadas se procesen a través del
proceso realizar el Control Integrado de
Cambios.

66. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios
reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control.
Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del
proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de
control de cambios

67. Control Integrado de Cambios
67

68. Entradas:
• Scope Statement (Enunciado del Alcance).
• WBS (EDT).
• Diccionario WBS (Diccionario EDT).
• Plan de Gestión del Alcance del Proyecto.

69. Entradas: Informes de rendimiento
Información sobre el rendimiento del
trabajo del proyecto.
 Avance del cronograma.
 Entregables completados y no
completados.
 Actividades que se han iniciado y
finalizado.
 Alcance del cumplimiento de
estándares de calidad.
 Costos autorizados e incurridos.
 EAC (t) de las actividades iniciadas.
 % completado de actividades en
desarrollo.
 Lecciones aprendidas
documentadas.
 Detalle del uso de recursos.

70. Entradas: Solicitudes de cambio aprobadas
Modificación aprobada a la línea base del alcance del
proyecto según se define en el Scope Statement, WBS, y
Diccionario WBS

71. Herramienta o Técnica: Sistema de control de cambios
• Procedimientos por los cuales puede modificarse
el alcance del proyecto o el alcance del producto.
• Incluye documentación, sistemas de seguimiento,
y niveles de aprobación.
• Integrado con cualquier otro sistema de la
gestión de proyectos.

72. Herramienta o Técnica: Análisis de variación
• Mediciones del
rendimiento se
usan para evaluar
la magnitud de la
variación.
• Incluyen determinar
causa de la
variación.
• Decide si se
necesita acción
correctiva.

73. Herramienta o Técnica: Replanificación
Solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer
que se necesite realizar cambios al alcance del
proyecto, definido por el Plan de Gestión del
Alcance, Scope Statement, WBS, y Diccionario
WBS.

74. Herramienta o Técnica: Sistema de Gestión de la
configuración
 Proporciona procedimientos para el estado de
situación de los entregables.
 Asegura que se tengan en cuenta y se documenten
los cambios solicitados al alcance del producto y el
proyecto.

75. Gestión de la Configuración del Producto
Diseño
Concepto  Gestión del Requerimiento.
Elaboración  Gestión del Cambio.
 Gestión de la Versión.
Producto  Gestión de la Data.
 Gestión de los Registros.
 Control de Documentos.
 Gestión de la Biblioteca.
 Control Producto.
Pruebas  Control del Cambio.
Manteni
miento  Control de la Configuración
Operación

76. Gestión de la Configuración del Proyecto
Iniciación
Cierre  Gestión del Requerimiento.
Planificación
 Gestión del Cambio.
Fases del  Gestión de la Versión.
Proyecto  Gestión de la Data.
 Gestión de los Registros.
 Control de Documentos.
 Gestión de la Biblioteca.
 Control Producto.
Control Ejecución  Control del Cambio.
 Control de la Configuración

77. Salidas:
 Scope Statement (actualización).
 WBS (actualización).
 Diccionario WBS (actualización).
 Línea base del alcance (actualización).
 Activos de los procesos de la organización
(actualización).
 Plan de gestión del proyecto (actualización).
 Cambios solicitados.
 Acciones correctivas recomendadas.

78. Lessons Learned Documentation Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Lesson Learned Number:
Lesson Learned Proposed Name:
Project Team Role:
Process Group:* Initiating Planning Executing Controlling Clo
Specific Project Management Process Being Used: sin
Specific Practice, Tool or Technique Being Used:
What was the action undertaken?
What was the result?
What might have been a more preferred result:
What might have created the more preferred result?
What is the specific Lesson Learned?
How could one identify a similar situation in the future?
What behavior is recommended for the future?
Where and how can this knowledge be used later in this current project?
Where and how can this knowledge be used in a future project?
Who should be informed about this Lesson Learned: (check one)
Executive(s) Project Manager(s) Project Team(s) All
Other: St
How should this Lesson Learned be disseminated? (check all that apply)
e-mail Intranet/Web site Tip Sheet/FAQ Li
Other: br
Have you attached reference(s), example(s) and/or additional material(s)? yes n
Name(s) of attachment(s): o
1.
2.

79. 7. Pregunta para discusión general
Ud. ha estado manejando un proyecto de 6 meses y ha tenido
reuniones quincenales con los stakeholders del proyecto. Después
de 5 meses y medio de trabajo, el proyecto esta en fecha respecto
al Schedule y dentro del presupuesto, pero los stakeholders no
están satisfechos con los entregables. Esta situación diferirá la
terminación del proyecto en un mes. El proceso más importante que
hubiera podido prever esta situación es :
A. Monitoreo y control del riesgo.
B. Control del Schedule.
C. Planeamiento del alcance.
D. Control de cambios de alcance.