la casa de la calidad y las 7s

1. HERRAMIENTAS DE MEJORA
QFD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
U
P
Q

2. INTRODUCCION
Proceso que se lleva acabo para transformar las demandas del usuario en
la calidad del diseño.

3. HISTORIA
*Japón final década de 1960

4. OBJETIVOS
 1. CONVERTIR LOS REQUERIEMIENTOS DEL CLIENTE
 2.DESPLEGAR LAS CARACTERISCAS DE CALIDAD ANTES DE
PRODUCIR

5. BENEFICIOS
 1. PROPORCIONAR UN MEJOR PRODUCTO
 2. PRESENTAR MEJORES RESULTADOS
 3.PROPORCIONAR SATISFACCION DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
 4.FACILITA LA REALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DEL DISEÑO
 5.LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE SON MEDIBLES ALCANZABLES Y
MEJORABLES

6. ESTRUCTURA QFD

7. GENERALIDADES
* REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR
5 generalidades:
 1. Evaluación competitiva
 2. Quejas
 3. Importancia relativa
 4. ¿Cómo?
 5. ¿Cuánto?
zea

8. Metodología de las matrices
 El concepto básico de la metodología es trasladar los
requerimientos del usuario hasta los requerimientos de producción,
mediante una serie de fases y matrices.
 Fase 1: Planeación del producto: casa de la calidad.
 ƒ Fase 2: Diseño del producto: despliegue de las partes.
 ƒ Fase 3: Planeación del proceso.
 ƒ Fase 4: Control del proceso (cartas de control de calidad).

9.  Los objetivos fundamentales del desarrollo de esta matriz son:
 Identificar los requerimientos del cliente.
 Determinar oportunidades competitivas.
 Determinar requerimientos y especificaciones del diseño.
 Determinar requerimientos para posteriores estudios.

10. Matriz de planeación o casa de la
calidad
 Matriz de planeación o casa de la calidad

11. Construcción matriz de
planificación
 PASO 1: QUÉ
 Identificar que es lo que el cliente necesita a partir de sus propias
palabras; en ningún momento se debe suponer que es lo que el
cliente quiere.

12.  PASO 2: EVALUACIÓN COMPETITIVA.
 Comparación de la empresa con la de la competencia, una vez
evaluado permite determinar aspectos para mejorar.
 Cuando se haya evaluado, permite determinar aspectos para
mejorar en relación con los qué.

13.  Paso 3: Quejas.
 Determinar la cantidad de quejas que se reciben en un
periodo de tiempo, con respecto a la característica o
requerimiento del cliente.
 Paso 4: Importancia relativa
 Determina el grado de importancia que el cliente
percibe. Define cuales son las prioridades y preferencias
para mantener satisfecho al cliente.
 Paso 5: Cómo
 A partir de este paso de la matriz se empieza a dar
respuesta alas necesidades del cliente. Se debe
establecer cuales son las características o
requerimientos de diseño, por medio de los cuales se
puede dar satisfacción a cada uno de los
requerimientos del cliente.

14.  Paso 6: Cuánto.
 Determina el objetivo o meta alcanzable por el cómo.
 Paso 7: Evaluación Competitiva Técnica.
 Es la comparación entre los cuántos de las empresas que se están
comparando y la propia empresa, o la calificación de los cómos.

15.  Paso 8: Relaciones.
 Determina en que medida se esta dando respuesta a
los qué previamente establecidos, mediante los cómo
que se han determinado. Se utilizan tres tipos de
símbolos: relación baja, relación media, relación alta,
ninguna relación (en blanco). Se debe evaluar cada
qué respecto a cada cómo y determinar en que grado
satisface.


16.  Paso 9: Correlaciones.
 Se analiza cual es la relación entre los cómo. Para ello
se utilizan los símbolos de altamente positivo, positivo,
negativo y altamente negativo.
 Criterios de correlación entre RC y CT
 RC: Requerimientos del cliente
 CT: Características Técnicas

17.  Paso: 10: Características de control para ser desplegadas
 Se calcula y obtiene la evaluación técnica que se compone de
dos partes:
 Evaluación técnica absoluta
 Evaluación técnica relativa

18. ejemplo

19. LAS 7´S

20. Las "Siete S" de la estructura organizativa
fueron mencionadas por primera vez en
"El Arte de la Administración Japonesa" por
Richard Pascale y Anthony Athos en 1981.

21. ¿Cómo hacer para analizar qué tan
bien posicionada se encuentra su
organización para
alcanzar su objetivo principal?

22. ¿cuáles factores
se tienen que
estudiar?

23. La metodología de
las 7’s se basa en
7 factores básicos
para que funcione
cualquier
organización.

24. -Los elementos fuertes son más fáciles de
identificar y definir y la gerencia puede
influenciarlos de manera directa. Por ejemplo:
organigramas, procedimientos formales, entre
otros.
-Los elementos blandos puede ser más difíciles
de describir, son menos tangibles y más
influenciados por la cultura. Pero de igual
forma ambos tipos de elementos son igual de
importantes si la organización quiere ser
exitosa.

27. Structure (Estructura)
La forma en que las actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan, y a las relaciones
de autoridad y responsabilidad que en ella se dan.

28. Tipos de estructuras
 La estructura
puede ser
departamental o
no, con una
jerarquía lineal,
matricial,
divisional o
informal.
 Estas se definen de
acuerdo a la
jerarquía se que tiene
o a el objetivo que se
esta buscando

29. Estructura matricial

30. Estructura lineal

31. Es parecida a la
Lineal pero esta
Se divide en
Departamentos
independientes

32. La mayoría de
las estructuras organizacionales son
demasiado complejas para
transmitirse verbalmente y por esa
razón, los administradores trazan
comúnmente un organigrama que no
es más que "un diagrama de la
estructura de una organización, en el
que se muestran las funciones,
departamentos o posiciones, dentro
de la organización, y cómo se
relacionan".

33. La manera de
organizar y enfocar los
recursos, para
conseguirlos objetivos
de la organización.
Podríamos compararlo
con el cerebro de una
organización.
Strategic (Estrate
gia)

35. Esta categoría es la de todos
los procedimientos -formales e
informales- que le permitan
funcionar a la organización,
entre los que se cuentan
el presupuesto de capital, la
capacitación, los sistemas
de contabilidad, etc.
System (Sistemas)

36. STYLE (Estilo):
Es el modelo de comportamiento y estilo de liderazgo establecido por la
cúpula de la organización.
El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrón
de acciones sustantivas y simbólicas que llevan a cabo los
administradores generales.

37. Staff (Personal)
Caracteriza el número y tipo de personal dentro de la organización.
Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de
personal contribuye enormemente en los procesos de obtención,
mantención y desarrollo del personal en su orientación hacia la
estrategia.

38. Skills (Habilidades)
Las "habilidades" hacen referencia
a aquellas actividades que
mejor realizan las organizaciones
y por las que se le reconoce.

39. Shared values (Valores compartidos)
Este punto se refiere a los conceptos guías, a los valores y a las
aspiraciones que unen a una organización alrededor de un
propósito común.
Es el mas importante de las 7’s ya que como se ve en el diagrama de
Mckinsey esta ese se relaciona con todas las demas.

40. Forma de implementación
Checklist de Preguntas para las 7S
Se hace una serie de preguntas que van dirigidas a
cada una de las 7’s por separado.
(archivo Word)
Preguntas para la matriz de las 7 S
Después con una serie de preguntas se relaciona
toda la información obtenida en el cuestionario
anterior.

41. Matriz 7’s
 En esta matriz es donde se relaciona la información obtenida

42. PREGUNTAS PARA LAS 7S
Estrategia
• ¿Cuál es nuestra estrategia?
• ¿Cómo esperamos cumplir nuestros
objetivos?
• ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión
competitiva?
• ¿Cómo son manejados los cambios en la
demanda de los clientes?
• ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a
los problemas del entorno?

43. Estructura
• ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?
• ¿Cuál es la jerarquía?
• ¿Cómo coordinan las actividades los
diferentes departamentos?
• ¿Cómo se auto alinean y auto organización
los miembros de los equipos?
• ¿Es el control y la toma de decisiones
centralizadas o descentralizadas? ¿Es así
como debería de ser?
• ¿Dónde están las líneas de comunicación?
¿Explícito o implícito?

44. Sistemas
• ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización?
Considere
sistemas financieros y de recursos humanos así como comunicación y
almacenamiento de documentos
• ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
• ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas
al margen?
Valores Compartidos
• ¿Cuáles son los valores centrales?
• ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
• ¿Qué tan fuertes son los valores?
• ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la
creación de
la compañía/equipo?

45. Sistemas
• ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización? Considere
sistemas financieros y de recursos humanos así como comunicación y
almacenamiento de documentos
• ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
• ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen?
Valores Compartidos
• ¿Cuáles son los valores centrales?
• ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
• ¿Qué tan fuertes son los valores?
• ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creación de
la compañía/equipo?

46. Habilidades
• ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?
• ¿Hay algún hueco en las habilidades?
• ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?
• ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer
el trabajo?
• ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?

47. Preguntas para la matriz de las 7 S
Inicie con los valores compartidos (Shared Values): ¿Son ellos consistentes con
su
Estructura, estrategia, y sistemas? Si no, ¿qué necesita cambiar?
Seguidamente observe las habilidades fuertes. ¿Qué tan bien soporta una a las
otras?
Identifique dónde hay que realizar cambios.
Seguidamente observe las habilidades blandas. ¿Soportan ellas las habilidades
fuertes
Deseadas? ¿Se soportan entre ellas? Si no, ¿qué tiene que cambiar?