1.
Como hacer una Auditoría de Recursos Humanos exitosa y no morir en el intento AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

2.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS <ul><li>ES EL ANALISIS DE LAS POLITICAS Y PRACTICAS DE PERSONAL DE UNA EMPRESA Y LA EVALUACION DE SU FUNCIONAMIENTO ACTUAL </li></ul>

3.
Beneficios que aporta la Auditoría de Recursos Humanos <ul><li>Identifica y mejora la imagen de los RR.HH. en la organización </li></ul><ul><li>Obliga a los Deptos. de RR.HH. A asumir mayor responsabilidad y actuar al mas alto nivel de profesionalismo </li></ul><ul><li>Esclarece las responsabilidades y los deberes </li></ul><ul><li>Facilita la uniformidad de las prácticas y las políticas </li></ul><ul><li>Detecta problemas latentes potencialmente perjudiciales para la organización </li></ul><ul><li>Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales </li></ul><ul><li>Reduce los costos mediante mejores prácticas </li></ul><ul><li>Promueve los cambios necesarios en la organización </li></ul>

4.
Areas que abarca la Auditoria <ul><li>CUBRE TODAS LAS ACTIVIDADES </li></ul><ul><li>Las políticas de la organización sobre puestos laborales y remuneraciones </li></ul><ul><li>Perfiles laborales </li></ul><ul><li>Relaciones Laborales </li></ul><ul><li>Sistemas de concursos, selección e inducción </li></ul><ul><li>Beneficios </li></ul><ul><li>Evaluación de desempeño </li></ul><ul><li>Ciclo de carreras </li></ul>

5.
PERFIL DEL AUDITOR <ul><li>Muy buen nivel intelectual </li></ul><ul><li>Capacidad de organización, planificación y previsión </li></ul><ul><li>Capacidad de coordinación </li></ul><ul><li>Capacidad de análisis y síntesis </li></ul><ul><li>Juicio critico </li></ul><ul><li>Capacidad para detectar necesidades </li></ul><ul><li>Iniciativa, ejecutividad, meticulosidad </li></ul><ul><li>Capacidad de supervisión y dirección </li></ul><ul><li>Capacidad de control </li></ul><ul><li>Seguridad y firmeza en su posiciones </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul><ul><li>Aptitudes para trabajar bajo presión </li></ul><ul><li>Capacidad para resolver situaciones críticas </li></ul><ul><li>Muy estricto ajuste a las normas ético laborales </li></ul><ul><li>Compromiso organizacional </li></ul><ul><li>Tacto y reserva </li></ul><ul><li>Responsabilidad, confiabilidad </li></ul><ul><li>Capacidad de comunicación y relacionamiento </li></ul><ul><li>Estabilidad emocional </li></ul>

6.
Políticas de la organización <ul><li>PLANEAR – definir el problema – determinar metas y objetivos – determinar métodos para alcanzar metas </li></ul><ul><li>HACER – alinear la estructura organizacional – dar capacitación y adiestramiento – realizar el trabajo </li></ul><ul><li>VERIFICAR - congruencia entre resultados y objetivos </li></ul><ul><li>ACTUAR - acciones correctivas – remedio inmediato </li></ul>

7.
Descripciones del puesto <ul><li>Identificación del puesto </li></ul><ul><li>Resumen del puesto </li></ul><ul><li>Relaciones, responsabilidades y deberes </li></ul><ul><li>Autoridad </li></ul><ul><li>Criterios de desempeño </li></ul><ul><li>Condiciones de trabajo </li></ul><ul><li>Especificaciones del puesto </li></ul>

8.
Por qué se valora un cargo <ul><li>NO TODOS CUMPLEN LA MISMA FUNCIÓN </li></ul><ul><li>A MAYOR RESPONSABILIDAD, MÁS SE VALUARÁ EL CARGO </li></ul><ul><li>MAYOR PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD </li></ul><ul><li>VALOR DEL CARGO EN EL MERCADO </li></ul>

9.
Evaluación de desempeño <ul><li>ATRIBUTOS – equitativo y objetivo, abierto, claro y sencillo, válido y confiable, práctico. </li></ul><ul><li>POTENCIAL – conjunto de cualidades latentes o manifiestas que se observan en el desempeño de una persona y que permiten pronosticar si es o será apta para ocupar posiciones de mayor responsabilidad dentro de la organización. </li></ul><ul><li>OBJETIVOS – detectar aquellos colaboradores sobresalientes – lograr personal de alto desempeño. </li></ul>

10.
ATRIBUTOS <ul><li>EQUITATIVO Y OBJETIVO – </li></ul><ul><li>Mide factores importantes para la institución y relevantes para el puesto de trabajo – Cuantifica dentro de lo posible y de modo practico los factores a medir – Asegura que la medición esté, dentro de lo posible, libre de sesgos personales, definiendo cuidadosamente los criterios y monitoreando el nivel de calidad por otro evaluador - Aplica mediciones que son consistentes de año a año, cargo a cargo y área a área. </li></ul>

11.
ATRIBUTOS <ul><li>ABIERTO – </li></ul><ul><li>Los criterios de evaluación son conocidos por los evaluados desde el principio del período de evaluación. Los resultados de la evaluación anual son discutidos por el funcionario y los problemas son resaltados y resueltos </li></ul><ul><li>El funcionario y el superior discuten el plan de desarrollo y los criterios de evaluación para el siguiente año. </li></ul>

12.
ATRIBUTOS <ul><li>CLARO Y SENCILLO - </li></ul><ul><li>Es sencillo de entender, no es ambiguo ni complejo de completar y se puede elaborar en poco tiempo </li></ul>

13.
ATRIBUTOS <ul><li>VALIDO Y CONFIABLE – </li></ul><ul><li>Mide lo que la organización quiere medir y produce calificaciones que generan resultados tales como la distinción por desempeño para decisiones salariales y de ascenso </li></ul>

14.
ATRIBUTOS <ul><li>PRACTICO – Reconoce que no existe una exactitud y objetividad total. Esto tiene que ser tomado en cuenta por el evaluador y el evaluado y aquellos que utilicen la información resultante. </li></ul>

15.
EVALUACION DE DESEMPEÑO Areas de competencia <ul><ul><ul><ul><ul><li>CONTRIBUCION A RESULTADOS </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Metas de desempeño </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Avance en Programas Estratégicos </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>COMPETENCIAS LABORALES </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Desempeño de la función </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Eficiencia en su trabajo </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>COMPETENCIAS INTERPERSONALES </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Trabajo con otros </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Liderazgo y supervisión </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>COMPROMISO CON LA INSTITUCION </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Cumplimiento con normativa y políticas </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Representatividad a la organización </li></ul></ul></ul></ul></ul>

16.
Planes de Carrera <ul><li>Es ofrecer a los empleados el apoyo para formar metas de carrera realistas y las oportunidades para realizarlas </li></ul><ul><li>Desarrollo planificado del personal </li></ul><ul><li>Cuadros gerenciales de acuerdo a la misión de la organización </li></ul>

17.
CICLO DE CARRERA <ul><li>16 A 24 años - ETAPA DE EXPLORACION </li></ul><ul><li>25 A 44 años ETAPA DE ESTABLECIMIENTO (núcleo de la vida laboral) 30 a 40 años -estabilización metas ocupacionales firmes, planeación de carreras – crisis de carrera, reevaluación de sus progresos en relación con sus ambiciones </li></ul><ul><li>45 a 64 años ETAPA DE MANTENIMIENTO </li></ul><ul><li>65 años etapa de retiro </li></ul>

18.
Indicadores a tener en cuenta en las Organizaciones <ul><li>Comportamiento Organizacional </li></ul><ul><li>Mobbing o Acoso Moral </li></ul><ul><li>Burnout o síndrome del quemado </li></ul><ul><li>TMST Síndrome de demasiado tiempo libre </li></ul><ul><li>Personas que no toman decisiones (padres helicópteros) </li></ul><ul><li>Tipos de liderazgo </li></ul>

19.
Comportamiento Organizacional <ul><li>Es la materia que busca establecer en que forma afectan; los individuos, los grupos y el ambiente, en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa </li></ul>

20.
Comportamiento Organizacional <ul><li>Varias disciplinas como la psicología, la sociología, la antropología aportan al comportamiento organizacional teniendo variables dependientes e independientes. </li></ul><ul><li>DEPENDIENTES </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Ausentismo </li></ul><ul><li>Satisfacción en el trabajo </li></ul><ul><li>INDEPENDIENTES </li></ul><ul><li>Individual </li></ul><ul><li>Grupal </li></ul>

21.
MOBBING <ul><li>El científico HEINZ LEYMAN (Suecia) se refirió al Mobbing como una situación en la que una persona o un grupo de personas ejercen violencia psicológica extrema, de forma sistemática durante un tiempo prolongado sobre otra persona en el lugar de trabajo. </li></ul>

22.
Fases del Mobbing <ul><li>La seducción </li></ul><ul><li>El conflicto </li></ul><ul><li>Acoso moral en el trabajo </li></ul><ul><li>El entorno </li></ul><ul><li>Actuación de la empresa </li></ul><ul><li>Marginación </li></ul><ul><li>Recuperación </li></ul>

23.
BURNOUT O SINDROME DEL QUEMADO <ul><li>Freudemberg 1974 y Maslach y Jackson 1986.- </li></ul><ul><li>Se caracteriza por falta de energía y de satisfacción con el trabajo, actitud negativa, sujetos emocionalmente exhaustos, poca resistencia a las enfermedades, incremento del ausentismo, bajo rendimiento laboral, aislamiento social dentro del ámbito laboral y fuera de él. </li></ul>

24.
BURNOUT <ul><li>Entusiasmo </li></ul><ul><li>Estancamiento </li></ul><ul><li>Frustración </li></ul><ul><li>Apatía </li></ul><ul><li>Intervención </li></ul>

25.
Síndrome de demasiado tiempo libre <ul><li>EMPRESAS CON TODO RESUELTO GERENTES QUE NO ARRIESGAN Y SE ESTANCAN ( aparece la burocracia) </li></ul>

26.
Hijos sobreprotegidos padres helicópteros (Generación Milenio) <ul><li>Generación de empleados con padres que todo le solucionan y se transmite a lo laboral. No aprenden a tomar decisiones, resolver problemas, ni asumir responsabilidades. Generación a partir de 1982 (BEBE A BORDO) </li></ul>

27.
Generación Milenio <ul><li>Integrada multiculturalmente </li></ul><ul><li>Solo conoce un mundo dinámico </li></ul><ul><li>Cuestiona a los mayores y su rol </li></ul><ul><li>Busca puestos de trabajos con cierta autonomía y autoridad </li></ul><ul><li>Comunicación interpersonal . E-mail, chat, mensajes texto, etc </li></ul><ul><li>Tiende a posponer el matrimonio por el trabajo y la educación </li></ul><ul><li>Netamente urbano </li></ul><ul><li>individualistas </li></ul>

28.
GENERACIONES PREVIAS <ul><li>Generación Silenciosa 1925 y 1949 -crecieron en el período de guerras. Fueron formados en el carácter y la voluntad. La disciplina y el auto sacrificio son valores importantes. </li></ul><ul><li>Generación Baby Boomers 1950 y 1969 – cuestionaron y desafiaron la autoridad y todo lo relacionado a reglas, disciplina y limites. Vivieron ambiente familiar estable y seguro, la mamá no trabajaba y no tenía actividades después del colegio. Rechazan el autoritarismo . Son permisivos y jamás dicen” no” para no traumar. </li></ul><ul><li>Generación X 1970 a 1981- sufrieron las transformaciones de los 60, liberación femenina, incorporación laboral de la mujer, aumento divorcios y separaciones. Tienen sentimientos de abandono familiar. Como padres tienen pocos hijos y expresan gran inseguridad en su rol,. Centran toda su energía en los hijos, pero a veces equivocadamente, son los futuros padres helicópteros. </li></ul>

29.
Tipos de liderazgo <ul><li>POSICIONAL </li></ul><ul><li>Autoritario </li></ul><ul><li>Grupalista </li></ul><ul><li>Lidera en base al rigor </li></ul><ul><li>Verticalista </li></ul><ul><li>CARISMATICO </li></ul><ul><li>Lidera en base a la seducción </li></ul><ul><li>En base a la admiración </li></ul><ul><li>Sabe comunicarse </li></ul><ul><li>Sabe desarrollar directivas </li></ul><ul><li>Sabe delegar y lograr que las tareas se realicen </li></ul><ul><li>Es manipulador </li></ul><ul><li>PERSUASIVO </li></ul><ul><li>Cooperativo </li></ul><ul><li>Conserva buena aceptación a las normas </li></ul><ul><li>Demuestra sentido común </li></ul><ul><li>Sus ideas son claras y aportan </li></ul>

30.
Auditoria eficaz <ul><li>Es necesario desarrollar auditorias eficaces de recursos humanos, que midan las percepciones que tienen los empleados sobre la justicia de la administración y el clima para la comunicación eficiente dentro de la compañía. </li></ul><ul><li>Es responsabilidad de la auditoria ante la dirección de las empresas que : Se manejen técnicamente los RR.HH. Y no a corazonadas o instinto, pues puede aparecer el “efecto de Halo”.- </li></ul>

31.
Gracias por su atención <ul><li>Psic. Lic . Pablo MARTINEZ BURGUEÑO </li></ul>

32.
BIBLIOGRAFIA <ul><li>BASILEA II informes sobre entidades financieras </li></ul><ul><li>Informes de Recursos humanos Booz Allen and Hamilton </li></ul><ul><li>HEINZ LEYMAN Mobbing </li></ul><ul><li>FREUDEEMBERG , MASLACH. JACKSON Burnout </li></ul><ul><li>Planificación y Politícas de RR.HH Pablo Martinez </li></ul><ul><li>A.MASLOW </li></ul><ul><li>S.ROBBINS </li></ul><ul><li>Revista de ex alumnos de la Universidad de Montevideo </li></ul>