Métricas startups Coworking EOI

NOMBRE PROGRAMA / Nombre profesor
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Coworking EOI Sevilla
Show me the metrics!
Métricas para startups
9 de enero de 2019
PROFESOR
Juan Jesús Velasco Rivera

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• Ingeniero de Telecomunicación – Universidad de Sevilla
• Máster en Economía y Dirección de Empresas (MBA) – San
Telmo Business School
• SANDETEL – Junta de Andalucía desde 2005
• Desde 2010 escribiendo sobre tecnología, innovación y
startups en Xataka, Eldiario.es, Hipertextual, TecnoXplora…
• Co-Director El Cubo - Andalucía Open Future desde 2014
• Asesorando a la Consejería de Empleo, Empresa y Comercio
en emprendimiento tecnológico y startups desde 2016
• Docente en la Escuela de Negocios de la Cámara de
Comercio de Sevilla desde 2017
Coordenadas:
• https://twitter.com/jjv
• https://www.linkedin.com/in/jjvelasco
• juanj.velasco@juntadeandalucia.es / jjvelasco@gmail.com
• https://www.kewlona.es
Juan Jesús Velasco Rivera
COWORKING EOI SEVILLA / Juan Jesús Velasco

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• Hoy vamos a hablar de negocio y
cómo controlarlo
• Concretamente, vamos a hablar
de…
1. Modelos de negocio
2. Métricas
3. Tracción
4. Y cómo se relacionan entre sí
todos estos conceptos
¿De qué vamos a hablar hoy?

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1. ¿Qué es un modelo de negocio?
2. Modelos de negocio y patrones
3. Métricas
4. Definiendo las métricas de nuestra startup
5. ¿Qué es tracción?
6. Los peligros de las Vanity Metrics o métricas
vanidosas
7. Analizando métricas desde la perspectiva de un
inversor
Índice

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Capítulo 1
¿Qué es un modelo de negocio?

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Un negocio se sustenta en la resolución de un problema que hemos
identificado en un segmento de clientes y dichos clientes pagan (es lo
deseable) para que les resolvamos dicho problema
El modelo de negocio (lo que vemos en el Lean Canvas o en el Business Model
Canvas) es una representación esquemática de nuestro negocio que incluye:
•Cómo ganamos dinero  monetizar nuestra solución
•Segmentos de clientes
•Canales de venta y relación con los clientes
•Propuesta de valor (promesa al cliente)
•Cómo son nuestras operaciones y cuánto nos cuestan

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Aunque modelo de negocio es todo el “canvas”, siempre se tiende a
hablar de “modelo de negocio” como la “forma de ganar dinero”
(formas de monetizar)
La monetización depende de muchos factores:
•¿Quién es el cliente?  B2B / B2C
•¿Qué tipo de producto o servicio estamos ofreciendo?
•¿Es un producto físico o digital?
•¿Es una compra recurrente? ¿Es una compra puntual?
Sea cual sea la forma de monetizar, está claro que buscamos
una cosa…

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Capítulo 2
Modelos de negocio y patrones

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¿Qué tienen en común estos 4 negocios?

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Si observamos a nuestro alrededor, encontramos un
conjunto discreto de modelos de negocio en las empresas
–Pocos productos y muchas ventas  Apple
–Muchos productos y pocas ventas de cada uno  Samsung
–Modelo gratuito  convirtiendo al usuario en producto  Google
–Freemium  gratuito + suscripción  Evernote, Spotify…
–Modelos 100% suscripción  Netflix, HBO…
–Marketplace / Intermediación  Airbnb, JustEat, MyTaxi…
–Licencia / Royalties  Microsoft
–Pago por uso  Muving
–Cebo y anzuelo / Razor & blades  Nespresso, Impresoras, Oral-B…

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¿Se puede innovar en los modelos de negocio? Sí, pero cada
vez es más difícil
Dicen que el 90% de la innovación en modelos de negocio se apoya en 55
patrones conocidos.
Ejemplos de patrones
Razor & blades
Freemium
Autoservicio
Suscripción
Peer-to-peer
Venta cruzada
Experiencia en la
compra
Revenue sharing
Add-on
Afiliación
Lock-in

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Nombre asignatura/módulo

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Cada patrón/modelo de negocio implica un mecanismo
distinto para generar valor al cliente y monetizar
Si los mecanismos para monetizar y generar valor son distintos, ¿por
qué a veces nos empeñamos en medir/controlar todos los negocios de
la misma forma?
Los indicadores/métricas/KPI son particulares para cada negocio

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Capítulo 3
Métricas

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3. Métricas
¿Y a qué ha venido toda esta reflexión sobre modelos de
negocio y patrones? ¿Qué tiene que ver con las
métricas?
La respuesta es sencilla…
–Dime qué modelo de negocio tienes
–Y te diré qué es lo que hay que medir para controlarlo
–E, incluso, qué es lo que esperaría ver un inversor 
–Y, si el negocio ya está funcionando, cuánto vale tu empresa

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3. Métricas
Hay métricas que, seguramente, sean comunes en
muchas empresas y negocios. Sin embargo, hay otras
que dependen del modelo de negocio que estemos
desarrollando
–¿Vendes hardware?
–¿Ofreces un SaaS? (software como servicio)
–¿Tienes un Marketplace?
–¿Vendes licencias de software por volumen?
–¿Tienes una app móvil?
–¿Tienes un medio de comunicación online?

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3. Métricas
Medir es clave en cualquier negocio digital
Tenemos que medir…
–El funcionamiento de nuestro producto/servicio
–El uso (adherencia) y el interés que suscita
–La eficacia de nuestra acciones de marketing
–Las ventas que realizamos
–El retorno de nuestra inversión...
Hay que dedicar tiempo a las métricas porque son la clave para
evaluar la “salud” de nuestro negocio y tomar decisiones de
manera fundamentada

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3. Métricas
“Lo que no se define no se puede
medir. Lo que no se mide, no se
puede mejorar. Lo que no se
mejora, se degrada siempre”
William Thomson, Lord Kelvin (1824 – 1907)

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3. Métricas
Ya lo dijo Pirelli, la potencia sin control no sirve de nada

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3. Métricas
“Una métrica es un indicador que muestra cómo de bien
(o de mal) estás llevando al mercado tu modelo de
negocio y cómo está siendo aceptado éste por tus
clientes” –Javier Megías, StartupXplore
Las métricas son indicadores que nos hablan de ejecución
–Qué estamos haciendo
–Cómo lo estamos haciendo
Para los inversores, las métricas son importantes a la hora de evaluar un
negocio
–No métricas  no money

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3. Métricas

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3. Métricas
Todo esto de las métricas está genial pero también genera
sus problemas…
Si no tenemos mucho que mostrar, tendemos al “autoengaño” y
seleccionamos indicadores que pintan todo “más bonito de lo que es
realidad”
Las métricas deben servirnos para tomarle el pulso al negocio  si los
indicadores no son adecuados, ¿podemos tomar decisiones adecuadas con
información incompleta o edulcorada?
Las métricas no son solamente para inversores, son para que
podamos gestionar nuestro negocio adecuadamente

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3. Métricas
El autoengaño con las métricas es
igual que hacer una encuesta de
validación a nuestros amigos de
Facebook y suponer que los
resultados de esa encuesta son “la
realidad del mercado”

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3. Métricas
Resumiendo, las métricas nos ayudan a calibrar el
impacto de nuestras decisiones y nuestra gestión
– De manera concreta
– Evitando el “sistema adverbial”: “vamos bien”, “vamos muy
bien”, “vamos regular” o “vamos mal”
La selección de métricas tiene que atender a dos aspectos clave:
– ¿Qué es lo que mejor define mi negocio?
– ¿Lo que estoy midiendo es relevante para poder tomar
decisiones? ¿Me estoy autoengañando?
Y ahora, nos toca pasar a la acción…

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Capítulo 4
Definiendo las métricas de nuestra startup

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Cuando leemos algo relacionado con indicadores, cuadros de
mando y métricas, lo primero que aparece es la palabra SMART:
–Específico (S): objetivo concreto y claro  facturar 50.000 €/mes vs. “Vender
mucho”
–Medible (M): medirse de manera objetiva y cuantitativa para poder hacer
seguimiento
–Alcanzable / Realizable (A): el objetivo es posible, el target al que nos
dirigimos existe en el mercado y tiene un tamaño suficiente
–Realista (R): con nuestros recursos podemos alcanzar el objetivo marcado
–En un Tiempo Determinado (T): acotar temporalmente nuestros objetivos

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Sin embargo, cuando hacemos una búsqueda en Google
sobre métricas para startups podemos encontrar listados
y listados de indicadores…
–Visitas
–Usuarios activos vs. Usuarios totales
–Páginas vistas
–Rebote
–Registros vs. Visitas totales  conversión
–Coste de adquisición de usuario (CAC)
–LifeTime Value (LTV)
–Ingresos mensuales recurrentes (MRR)
–Ingreso mensual recurrente por usuario (ARPU)
–Churn
Ladillos con fondo verde y let
¿Cómo seleccionar las más adecuadas para nuestro negocio?

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Evidentemente, las finanzas y nuestra cuenta de
resultados nos aportará información relevante:
– Ingresos
– Gastos: estructura, marketing, etc...
– Margen bruto
– EBITDA
– Costes fijos y costes variables
– Cuánto dinero consume nuestro negocio para funcionar
– ¿Cuándo cerramos si no aumentamos ventas o levantamos una ronda?
(Días de vida)
Sin embargo, solamente con información financiera no vamos a
poder tomar decisiones

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¿Solamente con información financiera puedo responder a
estas preguntas?
– ¿Por qué cuánto más vendo más pierdo?
– ¿Soy consciente cuánto esfuerzo y dinero me ha costado captar un
cliente?
– ¿Mi política de precios es la adecuada?
La información financiera es información agregada y las
ventas, normalmente, es un “número total” que no aporta
un dato de lo más relevante  la unidad de venta

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¿Unidad de venta? Sí, saber qué vendemos
– Todo debe estar referido a la unidad de venta
– ¿Vendemos farolas? PVP unitario, coste unitario y margen por unidad
– ¿Somos intermediarios de viajes? Viajes vendidos y % comisión
ingresada
– ¿Somos Glovo? Hacemos pedidos, tenemos un coste por entrega y
cobramos un % de comisión al restaurante por pedido
vendido/entregado al cliente
Volvemos al “mantra”: Métricas y modelos de negocio
están íntimamente relacionados

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Empresas de Hardware
– Margen bruto frente al PVP (precio de venta al público)
– Margen de contribución frente al PVP
– Margen de contribución total del negocio (unidades vendidas x
margen de contribución unitario) frente a los costes fijos de la
empresa (el margen de contribución procede del PVP menos los
costes variables, es el que tiene soportar nuestra estructura de
costes fijos)
– ∆ unidades vendidas
– Pre-ventas realizadas
– Ventas realizadas
– Facturación acumulada (canal directo y canal indirecto)

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Modelos de suscripción
– Coste de adquisición de usuario (CAC) (fundamental para ver cuánto nos están
costando las campañas de marketing y el retorno que obtenemos de las mismas)
– Valor del tiempo de vida del cliente (Lifetime value – LTV) que, realmente, es
una previsión (fundamentada) del valor de los ingresos que generará el cliente
durante el tiempo que éste lo sea
– Ingreso mensual recurrente (monthly recurring revenue – MRR), es decir, el
dinero que ingresamos cada mes gracias a las cuotas de nuestros clientes
– Media de ingresos por usuario (ARPU – Average Revenue per User), la media de
nuestros ingresos por el número de usuarios que tenemos
– Tasa de bajas / abandono (churn),relacionado con el LTV puesto que estamos
midiendo el número de usuarios que abandonan nuestro servicios
– ∆ usuarios activos y % usuarios activos vs total, una cura de humildad frente a
las vanity metrics porque ponemos el foco únicamente en los usuarios que
realmente usan nuestra plataforma (activos) y no el total de usuarios registrados

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Modelos transaccionales
– Coste de adquisición de usuario (CAC) (fundamental para ver cuánto nos están costando las
campañas de marketing y el retorno que obtenemos de las mismas)
– Valor del ticket medio por usuario (cuánto gasta de media cada usuario en nuestro servicio)
– Margen bruto o margen de intermediación (según sea el caso)
– Coste de adquisición de usuario (CAC), es decir, cuánto nos cuesta captar un usuario en base
a nuestras acciones de marketing. Este dato es clave cuando lo comparamos con el anterior
porque si un usuario, en media, nos cuesta 100 € y, sin embargo, su ticket medio es de 40 €,
tenemos un pequeño problema en nuestra empresa
– Valor del tiempo de vida del cliente (Lifetime value – LTV), nos va a dar una idea de la
retención que tenemos en el servicio
– ∆ usuarios activos y % usuarios activos vs total
– Gross Merchandise Value (GMV), volumen total de ingresos de transacciones
– Índice de repetición
– Número de transacciones realizadas que, aunque sea un poco vanity, puede darnos una idea
de la actividad que genera

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¿Y cómo se mide el famoso LTV?
Ingresos Medios x % Margen Bruto de una Venta x Tasa de Retención
– Ingresos medios del cliente en cada periodo (por ejemplo, al mes)
– Porcentaje de margen bruto de cada transacción (descontando
costes directos de servir al cliente)
– Tasa de retención (el tiempo que de media estará el cliente con
nosotros), es el resultado de multiplicar
• Número de compras/transacciones promedio en el año
• Número de años promedio que dura un cliente
• % Permanencia: Sería 1- % churn (cuántos se van a la
competencia o dejan de comprar).

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E-Commerce
– Índice de conversión: número de visitantes que compra algo
– Compras por año: nº de compras hechas por cada cliente al año
– Tamaño medio del carrito de compra: ticket medio, cantidad de dinero que se gasta en una
compra
– Abandono: porcentaje de gente que comienza a hacer una compra pero que abandona la página
sin terminar
– Coste de adquisición de los clientes
– Ingresos por clientes
– Principales keywords que dirigen tráfico hacia la página
– Artículos más buscados
– Efectividad de los motores de recomendaciones
– Viralidad: boca a boca y elementos compartidos por visitante
– Efectividad de la lista de correo: índice de click-through y capacidad para hacer que los
compradores vuelvan y compren algo

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App de descarga gratuita
– Descargas: cuánta gente se ha descargado la app, qué puntuación tiene en Google Play / App Store, etc.
– Coste de adquisición de usuario (CAC), es decir, cuánto nos cuesta captar un usuario en base a nuestras
acciones de marketing
– Índice de ejecuciones, es decir, porcentaje de gente que descarga la app, la ha ejecutado y se ha creado una
cuenta
– Usuarios activos: porcentaje de usuarios que usan regularmente la aplicación referido a una referencia
temporal  diaria (DAU), mensual (MAU)
– Usuarios que pagan: para modelo freemium o juegos free-to-play, sería el % de usuarios que pagan por algo
– Tiempo hasta la primera compra: tiempo medio que tarda el usuario en hacer la primera compra desde su
activación
– Ingreso medio por usuario (ARPU): número de compras del usuario + ingreso por publicidad visualizada
– Ingreso medio por usuario de pago (ARPPU)
– Índices de click-through: porcentaje de usuarios que escriben comentarios o puntúan la app en ekl market de
aplicaciones
– Viralidad: usuarios que invitan a otros usuarios para que accedan al servicio
– Churn: clientes que han desinstalado la aplicación y usuarios que han dejado de usarla durante un tiempo
determinado
– Lifetime Value (LTV)

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Otras métricas interesantes
– NPS (satisfacción cliente)
– Efectos de red & viralidad
– Rotación de inventario
– Fuentes de tráfico: directo, orgánico,
referido…
– Adquisición vs Retención
– CBR (Cash Burn Rate)

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Ejemplo de Pipeline de ventas

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Si estuviésemos en Glovo, ¿qué mediríamos?
–Modelo transaccional
• CAC  medir eficiencia marketing
• Ticket medio y margen de intermediación
• LTV
• DAU/MAU vs. Usuarios totales (activación)
–Operaciones
• Tiempo de servicio
• Eficiencia bikers (pedidos realizados por biker y hora)
• Pedidos entregados en tiempo
• Pedidos entregados fuera de tiempo
• Restaurantes que más hacen esperar a los repartidores

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Capítulo 5
¿Qué es tracción?

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Tracción es una de las palabras favoritas de startups,
inversores y aceleradoras. Se usa mucho pero ¿qué
significa?
Describe el “momento” en el que está nuestra startup:
• Hay clientes interesados
• Existe un mercado potencial
• El modelo de negocio se está validando
• Producto listo y funcionando con clientes reales
• Hay un buen equipo
Tracción = ejecución pero demostrada con números y hechos

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Mostrar con métricas que
nuestro negocio funciona y
crece
Es decir, nuestro negocio es
capaz de captar clientes y le
damos un servicio generando un
margen
Dicho de otra forma, LTV > CAC

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Métricas que esperan ver los inversores
–Ventas / Monetización: ingresos, margen…
–Clientes / Usuarios: % de crecimiento de usuarios, nuevos
clientes…
–Referencias: clientes “top” que nos usan (B2B) y pilotos
realizados (B2B)
–Retención de clientes: ¿cuántos clientes repiten?
–Gestión: LTV, CAC, CBR
–Equipo: advisory board
–Referencias: prensa que habla de nuestro producto o
servicio (y no sobre los emprendedores)

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Slack
– 8 millones DAU
– +3 millones
usuarios de pago
– 7.000 M$ de
valoración en su
última ronda

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Capítulo 6
Vanity Metrics

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6. Vanity metrics

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6. Vanity metrics
A las métricas financieras y las métricas de negocio hay que
sumarles un tercer grupo: las Vanity Metrics o “métricas
vanidosas”
Las Vanity Metrics son métricas más destinadas al “autoengaño” que al buen
control de un negocio
• Son indicadores de conveniencia que muestran una visión “endulzada”
de la realidad de nuestra startup
• Rara vez muestra evolución o datos relevantes, suele ser información
subjetiva
• Orientadas a intentar convencer que hacemos las cosas bien pero sin
mostrar hechos concretos

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6. Vanity metrics
Son métricas peligrosas porque ofrecen una foto que no
es real y, por tanto, no son datos que permitan tomar
decisiones
Son números sin contexto y no relacionados con el modelo de negocio:
–Número de seguidores en Facebook, Twitter o Instagram
–Número de publicaciones realizadas en RRSS
–Impactos en prensa
–Eventos a los que hemos asistido

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6. Vanity metrics
Cualquier indicador sin contexto o sin relación con nuestro
modelo de negocio se puede considerar una métrica
vanidosa
Más Vanity Metrics:
–Dinero levantado en rondas (¿y en qué se gastó? ¿qué se consiguió?)
–Número de usuarios registrados (sin contexto, por ejemplo, usuarios
activos)
–MRR o ARR (sin aportar el CAC)
–Dream Team (MBAs de Harvard pero nadie programa)
–Buzzwords

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Capítulo 7
Analizando métricas desde la perspectiva de un
inversor

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7. Analizando métricas desde la perspectiva de
un inversor
Los inversores no solamente miran el business plan de
una compañía a la hora de evaluar el negocio…
– Miran el equipo y la tracción que han conseguido  evaluar ejecución
– Por tanto, las métricas son clave para demostrar qué hemos estado
haciendo y cómo lo hemos conseguido

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un inversor
¿Qué tipos de métricas le interesan al inversor? Métricas
financieras y métricas de negocio
– Métricas de negocio  cómo gestionamos nuestras
operaciones
– Métricas financieras  cómo gestionamos el dinero
Para determinados modelos de negocio, las métricas definen la
valoración de la compañía

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un inversor
Visión financiera:
–Facturación: por cliente (B2B), por tipo
de producto…
–Previo vs. Margen bruto
–Costes fijos y costes variables
–Costes de estructura y Salarios de los
fundadores
–Punto de equilibrio
–Consumo de caja mensual (Cash Burn
Rate)
El cash burn rate es una manera de medir “cuándo hay que
cerrar la empresa” si las cosas no cambian

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un inversor

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un inversor
Desde un punto de vista del negocio:
–Coste de adquisición cliente (CAC)
–Ingreso Recurrente Mensual (MRR)
–Ingreso Anual Recurrente (ARR)
–Nº descargas app / Nº total usuarios (TAU) / Nº total usuarios
activos (DAU)
–Ticket medio / Número de transacciones
–LTV, retención y churn
Las métricas sirven para una primera inspección del negocio.
Engordar las cifras o adornarlas es peligroso porque después
nos auditarán y si los números no coinciden, perderemos al
inversor y nuestra reputación

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7. Analizando métricas desde la
perspectiva del inversor

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un inversor
Para compañías que estén en fase growth, sus métricas permiten calcular su
valoración mediante múltiplos para determinados modelos de negocio
Fuente: Kfund
https://blog.kfund.vc/cap-tables-y-rondas-a-qu%C3%A9-deber%C3%ADas-aspirar-6bdc68e6f5ea

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Las métricas se pueden usar para
valorar compañías solamente cuando
son modelos de negocio comparables 
existen estándares de mercado
Por ejemplo:
–SaaS  5 x ARR
–E-Commerce  1,5 x Ingresos anuales
–Marketplace  1 x GMV (Gross Merchandise
Value)

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El caso del SaaS es interesante porque se usa en los
modelos de suscripción y también porque influyen 2
métricas: ARR y churn
• Si la startup tiene un churn relevante (entre el 2% y el 4%) y no crece
a un ritmo rápido  la valoración estará entre 2 x ARR y 4 x ARR
• Si el churn está controlado y no supera el 1,5% al mes y, además, la
compañía crece entre un 25%-50% anual  la valoración estará entre
4 x ARR y 6 x ARR (siendo el 5 x ARR el valor medio).
• Si la compañía crece por encima del 50% anual verá aumentado el
valor del múltiplo y podrá valorarse entre 6 x ARR y 8 x ARR

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Y para terminar…

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1. Las métricas son indicadores que nos ayudan a gestionar y
controlar nuestro negocio
2. Modelo de negocio  Métricas clave
3. Las métricas son un instrumento para medir cómo hacemos
las cosas y nos ayudan a tomar decisiones fundamentadas
en datos
4. Métricas y tracción son las dos palabras favoritas de
aceleradoras e inversores  ejecución
5. Las métricas pueden definir, incluso, la valoración de una
compañía
6. Cuidado con las métricas vanidosas
7. Medir, medir y medir, no lo olvidéis
Algunas ideas finales

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• Muchas gracias por vuestra atención
• ¿Preguntas?
• ¿Comentarios?
• Mi correo es jjvelasco@gmail.com,
usadlo sin problemas 
• Podéis encontrarme también en El
Cubo
Muchas gracias!

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Anexo I
Enlaces y libros recomendados

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Enlaces recomendados
• 16 Startup Metrics de Andreessen
Horowitz
• 16 More Startup Metrics de
Andreessen Horowitz
• Nuestro panel de métricas SaaS de
Víctor Rodado Frutos, cofundador de
Upplication
• Know these Numbers for your VC Meeting
de Ash Rust
• How To Track Customer Acquisitions: Customer Lifecycle, Sales Funnel, and Content St
de Myk Pono
• 9 Metrics to Help You Make Wise Decisions About Your Start-Up
en Kiss Metrics
• Las 10 métricas clave de una startup de
Javier Megías
• How To Run Your Company Based On
Metrics en TechCrunch
• Startup Metrics: Which Ones Matter Most to
Investors? en Product Hunt
• Marketplace KPI Dashboard de Version One
• The Seven Startup Metrics You Must Track en
Forbes
• The Complete Quantitative Guide To Judging
Your Startup en TechCrunch
• Algunas métricas que pueden ser útiles para
tu startup en Los Habitantes de Kewlona

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