El documento describe los conceptos de modelado de trabajo, diseño de puestos y estructura organizacional. Explica que el trabajo en una organización depende de cómo se planea, modela y organiza a través de la estructura organizacional y el diseño de puestos. Luego describe tres modelos de diseño de puestos (clásico, humanista y contingente) y se enfoca en el modelo clásico, resaltando sus ventajas pero también sus desventajas como la falta de motivación de los empleados. Finalmente, discute conceptos como el enriquecimiento de

1. MODELADO
DE
TRABAJO

2. “El trabajo de la
organización no se hace
por azar”
Depende de
la forma en
que se:
PLANEÓ
MODELÓ Y
ORGANIZÓ
LOS PUESTOS CONTIENEN LAS TAREAS
La estructura de los puestos la condiciona
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Representa la arquitectura de la organización , la
estructura y distribución de sus órganos y
puestos, cuales son las relaciones de
comunicación entre ellos, como se define el
poder, y como deben de funcionar las cosas.

3. FLEXIBLE Y
ADAPTABLE
RIGIDA E INMUTABLE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

4. Cuanto más
maleable y flexible
sea la
ESTRUCTURA
ORGANIZACION
AL
Tanto más
mutables serán
los puestos y tanto
más fuerte será la
presencia de
equipos
multidisciplinarios
y autodirigidos, el
lugar de órganos
permanentes y
dirigidos.

5. CONCEPTO DE PUESTO
“Es el trabajo
que las
personas
desempeñan
en las
organizacione
s”.
Se compone de todas las actividades que desempeña
una persona, que se engloban en un todo unificado y
que aparece en cierta posición formal en el
ORGANIGRAMA DE LA COMPAÑÍA
Constituye una unidad de la organización y
consiste en un conjunto de deberes y
responsabilidades que lo separan y
diferencian de los demás puestos.

6. La posición del puesto en el organigrama define su nivel
jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o
divisan donde se localiza.
PUESTO
Nivel
jerárquico
Responsabilidad
(subordinación)
Autoridad
(subordinados)
Área de actuación
Terminales de
comunicación
PRISMA HORIZONTAL
PRISMA VERTICAL
Se sitúa bajo con otros puestos del mismo nivel jerárquico
Cada puesto aparece en algún departamento, división o área de
la empresa

7. Constituye la
base para
colocar a las
personas
dentro de las
tareas de la
organización
Es una de las
mayores
fuentes de
expectativas
y de
motivación
en la
organización.
EL PUESTO
PARALA
ORGANIZACIÓN
PARA
LASPERSONAS

8. DISEÑO DE PUESTOS
(Job design)Cada puesto exige ciertas
competencias y estas
varían conforme el puesto,
el nivel jerárquico y el área
de actuación.
Que el ocupante sepa
manejar:
RECURSOS
RELACIONES
INTERPERSONALES
LA INFORMACION
LOS SISTEMAS
LA TECNOLOGÍA
Significa definir cuatro condiciones básicas:
El conjunto de tareas que el ocupante
debe desempeñar
La manera en que las tareas deben
desempeñarse
Con quien se debe reportar el
ocupante del puesto
A quien debe supervisar el ocupante
del puesto

9. MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS

10. • Es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Ante un número
mayor de personas para realizar una tarea, la cosa se complicó.
Sin embargo, la situación básica de un hombre que desempeña
tareas bajo la dirección de otro jamás se alteró.
Existen tres modelos de diseño de puestos:
El clásico,
El humanista y
El contingente.

11. MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL
• Propuesta por Taylor, Gantt y Gilbreth (ingenieros de la
administración científica )
• Definían los puestos a partir de la división del trabajo y de la
fragmentación de las tareas. Establecieron una separación rígida
entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero).
“El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y
repetitivas”.
• La eficiencia era la máxima preocupación.

12. ASPECTOS PRINCIPALES DE ESTE MODELO:
“El trabajo de las personas se debe realizar en conjunto, en armonía, en
forma de cadena coordinada. Toda actividad humana se estandariza”
1. La persona como apéndice de la máquina:
El diseño de puestos sirve exclusivamente para la tecnología y
para los procesos de producción.
 La persona es un simple recurso productivo.
2. Fragmentación del trabajo:
El trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que cada
persona sólo haga una sub tarea simple y repetitiva.

13. 3. Acento en la eficiencia:
La lógica fría de este enfoque es que el método producirá eficiencia y
ésta aumentará las utilidades de la organización y las ganancias de los
trabajadores serán mayores en razón de los incentivos salariales.
4. Permanencia:
El diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia del
proceso productivo a largo plazo.

14. Es la teoría de la máquina: la organización y las personas son cosas
que funcionan dentro de una lógica simple y mecánica. El
trabajador y el puesto reciben el mismo trato que las máquinas.

15. EL DISEÑO CLÁSICO BUSCA OBTENER LAS SIGUIENTES
VENTAJAS:
1. Reducción de costos. Obreros con calificaciones mínimas y salarios
bajos, para una fácil selección y reducir los costos de entrenamiento.
2. Estandarización de las actividades. La homogeneización de las
tareas facilita la supervisión y el control.
3. la tecnología. El objetivo era obtener el mejor rendimiento de la
tecnología de la época.

16. El diseño clásico
busca obtener las
siguientes ventajas:
Reducción de costos. Obreros con calificaciones
mínimas y salarios bajos, para una fácil selección y
reducir los costos de entrenamiento.
Estandarización de las actividades. La homogeneización
de las tareas facilita la supervisión y el control.
La tecnología. El objetivo era obtener el mejor
rendimiento de la tecnología de la época

17. EN REALIDAD, EL DISEÑO CLÁSICO PRODUJO DESVENTAJAS
Y LIMITACIONES:
1. Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y
aburridos:
Provocan apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo. En casos más graves producen efectos
negativos como el resentimiento, la pérdida de ánimo y la
resistencia activa de los obreros. Estos efectos negativos provocan
rotación de personal ausentismo y una precaria dedicación de las
personas.
Además, el diseño clásico sólo utiliza las habilidades manuales y físicas de
las persona desperdicia su mayor tesoro: la inteligencia.

18. • 2. Falta de motivación para el trabajo. Ante la falta de motivación
intrínseca, las personas se suelen concentrarse en las
reivindicaciones y las expectativas de salarios más altos y
mejores condiciones de trabajo como medio dio para compensar
la insatisfacción, el desconter y la frustración con la tarea.

19. ENRIQUECIENTO DE LOS
PUESTOS
El enriquecimiento o ampliación es la manera
practica y viable para acoplar permanentemente
el puesto al crecimiento profesional del
ocupante.
• Consiste en aumentar de manera
deliberara y gradual los objetivos, las
responsabilidades y los desafíos de las
tareas del puesto para ceñirlos a las
características progresivas del
ocupante.

20.  Según la teoría de los dos factores de
Herzberg,en el enriquecimiento de los
puestos es un camino para obtener la
satisfacción intrínseca por medio de los
puestos.
Se debe a que los puestos es demasiado
pequeño para el espíritu de las personas. En
otras palabras los puestos no son lo bastante
grandes para la mayoría de las personas y
deben ser redimensionados.

21. • El enriquecimiento de puesto puede ser lateral u
horizontal o vertical.
El acoplamiento del puesto mejora la relacion entre las
personas y su trabajo, incluye nuevas oportunidades de
iniciar otros cambios en la organización y en la cultura
organizacional y de mejorar la calidad de vida en el
trabajo.
Lo que se espera del enriquecimiento de los puestos es el
aumento de la productividad y la reducción de los índices
de rotación y ausentismo del personal.

22. EL ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS OFRECE LAS
VENTAJAS SIGUIENTES:
1. Elevada motivación intrínseca del trabajo
2. Desempeño de alta calidad en el trabajo.
3. Reducción de faltas y de rotación.

23. Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes
están mas satisfechos que quienes ejecutan tareas repetitivas y
rutinarias.
Los resultados del trabajo aumentan cuando están
presentes tres estados psicológicos críticos :
1. cuando la persona encara su trabajo con
algo significativo.
2. cuando las personas se siente
responsable por los resultados del trabajo.
3.Cuando las personas conoce los
resultados que obtienen al hacer el
trabajo.

24. ASPECTOS MOTIVACIONALES DEL DISEÑO
DE PUESTOS
Las dimensiones profundas pretenden crear tres estados
psicológicos críticos para los ocupantes de los puestos, a
saber:
1. La percepción del significado del
trabajo: el ocupante siente que su
trabajo es importante valioso y que
contribuye a la organización.
2. La percepción de la responsabilidad
por los resultados del trabajo: el
ocupante se siente responsable por el
trabajo y que los resultados del trabajo
dependen de el.
3. El conocimiento de los resultados del
trabajo: el ocupante tiene conocimientos
de su trabajo y autoevalúa su
desempeño.

25. CONCEPTOS PARA LA IMPLANTACION
• 1. CONVINACION DE TAREAS: para aumentar la variedad
y la identidad con la tarea se pueden combinar varias tareas
agregadas y juntarlas en una sola tarea.
• 2. DORMACION DE UNIDADES NATURALES DE
TRABAJO: consiste en identificar diferentes tareas,
agruparlas en módulos significativos y atribuirlas a una sola
persona.
• 3. RELACIONES DIRECTAS CON EL CLIENTE O EL
USUARIO: las relaciones directas se establecen entre el
ocupante del puesto y los distintos usuarios internos o clientes
externos de su servicio.

26.  Carga vertical: adición de tareas mas elevadas o actividades
administrativas. El ocupante recibe mas autoridad y responsabilidad
para controlar su propio trabajo.
 Apertura de canales de realimentación: atribuye al ocupante el
control de su desempeño y crea una tarea total y completa, con el
conocimiento pleno de los resultados.
 Creación de grupos autónomos: consiste en transferir trabajos
individuales a grupos interactivos o equipos de trabajo. El ideal en la
creación de grupos autónomos es la atribución de una tarea completa y
total con autonomía para que el grupo decida sobre su ejecución.

27. Descripción y análisis de los puestos
 No siempre el gerente de línea o especialista de RH es el que diseña los
puestos.
 La descripción y análisis de puestos tienen por fundamento la noción de
que estos ya existen y que se deben descubrir como cajas negras.
Concepto de descripción de los puestos: describir un puesto
significa relacionar lo que hace el ocupante, como lo hace, en que
condiciones y por que. Descripción del contenido y las principales
responsabilidades del puesto. Se ocupa del contenido de un puesto de
trabajo.

28. Concepto del análisis de puesto: el análisis se hace a partir de la
descripción del puesto. Busca determinar cuales son los requisitos físicos
y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el
puesto le impone y las condiciones en que debe desempeñar el trabajo.
Métodos para reunir datos sobre los puestos:
 Entrevista
Tres tipos de entrevistas: individuales, grupales (mismo puesto) y con el
supervisor.
Es el método mas utilizado para reunir datos de los puestos y determinar
sus obligaciones y responsabilidades.

29. Principales cuestiones son:
1. ¿Usted qué puesto tiene?
2. ¿Qué hace en el?
3. ¿Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente?
4. ¿Cómo lo hace? ¿Qué métodos y procesos emplea?
5. ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y los resultados del trabajo?
6. ¿Cuáles son sus principales obligaciones?
7. ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y
seguridad?
8. ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto?
9. ¿Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto? ¿Cuáles son los requisitos mentales?
10. ¿Quién es su proveedor interno y su cliente externo?
11. ¿Quién es su superior inmediato? ¿usted que le reporta a el?
12. ¿Quiénes son sus subordinados? explique

30.  Cuestionario:
Se reparten entre sus ocupantes o se entregan a sus supervisores.
Ofrece un medio eficiente y rápido para reunir información de un número
importante de trabajadores. Su organización requiere de tiempo y
pruebas preliminares.
 Observación:
Aplica a trabajos simples, rutinarios y repetitivos. Es común que el
observador utilice un cuestionario que debe llenar para asegurar que
cubre toda la información necesaria.

31. AUTOADMINISTRACIÓN DE
LA CARRERA
CARRERA
Secuencia de puestos y actividades
que desarrolla una persona a lo largo
del tiempo dentro de una
organización.
AUTOADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA
Cada persona es quien debe administrar su propia carrera profesional y
debe saber como adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo
que cambia y se transforma.
Conocer sus
propios talentos
Saber como
desarrollarlos
Aplicarlos a lo largo
de su vida
profesional

32. PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO
LA PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA
Proceso mediante el cual la compañía identifica las
necesidades futuras de promociones e implanta los
medios para llenarlos.
EL DESARROLLO DE LA CARRERA
Incluye su planificación y administración, así como los
medios y los recursos para preparar a las personas
LA ADMINISTRACION DE LA CARRERA
Proceso mediante el cual una organización selecciona,
evalúa, otorga atribuciones y desarrolla a las personas
que trabajan en ella a efecto de obtener un grupo de
personas calificadas.

33. LA AUTOADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA
Cada persona administra su propia carrera y asume por completo la
responsabilidad de actualizarse y de reciclarse con objeto de
mantener su posibilidad de empleo.
LA POSIBILIDAD DE EMPLEO
Condición de una persona que se mantiene siempre empleada y
que es constantemente buscada e invitada por las organizaciones
del mercado.

34. TRABAJO EN EQUIPO
La base fundamental de cada gerente esta en el equipo. Este
constituye su unidad de acción, su herramienta de trabajo.
TIPOS DE EQUIPOS
LOS EQUIPOS
FUNCIONALES
CRUZADOS
Compuestos por personas
procedentes de distintas áreas de la
compañía y se forman para alcanzar
un objetivo específico por medio de
una mezcla de competencias.
LOS EQUIPOS
DE PROYECTOS
Formados por especialistas que buscan
diseñar un nuevo producto o servicio.
El grupo por lo general se desbanda
una vez terminada su tarea.

35. LOS EQUIPOS
AUTODIRIGIDOS
Personas altamente preparadas para
desempeñar un conjunto de tareas
interdependientes dentro de una unidad
natural de trabajo. Los miembros usan el
consenso en la toma de decisiones.
LOS EQUIPOS DE
FUERZA DE
TAREAS
Designados para resolver de inmediato
un problema.
LOS EQUIPOS
PARA MEJORAR
LOS PROCESOS
Son un grupo de personas
experimentadas de diferentes
departamentos o funciones que se
encargan de mejorar la calidad, reducir
costos, incrementar la productividad.
Suelen ser nombrados por la gerencia.

36. COMPETENCIAS NECESARIAS DEL EQUIPO
Para alcanzar la plena eficiencia el gerente debe tener cuidado de que el equipo
posea las siguientes características:
OBJETIVOS CLAROS
Tanto la misión como
los objetivos del
equipo se debe definir
y ser aceptados.
PERCEPCIÓN
INTEGRADA
Ayuda a visualizar los
problemas, definir sus
propósitos e integrar
sus actividades.
DIVISIÓN DEL
TRABAJO GRUPAL
Los miembros se
deben designar para
sus posiciones.
DECISIONES
CONJUNTAS
La comprensión se
debe de alcanzar por
medio de la discusión
y el consenso
espontáneo.
LIDERAZGO
COMPARTIDO
Las funciones deben
pasar de una persona a
otra, de acuerdo con la
situación, necesidades
del equipo y los
miembros.
NUEVAS IDEAS PARA LA
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
El equipo acepta el
desacuerdo como una
manera de discutir nuevas
ideas y resolver sus
asuntos.
EVALUACIÓN DE LA
EFICACIA
El equipo debe de
evaluar el desempeño,
como realiza las tareas
y las actividades.