Transformación y digitalización

TRANSFORMACIÓN
Y DIGITALIZACIÓN
Conectando Experiencia e
Innovación a través de una
América Latina Diversa
Mario A. Angelastro
Con el Auspicio y la Colaboración de Accenture

Copyright © 2017 Accenture. All rights reserved. Proprietary and confidential. 2
•“Usted puede pensar que este libro tiene un alcance limitado: la Transformación de Negocio en América Latina. Sin
embargo, se trata de una reflexión muy profunda y con mucha experiencia acerca cómo liderar el cambio y dirigir a las
organizaciones hacia un mundo digital, en ambientes diversos, complejos y dinámicos.”
Profesor Alfredo Enrione
Director en ESE Business School – Universidad de los Andes – Chile
•“La empresa tiene el imperativo estratégico de renovarse y responder a los desafíos y oportunidades que enfrenta,
particularmente en el entorno de hoy, caracterizado por un avance imponente del “mundo digital”. Sabemos que tenemos que
cambiar, pero no nos resulta fácil emprender una transformación exitosa de los negocios. De allí el valor de la metodología
que nos
ofrece Mario Angelastro en este libro, que es un destilado de sus muchos años de experiencia como consultor en Accenture,
y de su reflexión y estudio de los temas de “Transformación y Digitalización.”
Profesor Nicolás Majluf
Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas – Pontificia Universidad Católica de Chile

"Uno debe ser el artífice
del cambio que desea ver
en el mundo”
Mahatma Ghandi

Andrés I. González
Accenture
Líder de Capability Network para LATAM
Sergio G. Kaufman
Accenture
Presidente de Sudamérica Hispana
Para las compañías y organizaciones en una América Latina diversa, los Negocios Digitales se están convirtiendo
rápidamente en una “tierra de oportunidades” que se materializa a través de Transformaciones de Negocio.
“Transformación y Digitalización – Conectando Experiencia e Innovación a través de una América Latina Diversa” es un libro escrito
por Mario Angelastro, nuestro colega en Accenture Latinoamérica durante casi 35 años hasta enero de 2016, junto
con un Equipo de Expertos Globales y Regionales de Accenture con el objetivo de ayudar a los Lectores a obtener respuestas
integrales a las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los Factores Clave que posibilitan las Grandes Transformaciones de Negocio?
¿Cuáles son las capacidades principales de una compañía u organización requeridas para dar soporte a estos factores clave?
• Conectar Experiencia e Innovación –¿Cuáles son los conceptos y las características claves del Negocio Digital?
¿Por qué y cómo se pueden aplicar casi en su totalidad los Factores Clave de las Grandes Transformaciones de Negocio a las
transformaciones basadas en Negocio Digital?
• A través de una América Latina Diversa – ¿Cuáles son las características de un país que determinan las condiciones “naturales”
para lograr Transformaciones de Negocio efectivas en una América Latina diversa? ¿Por qué y cómo los Factores Clave
de las Grandes Transformaciones de Negocio facilitan un manejo positivo de las características de esos países?
• Curso de Acción – ¿Cómo evaluar y proyectar una compañía u organización en función de su madurez para encarar Grandes
Transformaciones de Negocio, incluyendo aquellas basadas en Negocios Digital, en una América Latina diversa?
¿Y cómo identificar y diseñar estas Grandes Transformaciones de Negocio?
Este libro tiene como propósito ayudarnos a encontrar, a través de la experiencia en Grandes Transformaciones de Negocio, nuevas formas para aprovechar el extraordinario
fenómeno de innovación del Negocio Digital y la importante diversidad de Latino América.

“Cuando
estés del
lado de
la mayoría,
es hora
de hacer una
pausa y
reflexionar”
Mark Twain
Transformación de Negocio se refiere a lograr ventajas a través de los cambios que
ocurren o se inducen en el negocio, con el objetivo de materializar un crecimiento
dimensional de valor para todos los involucrados.
CASOS DE GRANDES TRANSFORMACIONES DE NEGOCIO
Los siguientes tipos de casos y casos relevantes, así como otros casos relevantes en los
que Accenture ha participado, han sido utilizados en el libro para caracterizar a las Grandes
Transformaciones de Negocio: (a) Implementación de Nuevas Estrategias y
Arquitecturas de Negocio: Clínica Universidad de los Andes; (b) Transformaciones de
Cadenas de Abastecimiento: YPF; (c) Trasformaciones de Negocios Digitales: SAB
Miller Latinoamérica y la Industria Financiera Brasilera (para Innovación Abierta);
(d) Integraciones Globales o Regionales: Techint (Tenaris) y Unilever Latinoamérica;
(e) Expansiones Geográficas e Integraciones Post-fusiones: Santander Uruguay.
FACTORES CLAVE PARA LOGRAR GRANDES TRANSFORMACIONES DE NEGOCIO
El enfoque y los métodos que respaldan la realización de los casos relevantes incluidos en
el libro y otros casos en los que Accenture participó, en general
han seguido las mejores prácticas aplicables a los programas de Transformación
de Negocio.
Sin embargo, hubo otros factores clave, generalmente comunes a todos los casos
relevantes incluidos en el libro y otros casos en los que Accenture participó, que fueron
apalancados para convertirlas en “Grandes Transformaciones de Negocio”.
Estos factores clave, generalmente comunes a las Grandes Transformaciones de Negocio, se
pueden clasificar en 3 grupos:
TRANSFORMACIÓN DE NEGOCIO

GRUPO A. Aquellos que perfilan la Identidad de las Grandes Transformaciones de Negocio:
1. Importancia Masiva: Las Transformaciones de Negocio tuvieron un impacto importante en la organización, en lugar de servir solamente como un caso de negocio positivo.
Por ejemplo, en Santander Uruguay (Expansión Geográfica – Integración Post-fusión) el impacto fue alto porque, por un lado, el nuevo banco integrado se convirtió
inmediatamente en el mayor banco privado del mercado con una participación de aproximadamente el 20%, y por el otro, el programa abarcó a todas las organizaciones, los
procesos y la información tanto de Santander Uruguay como de ABN Amro Uruguay, considerando las estructuras relacionadas con los clientes, empleados, finanzas y
administración, operaciones y tecnología.
2.Alineación con “La Estrategia”: Las Transformaciones de Negocio se alinearon completamente con la estrategia de negocios actualizada, compartida y avalada por los
directivos a cargo de tomar decisiones en la compañía y por los involucrados en el programa. Para ilustrar esto, en Unilever Latinoamérica, el Programa Harmonía (Integración
Regional) estuvo perfectamente alineado con el programa global One Unilever.
3.Momento Adecuado: Las Transformaciones de Negocio se ejecutaron cuando sus resultados pudieron maximizar el valor para los involucrados.
Al mismo tiempo, se pudo gestionar el desarrollo de la organización en un ambiente adecuadamente seguro, con riesgos anticipados y mitigados a través de enfoques innovadores.
Por ejemplo, en SABMiller Latinoamérica, el Proyecto Flash (Transformación de Negocio Digital: Implementación de una Solución y Capacidades de Analytics para Latinoamérica)
se llevó a cabo casi inmediatamente después de que la compañía finalizara la implementación de sus sistemas transaccionales y operativos, aprovechando el conociimento de
analytics y la experiencia de SABMiller a nivel global y de empresas de consultoría. Por ende, el proyecto aprovechó la oportunidad para proporcionar mejor soporte a las
decisiones locales o regionales de negocios/comerciales, con mejores y más rápidas información y comparaciones, y con el valor adicional de establecer la línea base para
advanced analytics mucho antes que sus competidores.
GRUPO B. Aquellos que definen la Estructura de las Grandes Transformaciones de Negocio:
Conductores Entusiastas: Las Grandes Transformaciones de Negocio tuvieron sponsors o líderes, que pueden o no haber sido los “dueños intelectuales” de la iniciativa pero que,
de todos modos, estuvieron totalmente comprometidos con el programa y fueron responsables de su desarrollo exitoso. Por ejemplo, en el Proyecto Clínica de la Universidad de los
Andes (Implementación de Nuevas Estrategias y Arquitecturas de Negocio), una vez que el Consejo Superior y el Rector definieron y aprobaron el proceso de Planificación
Estratégica Institucional 2006 confirmando que debía establecer su propia clínica, Clínica Universidad de los Andes (CUAndes), para convertirse en una institución más relevante en
la enseñanza, la investigación y la práctica de la medicina, los dos CEOs sucesivos de CUAndes lideraron la implementación del programa complejo con gran entusiasmo y total
compromiso, a pesar del período de turbulencia económica reinante.
5.Programa “Prima Donna”: El programa de Transformación de Negocio se convirtió en el programa más relevante y por momentos o en ocasiones, el único en las áreas
correspondientes de la compañía, siendo considerado la más alta prioridad para las inversiones, los recursos, la atención de la dirección, etc. También se benefició por una
excepcionalmente robusta gestión del programa, gestión del cambio y gestión de riesgos. Para ilustrar esto, en YPF Argentina, a raíz de que el futuro de la compañía estaría
conducido por su negocio de combustible shale y por ende, dependería de contar con una cadena de abastecimiento eficiente y efectiva, el Programa PILA (Transformación de la
Cadena de Abastecimiento), que incluyó iniciativas en Planificación Integrada, Modelo Logístico y Visibilidad del Transporte para el negocio del shale, se convirtió en el único
programa relevante en estas áreas.

6. Todos los Involucrados: Las Transformaciones de Negocio incluyeron en su alcance a todos los involucrados relevantes y necesarios para asegurar
el desarrollo del programa y la obtención de los resultados y beneficios del mismo. Por ejemplo, en Unilever Latinoamérica, el Programa Harmonia
(Integración Regional) incluyó segmentos de gestión del programa, del cambio y del riesgo que involucraron no solamente a recursos de las funciones
dentro del alcance, sino también a las personas, los clientes, los proveedores y los socios (como por ejemplo proveedores de servicios financieros y
tecnología), el gobierno (a través de las autoridades fiscales), los gremios y las comunidades locales (en caso que hubieran sido impactadas por la nueva
estrategia de negocios y modelo de Unilever).
GRUPO C. Aquellos que detentan las Características de las Grandes Transformaciones de Negocio:
7.Diseño para la Sustentabilidad: Las Transformaciones de Negocio abarcaron modelos operativos y de negocios y hojas de ruta de programa, no
solamente para ser implementados sino también para ser sustentables y capaces de respaldar la mejora continua. Por ejemplo, en SABMiller
Latinoamérica, el Proyecto Flash (Implementación de una Solución y Capacidades de Analytics en Latinoamérica) consideró que “Business Intelligence
es más que un sistema, es una capacidad”. Por ende, para asegurar la sustentabilidad, la compañía estableció un Centro de Excelencia (CoE) en
Business Intelligence para Latinoamérica que será respaldado por el Global IS Business Intelligence Delivery Center.
8.Salto Tecnológico: Las Transformaciones de Negocio incluyeron un componente tecnológico que permitió realizar un salto tecnológico. En el mundo
de hoy, las tecnologías digitales que viabilizan a los Negocios Digitales son una fuente relevante, innovadora y evolutiva que permiten realizar cambios
tecnológicos significativos. Para ilustrar el concepto, en Techint (Tenaris), para el Programa SAP Global (Integración Global), la compañía decidió
implementar la plataforma SAP más reciente (aún en versión beta), logrando una importante evolución tecnológica y evitando tener que actualizar su
solución en los próximos años. Además, luego dela implementación y a través de lasoperaciones, la compañía aprovechósistemáticamente las nuevas
tecnologías digitales y continuó actualizando sus procesos y negocios,aplicando esas tecnologías a través de la mejoracontinua.
9.Segmentación en Todas Partes: Las Transformaciones de Negocio aplicaron segmentación (de clientes, proveedores, productos y servicios,
regiones, valores de los compradores, etc.) en la medida de todo lo posible, para concentrar la diferenciación en las áreas relevantes y para aplicar
estándares donde fuera viable hacerlo. Por ejemplo, el Programa PILA (Transformación de la Cadena de Abastecimiento) en YPF requirió una
segmentación minuciosa que posibilitara la ponderación, el análisis y la estandarización de 24 tipos de pozos petroleros diferentes.
10. Elevador de Carrera: Las Transformaciones de Negocio se convirtieron en plataformas que posibilitaron el aprendizaje y la exposición de los
participantes del programa en áreas clave, incluyendo el diseño y la transformación del negocio, dándoles la oportunidad de acelerar sus carreras.
Por ejemplo, el Proyecto Clínica en Universidad de los Andes (Implementación de Nuevas Estrategias y Arquitecturas de Negocio) permitió que la
mayoría de los participantes obtuviera una visión holística de la Clínica respecto de la estrategia, la organización, los procesos, la tecnología, la
información, etc. Por lo tanto, se trató de una importante oportunidad de carrera para todo el equipo del proyecto, incluyendo al personal existente de
UAndes y a las nuevas incorporaciones en CUAndes quiénes fueron integrados al inicio del programa.
Para visualizar el contenido sobre Transformación de Negocio y sus Factores Clave, por favor. referirse al Capítulo 1 del libro.

NEGOCIOS DIGITALES
“La mejor
manera de
predecir
el futuro
es crearlo”
Peter Drucker
ESTRATEGIAS DIGITALES
En la actualidad, los líderes de negocios no saben si cuentan con la estrategia digital adecuada.
Reconocen que las tecnologías digitales crean nuevas amenazas y oportunidades. En uno de los últimos estudios
realizados por Accenture Strategy entre 700 líderes de negocios en la Unión Europea, Estados Unidos, China y Japón, la
mayoría de los entrevistados identificó grandes actores o startups digitales como la mayor amenaza competitiva que impide
el crecimiento rentable.
Encontrar la respuesta competitiva adecuada es algo complejo. Las tecnologías digitales cambian todo —desde las
expectativas del cliente hasta los canales de distribución y los métodos de producción. La escala del cambio crea un
sentido de la urgencia. Los inversores reconocen rápidamente el potencial, asignando valuaciones multimillonarias a
los pure plays digitales que son apenas algo más que una estrategia y unos pocos clientes y capacidades iniciales.
Los líderes de negocios tienen aspiraciones para que su organización se convierta en un “líder digital” en su industria en
particular. Y si bien sólo el 19% cree que ya son un negocio digital, el 59% planifica convertirse en digital en los próximos
tresaños.
Estas aspiraciones no necesariamente se traducen en acciones. La mayoría de los líderes de negocios (55%) dice que aún
no cuentan con una estrategia digital a nivel empresa para respaldar su estrategia corporativa— y una alta proporción de
aquellos que sí la tienen no tienen certeza que contar con la adecuada. Claramente, los enfoques históricos frente a las
estrategias de digitalización están fallando.
El libro describe los conceptos y las características clave de los Negocios Digitales, a nivel global
y para Latinoamérica.
Para visualizar el contenido sobre Negocio Digital, por favor, referirse al Capítulo 2 del libro.

EN SENTIDO AMPLIO, EL TÉRMINO DIGITAL DESCRIBE LA PROFUNDA TRANSFORMACIÓN IMPULSADA POR LA TECNOLOGÍA QUE ESTÁ CAMBIANDO
NUESTRO MUNDO A GRAN VELOCIDAD
14% de la actividad económica
global se realiza online.
Cada minuto, 1/3 de la población
mundial interactúa a través de
internet (2.400 millones de personas!)
4 de las 5 marcas globales más
importantes son esencialmente
digitales (Apple, Google, IBM
& Microsoft).
Cada minuto, se descargan más
de 190.000 de apps móviles en
todo el mundo.
Los hábitos, los comportamientos
y las expectativas de laspersonas
están cambiando gracias a losnuevos
dispositivos, plataformas y apps.
El valor cambia dentro y entre
las industrias, transformando el
contexto competitivo.
PARA EL AÑO
2020, SE ESPERA
QUE HAYA MÁS DE
50.000 MILLONES
DE DISPOSITIVOS
CONECTADOS
PRONTO HABRÁ
UNA APP
PARA TODO...
... Y PLATAFORMAS
PARA TODO
LOS DATOS SERÁN
LOS REYES DE ESTE
NUEVO Y DESAFIANTE
MUNDO DIGITAL

“Suerte es el
resultado de
la preparación
encontrando la
oportunidad”
Oprah Winfrey
El libro presenta las similitudes entre las Transformaciones de Negocio tradicionales y digitales.
1. Importancia Masiva: Digital es la profunda transformación impulsada por la tecnología que está cambiando nuestro
mundo a gran velocidad; es decir: los hábitos, los comportamientos y las expectativas de las personas están cambiando en
función de los nuevos dispositivos, plataformas y apps; el valor cambia tanto dentro como entre las industrias. Convertirse
en un Negocio Digital es mucho más que digitalizar el marketing o las operaciones, y será esencial para sobrevivir. Por lo
tanto, una Transformación Digital puede tener -y de hecho tendrá- Importancia Masiva para una compañía que proceda con
esa transformación.
2. Alineación con “La Estrategia”: Es hora de dejar de asumir que lo digital es un apéndice de las estrategias
y los planes actuales. Competir en un mundo forjado por las tecnologías digitales requiere de un enfoque
fundamentalmente diferente frente a cómo se desarrollan y ejecutan las estrategias. En la actualidad, los líderes
de negocios reconocen que las tecnologías digitales crean nuevas amenazas y oportunidades.
Por lo tanto, una Transformación Digital debe alinearse con una estrategia que sea realmente “La Estrategia”,
que debe estar actualizada, ser compartida y avalada por los directivos a cargo de tomar decisiones en la compañía y
por los involucrados en el programa, e incluir una estrategia digital a nivel empresa para respaldar
la estrategia corporativa.
3. Momento Adecuado: La escala del cambio digital crea el sentido de la urgencia. Los inversores reconocen
rápidamente el potencial, asignando valuaciones multimillonarias a los pure plays digitales que son apenas algo más que
una estrategia y unos pocos clientes y capacidades iniciales. Los líderes de negocios tienen aspiraciones para que sus
compañías se conviertan en un “líder digital” en su industria en particular. Y si bien apenas el 19% cree que ya son un
negocio digital, el 59% planea convertirse en uno en los próximos tres años. Por lo tanto,
la transformación digital requiere del momento adecuado y parece que, para los líderes de negocios,
¡el momento adecuado es ahora!
Para visualizar el contenido sobre la Conexión del Negocio Digital con la Transformación de Negocio a través de
los demás Factores Clave, por favor, referirse al Capítulo 3 del libro.
LA CONEXIÓN DEL NEGOCIO DIGITAL
CON LA TRANSFORMACIÓN DE NEGOCIO

TRANSFORMACIÓN DE NEGOCIO
EN AMÉRICA LATINA
“El verdadero
viaje del
descubrimiento
no consiste en
buscar nuevas
tierras sino
en buscar con
nuevos ojos”
Marcel Proust
La diversidad de los países en América Latina que presenta múltiples características tales como las inversiones, el
mercado, la mano de obra, la tecnología y la logística y las limitaciones específicas, sugiere que estos países tienen
diferentes condiciones “naturales” para adoptar una Transformación de Negocio. Inicialmente, algunos países pueden estar
bien posicionados para realizar transformaciones profundas, mientras otros podrían estar orientados más hacia la mejora
continua.
El libro identifica las características particulares de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú, realizando una
comparación de las mismas con las de otros tres países que, según el índice “Ease of Doing Business Index” (Índice de
Facilidad para Hacer Negocios) elaborado por el World Bank en 2015, están mejor posicionados en sus regiones
respectivas: Nueva Zelandia en el Sudeste Asiático (posicionado en segundo lugar a nivel mundial), Dinamarca en Europa
(posicionado en tercer lugar a nivel mundial) y Estados Unidos en América (posicionado en séptimo lugar a nivel mundial).
Singapur (posicionado en primer lugar a nivel mundial) ha sido excluido del análisis, dadas las características geográficas,
políticas y económicas singulares del país.
El libro también presenta cómo gestionar estas particularidades de manera positiva, independientemente de los
países donde ocurra la Transformación de Negocio, utilizando para ello los Factores Clave que permiten el logro de
“Grandes Transformaciones de Negocio”.
Para visualizar el contenido sobre Transformaciones de Negocio en América Latina y la utilización de los Factores
Clave para enfrentar los retos de cada país, por favor, referirse al Capítulo 4 del libro.

CURSO DE ACCIÓN
“Uno puede
hacer cualquier
cosa, pero no
todas las
cosas”
DavidAllen
CUESTIONARIO SOBRE LA MADUREZ
El cuestionario sobre la madurez, basado en los diferentes enfoques descriptos y recomendados a través del libro, ayuda a
los Lectores a encontrar las acciones más prácticas para sus compañías u organizaciones para aumentar su madurez para
Transformaciones de Negocio.
• ¿Cómo identifica y diseña la compañía o la organización las Transformaciones de Negocio requeridas,
incluyendo aquellas relacionadas con el Negocio Digital?
• En base a las definiciones de la Transformación de Negocio, ¿cómo toma en cuenta la compañía o la organización
las características de los países latinoamericanos y cómo está manejando esas características?
• ¿Cómo ejecuta la compañía o la organización las Transformaciones de Negocio, incluyendo aquellas acciones
relacionadas con el Negocio Digital?
IDENTIFICACIÓN Y DISEÑO DE LA TRANSFORMACIÓN DE NEGOCIOS
Para completar el curso de acción, el libro ayuda a los Lectores a identificar las oportunidades valiosas, innovadoras
y relevantes para la Transformación de Negocio en compañías y organizaciones, y a abordar el diseño de
soluciones valiosas y competitivas “de arriba hacia abajo”, de cara a esas oportunidades.
El ejercicio de identificación de oportunidades de Transformación de Negocio descripto en el libro asume la disponibilidad
y el uso como input clave de una intención estratégica válida, incluyendo alguna estrategia digital o al menos principios
digitales.
1. Qué transformar y por qué (la oportunidad adecuada).
2. Conceptualmente ¿cómo transformar? (la solución adecuada “de arriba hacia abajo”).
Para visualizar el contenido sobre el Curso de Acción, por favor, referirse al Capítulo 5 del libro.
El Apéndice 1 del libro describe las mejores prácticas de enfoque y método (los conceptos) para
Transformaciones de Negocio.

Mario Alberto Angelastro es el principal autor del libro y contó con el
respaldo del Equipo de Expertos Regionales y Globales de Accenture.
Mario Alberto Angelastro es Ingeniero Industrial e Ingeniero Electricista
egresado del Instituto Tecnológico de Buenos Aires y cuenta con un
certificado en Dirección de Empresas otorgado por el Institute of Directors of
the United Kingdom.
Por casi 35 años trabajó en Accenture y 23 de ellos se desempeñó como
Managing Director (equivalente a Socio). Dentro de su carrera en
Accenture, por varios años fue el Managing Director líder de la línea de
servicio de Management Consulting y del grupo de industria de
Productos, ambos para Sudamérica Hispana y también fue Managing
Director líder para ventas del grupo de industria de Productos para
América Latina.
En la actualidad es presidente de la organización sin fines de lucro,
Aportes de Gestión para el Tercer Sector de Chile que ayuda a ONGs
a mejorar su capacidad de gestión a través del trabajo voluntario de
profesionales senior del sector privado.a
Es también profesor visitante de la Pontificia Universidad Católica de
Chile para la cátedra de Estrategia Competitiva del Magister de
IngenieríaIndustrial.

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