gestión del talento humano liderazgo

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Por Jeffrey M. Cohn, Rakesh Khurana y Laura Reeves
Harvard Business Review
CONTEXTO: En las empresas donde el desarrollo de liderazgo realmente
funciona, ésta no es una actividad aislada. Es un proceso central del negocio,
estampado en su mismo tejido. Las organizaciones que no son capaces de
priorizar la planificación de la sucesión experimentan un desgaste progresivo del
talento.
. Las empresas cuyos consejos y altos ejecutivos no son capaces de priorizar la
planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo terminan
experimentando un desgaste progresivo del talento, o bien reteniendo a
personas con habilidades anticuadas. Tales empresas se vuelven
extremadamente vulnerables cuando deben lidiar con trastornos organizacionales
inevitables; por ejemplo, integrar una empresa adquirida que tiene un estilo
operacional y una cultura diferente, o reexaminar supuestos operativos básicos
cuando emerge un competidor con una estructura de costos más ligera.
. En situaciones como éstas, las empresas necesitan tener a las personas
correctas en los puestos correctos para sobrevivir. Pero si el desarrollo de
liderazgo no ha sido un foco primario para los CEO, los equipos de alta
dirección y los consejos de administración, es muy probable que sus
organizaciones tomen las decisiones equivocadas. Las empresas podrían verse
obligadas a promover a ejecutivos novatos, no probados y posiblemente no
calificados. O podrían tener que buscar ejecutivos fuera de la organización, a
quienes luego podría resultarles difícil adaptarse a sus nuevas empresas y
culturas.
. Una empresa puede alinear sus procesos de desarrollo de liderazgo con
sus prioridades estratégicas. También puede construir una identidad clara
y atractiva, y que sus empleados perciban que los procesos de desarrollo
de liderazgo son lo que dicen ser. A su vez, esta coherencia, identidad y
autenticidad hacen más fácil para la empresa atraer a los futuros líderes que
necesita.
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.En todas direcciones Tyson Foods, una empresa de propiedad familiar
con sede en Springdale, Arkansas, constituye un buen ejemplo de cómo
las empresas pueden equivocar su desarrollo de liderazgo. Cada vez que
el CEO John Tyson, nieto del fundador de la empresa homónima, tomaba un
periódico o una revista de negocios, veía una nueva historia sobre empresas
icónicas como General Electric, que fijaban el estándar en materia de generación
de líderes futuros, y se frustraba en su ambición de dejar un legado similar.
. A pesar del tamaño alcanzado por la empresa tras su fusión con IBP en el
2008 su capitalización de mercado aumentó cerca de u$s25.000 millones,
ubicándose cómodamente en el Fortune 100, en sus 70 años Tyson había
invertido muy poco en desarrollo de liderazgo. La organización no contaba con
sistemas, herramientas o procesos arraigados para asegurar una provisión
sostenida de talento calificado. Cuando tomó las riendas en el 2006, Tyson se
propuso como meta cambiar la situación y, durante los dos años siguientes, la
empresa experimentó con varias iniciativas de desarrollo de liderazgo.
. Todos estos experimentos siguieron una trayectoria similar.
Normalmente, Tyson o un miembro de su equipo ejecutivo superior
escuchaba acerca de una iniciativa interesante desarrollada en otra
empresa, por ejemplo un programa de mentores. Luego, él o alguno de sus
colegas hablaba con Ken Kimbro, el vicepresidente corporativo de Recursos
Humanos, sobre la posibilidad de implementar un programa similar en Tyson.
Unas semanas después, se discutía una versión propia de la iniciativa en focus
group internos y se desarrollaba un piloto.
. En una ocasión, John Tyson fue invitado por el CEO de una
importante compañía para ver cómo la organización monitoreaba
el avance de sus líderes emergentes. Cuando volvió a su oficina,
Tyson hizo desocupar completamente una sala de reuniones y colocó en sus
paredes fotografías de los ejecutivos de la empresa considerados estrellas en
ascenso, acompañadas de descripciones de sus experiencias laborales,
antecedentes educacionales, fortalezas, debilidades y sendas de desarrollo. En
otra ocasión, Tyson aprobó personalmente el presupuesto para enviar a sus
ejecutivos de alto potencial a retiros de liderazgo en un remoto rancho en Río
Grande.
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. Los ejecutivos trabajaban en resolver desafíos de negocios
reales enfrentados por la empresa, reflexionaban sobre sus
estilos personales de liderazgo y ampliaban sus esferas de
influencia al conocer a otros individuos de alto potencial dentro de la empresa. Por
su parte, al grupo de recursos humanos de Tyson le resultaba cada vez más difícil
seguir el ritmo a este torrente de programas.
. A pesar de los esfuerzos de John Tyson y de la popularidad de
muchas de sus iniciativas, el flujo de talentos de la empresa seguía sin
producir suficientes líderes de calidad, y a mediados del 2009 el CEO se
dio cuenta de que su enfoque ad hoc para el desarrollo de liderazgo no estaba
funcionando. Formó un equipo de trabajo de altos ejecutivos para analizar el
problema, compuesto por él, sus subordinados directos y un pequeño grupo de
expertos externos en planificación de la sucesión, que fueron traídos para
asegurar la objetividad y los altos estándares del proceso y para facilitar su
aceptación.
. Los miembros del equipo no dieron nada por descontado. Se sentaron
con una hoja de papel en blanco y delinearon el que a su juicio era el
sistema de desarrollo de liderazgo ideal para Tyson. El esquema integraba
la planificación de la sucesión y el desarrollo de liderazgo, aseguraba que los
líderes promisorios fueran bien instruidos en todos los aspectos del negocio y
hacía recaer la responsabilidad por la planificación de la sucesión y el desarrollo
de liderazgo de lleno sobre los hombros de los subordinados directos del CEO.
Un Enfoque Integrado
. La planificación de la sucesión fue el punto de partida crucial para el
nuevo programa de Tyson. La planificación de la sucesión debería
impulsar el desarrollo de liderazgo en una empresa; aunque suena
bastante razonable, para muchos ejecutivos es algo difícil de aceptar. Esto se
debe a que muchas personas, desde el CEO hacia abajo, consideran tabú la
palabra “sucesión”. Planificar su salida es como programar su propio funeral;
evoca temores y emociones por largo tiempo escondidos bajo capas de
mecanismos de defensa y hábitos imperceptibles.
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. Recientemente aplicamos una encuesta sobre gestión de talento
y liderazgo a veinte CEO de grandes corporaciones,
pertenecientes a una variedad de sectores y regiones. Aunque los
veinte ejecutivos coincidieron en que disponer del talento correcto en los puestos
correctos era crucial para el éxito de sus empresas, y que un programa de gestión
del talento era importante para desarrollar líderes eficaces, casi la mitad no tenía
planes de sucesión para sus cargos de vicepresidente hacia arriba. Sólo una
cuarta parte de los CEO poseía un flujo de talentos que se extendía a lo menos
tres niveles ejecutivos debajo de ellos.
. Mientras tanto, los CEO que son eficaces construyendo
equipos de liderazgo sólidos tienden a no guardar ninguna
reserva frente a la sucesión; aceptan la planificación de la
sucesión y la integran estrechamente a los programas de capacitación y desarrollo
de ejecutivos de la empresa. Por ejemplo, cuando Orin Smith se convirtió en
presidente y CEO de Starbucks en el 2000, se fijo como una de sus máximas
prioridades planificar su propia sucesión. Estableció una fecha de salida: 2005, a
los 62 años, lo que le permitió impulsar su agenda de negocios.
. Luego de dos años en el cargo, Smith comprendió que los
candidatos internos aún estarían poco maduros para el puesto
de CEO al momento de su salida. Starbucks estaba bajo la
presión de desarrollar a sus líderes al mismo ritmo con que se expandía
globalmente, desde aproximadamente 8.500 locales en todo el mundo y cerca de
30.000 sucursales, la mitad de ellas fuera de los EE.UU. Debido a su temprano
compromiso con la planificación de la sucesión, Smith ya sabía lo suficiente sobre
los candidatos internos a CEO y se decidió por uno externo, Jim Donald, como un
apto sucesor. Donald tenía un historial comprobado en expansión de
supermercados como presidente del consejo y CEO de Pathmark, una cadena
regional de comestibles con 143 locales. Starbucks lo contrató con el propósito
específico de convertirlo en el próximo CEO.
Nuevos Aires
. Donald dispuso de noventa días para insertarse en Starbucks.
Trabajó en las tiendas para entender la experiencia de los clientes,
y observó de primera mano las operaciones en las plantas de
tostado de café. Luego Donald fue puesto a cargo de las operaciones en
Norteamérica, el mayor mercado de Starbucks. Progresivamente, asumió la
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responsabilidad por más áreas de la empresa. Una de sus primeras pruebas
importantes fue desarrollar su propio plan de sucesión y ponerlo en ejecución para
avanzar él mismo a una posición más alta. Smith y los miembros del consejo de
Starbucks observaron con atención la capacidad de Donald para evaluar y
desarrollar a un líder talentoso que pudiera asumir sus tareas y brindara el calce
correcto con el equipo de liderazgo.
. Como ilustra la experiencia de Starbucks, los CEO necesitan
abrazar la planificación de la sucesión para plasmar sus
propios legados y el éxito financiero de las organizaciones que
dejan atrás. Al integrar la planificación de la sucesión y el desarrollo del talento, los
CEO pueden alertar con suficiente anticipación a las estrellas ascendentes dentro
de sus empresas acerca de potenciales oportunidades de liderazgo; también
pueden ellos y los consejos evaluar con mayor precisión la fortaleza de sus
reservas ejecutivas. Cuando el proceso se desarrolla fluidamente, los consejos
obtienen un claro sentido de si el equipo de liderazgo existente en la empresa será
capaz de ejecutar iniciativas estratégicas importantes en el futuro. La compañía
también se beneficia debido a la mínima disrupción del negocio, a la confianza de
los accionistas y las calificaciones positivas de los analistas, y a los menores
costos de llenar externamente las altas posiciones ejecutivas.
. La empresa de productos de consumo S. C. Johnson &
Son también aplica un enfoque integrado. Su programa de
evaluación del desempeño identifica a las estrellas en
ascenso dentro de las plazas ejecutivas y técnicas difíciles de llenar, las evalúa
mediante un feedback en 360 grados y determina el nivel de preparación de los
líderes potenciales para ser promovidos. Este programa bien aceitado también
incluye procesos para identificar “posiciones seguras”: cargos cruciales con
estrategias de retención reforzadas y sucesores disponibles. La estrecha
integración de la planificación de la sucesión y el desarrollo de talento ha rendido
frutos: el ejecutivo promedio en S. C. Johnson tiene casi quince años de
permanencia en la empresa, y nueve de cada diez posiciones son llenadas
internamente.
. En Tyson, a pocos años de la formación del equipo de
trabajo inicial de altos ejecutivos para el desarrollo de
liderazgo, todos los subordinados directos de Tyson
están completamente comprometidos con el proceso de planificación de la
sucesión. En lo que ellos llaman la iniciativa de “alineación y optimización del
talento”, los líderes en cada rincón de la organización tratan de encontrar un
equilibrio entre la oferta y la demanda de talento. Inmediatamente después del
proceso de revisión estratégica de Tyson, que se realiza dos veces al año, el
equipo ejecutivo superior sostiene conversaciones abiertas y constructivas sobre
los ejecutivos de alto potencial de la empresa, para asegurar que la organización
inculque en ellos las habilidades necesarias para ejecutar la estrategia en curso, al
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tiempo de prepararlos para asumir papeles más complejos e importantes. Y para
cerciorarse de que las estrellas en ascenso sean desafiadas y tengan un éxito a
largo plazo en Tyson, los altos líderes trabajan estrechamente con Recursos
Humanos para trazar sendas de desarrollo que consideren múltiples posibilidades
de carrera para los individuos de alto potencial, en un plazo de tres a cinco anos.
. Muchos ejecutivos creen que el desarrollo de liderazgo es
una tarea del Departamento de Recursos Humanos. Ésta
probablemente sea la concepción más errada que puedan
tener. A medida que las corporaciones han dividido el trabajo en actividades
manejables y luego consolidado las capacidades en áreas de experticia, las
actividades relacionadas con los empleados han caído por lo general bajo el
dominio de Recursos Humanos. La noción prevaleciente ha sido que si esta área
se hacía cargo de aquellos temas “blandos” a menudo intangibles, los gerentes de
línea y los altos ejecutivos serían libres de enfocarse en los aspectos “duros” de
negocios y en la interacción con los clientes.
. Pero en las empresas que son buenas cultivando lideres, son
los gerentes operativos y no los ejecutivos de Recursos
Humanos los principales encargados de la planificación y el
desarrollo. De hecho, muchos altos ejecutivos ahora hacen a sus gerentes de
línea directamente responsables de estas actividades. Bajo esta visión, es parte
del trabajo de los ejecutivos de línea reconocer las necesidades de desarrollo de
sus subordinados, ayudarles a cultivar nuevas habilidades y brindarles
oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento personal. Los gerentes
deben hacer esto incluso cuando ello implique encaminar a sus empleados estrella
hacia nuevas áreas funcionales o unidades de negocios.
. Deben actuar como mentores de los líderes emergentes,
tanto de sus propios departamentos como de otros,
traspasando conocimiento importante y entregando feedback
y evaluaciones útiles. A su vez, las evaluaciones, planes de desarrollo y
promociones de los propios gerentes operativos dependen de cuán exitosamente
nutran a sus subordinados.
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. Los gerentes de línea son responsables no sólo de
apoyar el desarrollo individual de los empleados estrella,
sino también de ayudar a los altos ejecutivos y a los
expertos de recursos humanos a definir y crear un sistema de desarrollo de
liderazgo equilibrado para toda la compañía. Deben abordar preguntas tales como
“¿Cómo equilibrar la necesidad de nutrir a los líderes futuros con las presiones de
eliminar actividades redundantes?”, y “¿Cómo alentar a los líderes en ciernes a
tomar riesgos e innovar, manteniendo nuestro foco en las operaciones de corto
plazo y en las metas de rentabilidad?” (Las empresas no deberían renunciar a sus
objetivos trimestrales por causa del desarrollo de ejecutivos de alto potencial.)
Soluciones prácticas a estos y otros desafíos no surgen mágicamente de las
oficinas de Recursos Humanos; provienen de los gerentes de línea.
. Si los gerentes de línea son los responsables de
ejecutar las iniciativas de desarrollo de talento, el
consejo de administración debería asumir una
responsabilidad de alto nivel sobre el sistema en su conjunto. Tradicionalmente,
sin embargo, la mayoría de los consejos se ha enfocado en la sucesión del CEO,
desechando de plano un desarrollo de liderazgo sistemático. A fin de cuentas, no
había mucho riesgo de que se produjera una calamidad si el consejo no
monitoreaba el flujo de liderazgo. Tampoco había muchas posibilidades de que los
miembros del consejo fueran responsabilizados personalmente por la débil reserva
de talento resultante. En una encuesta realizada en el 2005 por A. T. Kearney
sobre la efectividad del gobierno corporativo, los miembros de los consejos
participantes reconocieron universalmente la importancia del desarrollo de
liderazgo y la planificación de la sucesión. Pero sólo uno de cada cuatro creía que
el consejo de administración era muy bueno en estas actividades.
. Los CEO de las empresas perspicaces saben que
sus consejos están en buena posición para
ayudarles a planificar el traspaso del mando a un
nuevo liderazgo. Desligados de las operaciones y prioridades del día a día, los
consejeros pueden mirar objetivamente los sistemas de desarrollo de liderazgo y
la fortaleza de las reservas ejecutivas. En Starbucks, por ejemplo, el consejo
supervisa un proceso formal de planificación de la sucesión para 2.500 cargos. Su
meta es asegurar que la empresa siempre disponga de las personas correctas con
los valores correctos en los lugares correctos y en el momento adecuado.
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