Planificación Empresarial: Guía Completa

Guía de Planificación de Empresas

PERIODO 1º 2012

Asignatura: Planificación de Empresas
Código: PLE3743
Créditos: 3
Horas Semanales: 4
Prelación: FUP-1443
Elaborado por: Lcdo. Dennys López C.

Guía Planificación de Empresas
Profesor Dennys E. López C.

La Planificación
¿Qué se entiende por Planificación?
La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
¿Cuál es la importancia de la Planificación?.
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al máximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
EL CONCEPTO DE OBJETIVO
Posición preconcebida: Una posición objetiva que se desea alcanzar
Resultado deseado: Un resultado que se desea obtener
Fin, Meta, Estado Final: Una meta a la que debe dirigirse el comportamiento
Medida de eficacia: Una medida de la eficacia del comportamiento
¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS OBJETIVOS?
Según DRUCKER
Ningún empresario puede hacer de todo
Establecer prioridades
No hay que hacer un poco de todo
Mejor tener una prioridad equivocada que no tener nada
Según WATERMAN
Tenemos miedo al cambio
Cambio _ la única alternativa para los estrategas de hoy
El cambio es normal
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
a.) Coordinar y guiar las acciones de las personas de la empresa
b.) Servir de base para el control y para la evaluación de los resultados
c.) Motivar a las personas de la empresa hacia determinados comportamientos
d.) Transmitir información de cara al exterior. Mostrar al entorno de la empresa hacia donde
quiere dirigir la misma los esfuerzos.
CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN REUNIR PARA CUMPLIR LAS FUNCIONES
a.) Claros
b.) Específicos
c.) Reales (realistas)
d.) Medibles
e.) Objetivo cerrado _ Aquel para el que se ha identificado un indicador de medida, una
cuantía de este indicador y un tiempo de alcance de dicha cuantía.
f.) Objetivo abierto _ Es una declaración genérica.
MISION, OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
MISIÓN: Expresión general de la razón de ser de la empresa y de su papel en la sociedad
donde se encuentra inmersa, además de sus principales intenciones, aspiraciones y
valores. Es una declaración genérica y no suele cambiar a lo largo del tiempo. Se debe
tener en cuenta los principios sobre los que la empresa quiere funcionar. Tiene un papel
fundamental el fundador y los directivos.
OBJETIVOS GENERALES: Metas a nivel global, por tanto para toda la empresa (a largo
plazo). Son metas que la empresa pretende alcanzar teniendo en cuenta su entorno actual


y futuro y su capacidad actual y potencial. Abarcan: Rentabilidad, cuota de nudo, imagen,
calidad...
OBJETIVOS OPERATIVOS: Se fijan para cada una de las unidades de la empresa, a fin
de concretar los objetivos generales y posibilitar su realización.
A la relación existente entre los objetivos generales y su desglose en objetivos operativos
se la denomina: Sistema de objetivos, que debe permitir establecer un orden de prioridad
para coordinar los objetivos y evitar conflictos de tal forma que se genere una jerarquía de
objetivos.
EL CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS
RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS:
COMPLEMENTARIOS: El incremento de uno de los objetivos supone el incremento del
otro. Ambos objetivos pueden maximizarse conjuntamente.
MIXTOS: Los objetivos son complementarios hasta un punto, a partir del cual, los objetivos
son incompatibles. Implica una zona de conflicto de objetivos a partir de un máximo
(Aumento precio – Aumento beneficio).
INCOMPATIBLES: Implica que el incremento en uno de los objetivos lleva emparejada
una reducción en el alcance de otro objetivo. Esos dos objetivos están en conflicto y no es
posible optimizarlos conjuntamente.

El proceso de la Planificación
Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la
planificación, a saber:
a) Detección de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideración de las premisas de planificación.
d) Identificación de las alternativas.
e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Elección de una alternativa.
g) Elaboración de los planes de apoyo.
h) Elaboración del presupuesto.
Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la
coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del
entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio
cambiante.
La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos
conceptos.
Planificación Estratégica.
La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben
tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima
organizacional.
Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la
empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para
enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:


a) Identificación de las estrategias actuales.
b) Identificación de las metas estratégicas potenciales.
c) Selección de metas estratégicas.
d) Evaluación y ejecución de las estrategias.
Planificación Táctica.
Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas
de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son:
1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de
corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son
específicos.
3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos
la misión de la empresa.
LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
PLANIFICACIÓN: ELEMENTOS Y TIPOS
Concepto de planificación: Determinar actuaciones a llevar a cabo en base a las
estrategias elegidas por la empresa para alcanzar unos objetivos.
EL sistema de planificación proporciona los instrumentos necesarios para poder
determinar quienes, cuando y de que forma deben ejecutar que parte de las estrategias.
¿Por qué planificar?
Proporciona una dirección y sentido de desempeño
Puede ayudar a lograr o incrementar el éxito
Facilita el cambio y la adaptación al entorno
Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas

TIPOS DE PLANES
Según la temporalidad:
Planes a largo plazo: LP > 3 años
Planes a medio plazo: 1 > MP < 3 años
Planes a corto plazo: CP < 1 año
Según la amplitud del enfoque o nivel:
Planes corporativos o estratégicos: Consideran toda la empresa y son a LP. En ellos
se fijan las líneas fundamentales de los programas que se van a desarrollar, la
coordinación y control de estos y los presupuestos globales. Son responsabilidad de la
alta dirección de la empresa.
Planes tácticos: Aspectos parciales de las áreas funcionales y a MP. En ellos se
definen los recursos a asignar para cada área funcional, los procedimientos, los
tiempos, y las responsabilidades de dichos planes. Afectan a parte de la empresa.
Planes operativos: Programación del trabajo individual y a CP. Desarrollados por los
mandos del nivel operativo. En ellos se prevé la aportación individual a la obtención de
los objetivos de cada plan.


FUNCIONES Y ELEMENTOS DEL CONTROL
CONCEPTO:
Mediante el proceso de control, los directivos “regulan, miden y rectifican” las actividades
de la empresa para asegurar el cumplimiento de objetivos y la correcta ejecución de los
planes.
Sirve para cerrar el ciclo directivo, y para conocer por tanto si se han alcanzado los
objetivos y se han ejecutado los planes tal y como se había previsto. Debe permitir medir
el alcance de la actividad empresarial, corregir los errores y cambiar en su caso los
objetivos y planes. En general tiene un sentido penalizador, pero también tiene un
significado de rectificación y medición.
FUNCIONES:
Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y planes.
Cambiar los objetivos y planes si no se adaptan a la realidad empresarial.
ELEMENTOS:
Tienen como función regular el funcionamiento del sistema. Devolver al sistema a una
situación de control:
1. Variables esenciales y variable de acción. Aquellas variables que tienen gran
importancia para el funcionamiento correcto del sistema que se pretendo controlar.
Están altamente relacionados con el alcance de objetivos.
2. Control y regulación. Tiene como objetivo compensar la diferencia entre las salidas de
un sistema y el valor previamente fijado de ese sistema. Para ello es necesario:
a) Establecimiento de estándares: valores previamente fijados, normas o criterios de
evaluación.
b) Medida y comparación de resultados con estándares: Comparar el “ser” con el “debe ser”.
c) Corrección de las desviaciones: Puede implicar cambiar los planes, las acciones o los
objetivos.
REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ:
Ser entendible
Seguir la forma de organización adoptada por la empresa
Detectar las desviaciones
Ser flexible y económico
Compromiso de la dirección
Motivar a las personas


LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES
El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad,
así como el ambiente de los peces es el agua y el de las aves el aire.
INTRODUCCION: La historia de las organizaciones está estrechamente vinculada al nivel
de desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que
ha transitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad o
grupos de familias, aquellos primitivos núcleos estaban definidos por un lazo de unión
para los seres humanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una
vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:
a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca
las siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo
social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que
divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su
similitud.
b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo
de los objetivos.
Definimos a una Organización actual como un grupo humano de personas que
comparten recursos y cooperan consciente y deliberadamente entre sí, con un
propósito determinado.
Su característica fundamental es que se construye con un propósito y no se basa en la
naturaleza psicológica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biológica (familia). Está
diseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su


función principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizaciones
pueden conformarse con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y con
otros fines.
La organización moderna es el medio más eficaz concebido hasta ahora para
agrupar los esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos
medios productivos de satisfacción de las necesidades de la sociedad. Nos ha sido
legada por nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichas
necesidades.
Los componentes de toda organización son: las personas que comparten el mismo
interés y objetivos, una administración y un liderazgo que defina los roles y
procedimientos que los miembros de la organización deben ejecutar. Estos roles se
reparten alrededor del trabajo junto a los activos físicos, económicos y tecnológicos
necesarios para cumplir con el mismo. También deben existir una autoridad con las
políticas y líneas de comunicación.
Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones y el bienestar de la
sociedad dependerá de la riqueza que produzcan y aporten a la economía de dicha
sociedad dichas organizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de una
organización sólo cuando considera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades.
Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contexto
mundial, con sus modelos tradicionales de administración y gerencia diseñados para
manejar la complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio.
Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y
dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y
autónomas y fundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen son
las personas.
De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos
problemas. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.
Cada ser humano en una organización debe ser hoy un asociado, un colaborador
creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero que
la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de “interferencias creadas en
las mismas organizaciones”, las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia
(castigos ante el error) y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas,
objetivos y evaluaciones.
Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no están en la tradición
o experiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas, por lo que
necesitamos experimentar y por lo tanto debemos…”re-legitimar el error” como fuente de
aprendizaje.


Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organización
comparten y tienen en común; manifestados en su comportamiento y
elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, anécdotas y un
lenguaje propio y especializado.
Cultura es entonces lo que “se respira” en la organización, “se palpa”
en lo que transmite el comportamiento de las personas que la integran.
En las primeras épocas, la cultura se fue formando espontáneamente para coordinar las
diferentes formas de hacer, interpretar y evaluar las cosas, Así nacieron rutinas y pautas
que servían para simplificar las variables a tener en cuenta frente a cada decisión.
Ya fuera para:
No volver a repetir errores. Por Ej. “revisa bien cuando te entrega un proveedor sino quieres
tener sorpresas y problemas con el jefe”.
Obtener buenos resultados. Por Ej. “no contradigas al Cliente si quieres mantener una buena
relación”.
Evitar esfuerzos inútiles. Por Ej. “cuando un Cliente te da muchos vueltas, es señal que no
va a comprar”.
Aunque en su origen la cultura se fue formando a partir de las generalizaciones de situaciones
concretas que salían bien o salían mal, con el tiempo adquirió su propio ADN o personalidad y
al día de hoy mantiene sus pautas de funcionamiento con independencia de los resultados. Es
esta personalidad la que guía la actividad de la organización en temas como: el flujo de
la comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de las
políticas y normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre gerentes y
colaboradores, la predisposición a asumir riesgos y aceptar errores en la toma de decisiones,
el sistema de premios y castigos, la iniciativa e innovación demostradas, entre otras.
De modo que aunque todas las operaciones de la empresa están realizadas por personas o
grupos, no es verdad que son sólo ellos los que libremente deciden y actúan. Una
característica especial de la cultura es que los comportamientos se repiten aunque
cambiemos a los autores intervinientes. Por eso, cuando una persona entra a trabajar en
una empresa, al igual que cuando uno visita otro país, utiliza mucha energía en imitar a los
otros para detectar no sólo los preceptos sino también sus significados. Esto lo hace porque
son las reglas de juego y si no se adapta, o bien se irá o la organización lo dejará afuera.
La cultura es visible en la empresa, a veces con sólo entrar a ella. Por ejemplo, si
comparamos bancos veremos que hay más ágiles y resolutivos, otros mucho más
burocráticos, en algunos los empleados parecen más soberbios, en otros más serviciales.
Funciones de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la responsable de:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Estas definiciones sugieren que la cultura cumple varias funciones importantes en la
organización. Los instrumentos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración,
transmiten valores y filosofías y socializan a los miembros, motivan a todo el personal, facilitan
la cohesión del grupo y generan el compromiso con los objetivos planteados.


Una Cultura Organizacional exitosa
Los siguientes 7 puntos se consideran claves para el
desarrollo de una exitosa cultura organizacional en
organizaciones competitivas:
1. Orientación al Cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus
actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del Cliente.
2. Orientación hacia la acción a fin de que se cumpla lo que se decide. Aun cuando las
compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están
paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).
3. Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus
amenazas y oportunidades.
4. Organización simple y flexible, sólo con el personal necesario, donde cada cual sabe
la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.
5. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la
organización.
6. Productividad a través de la gente, lo cual implica considerar a la gente como el activo
más importante de la empresa, y considerar además como inversión el dinero destinado
hacia el personal, como fuente fundamental de mejoramiento.
7. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta
dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de
batalla".
Los puntos anteriores sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias
personales; Cada empresa es como una persona, tiene un ADN particular y una
manera de hacer las cosas.
La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan ó ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de
decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el
compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización.
Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y
recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Una cultura fuerte
puede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de una organización al guiar el
comportamiento y dar significado a sus actividades. Las culturas fuertes atraen,
recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y
cumple con metas relevantes. Por el otro lado, una cultura fuerte pero que no es
apropiada para un determinado ambiente organizacional y una estrategia básica, puede
ser ineficiente.
Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo.
Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas,
lleva a la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitan
una respuesta adecuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con más
insistencia, se enuncian en términos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambio
de paradigmas y comportamiento de las personas de la empresa en relación con los
Clientes y el mercado.
Una de las responsabilidades más importantes de un directivo es dar forma a los valores y
las normas culturales.


LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO
CAPITAL INTELECTUAL: Activo básico en la competitividad
Para lograr competitividad y rentabilidad en las organizaciones
actuales, el activo básico es “el capital intelectual de los individuos
que la integran”, aunque este activo no aparezca en ningún balance.

En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el
compromiso de las personas que integran las organizaciones marcarán las diferencias entre
las mismas. El mayor desafío es conservar a la gente valiosa y su conocimiento.
Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital sólo se
desplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses
propios con los de la organización. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su personal
le permitirá a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medio
ambiente agresivamente competitivo y cambiante.
En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales,
estando íntimamente ligadas a profundos cambios paradigmáticos.
Para ello se requiere niveles superiores de comunicación, mayor madurez emocional, la
redefinición de las relaciones de poder, nuevas formas de delegación y de resolución de
conflictos, alineando y diseminando la función de liderazgo y toma de decisiones hacia todos
los miembros de la organización.

La competitividad y su sustento en los RR.HH.
A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se
imponen cada vez más las capacidades “intangibles” como las
habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que
componen una organización, junto a su espíritu, compromiso y creatividad.
Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento
tecnológico, aunque resulta lógico dejar en claro que un fuerte atraso
tecnológico o la falta de capital financiero para adquirir tecnología
adecuada (no es necesario que sea la última tecnología), puede lograr
poner en peligro la supervivencia de la empresa.
En toda organización, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber:
- de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad.
Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que se
producen entre las personas:
La coordinación depende de las cuatro relaciones:
Comunicación - amistad - poder y autoridad.
La cooperación depende sólo de dos de ellas:
Comunicación y amistad.
La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones (ejecutividad).
La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivos
En función de esto, lo que se requiere es llegar a “una organización” que busque también
sentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que la
integran, dando lugar a un equilibrio de acciones con períodos sucesivos de:

Adaptación - involucramiento - motivación - compromiso


y que fomente la aceptación de los objetivos empresarios por las personas de la
organización, como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concreción.
El sustento para lograr lo anterior se ubica en
la coordinación, la cooperación y la ejecutividad,
que deben existir en toda organización.
Resulta lógico expresar la Competitividad actual de una Organización de la
siguiente manera:
DESEMPEÑO DE LOS RR.HH. x RECURSOS = COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN
Capacidad Global de la organización x Motivación = DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.
Capacidad Global de la organización = Conocimientos x Habilidades
Motivación = Actitud x Entorno ó Ambiente Laboral
Conocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las Personas de la
Organización y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones.
Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas.
Capacidad Global de la organización: aptitud, preparación, experiencia y competencia
profesional, del conjunto de Personas de la Organización.
Actitud: proactiva hacia la colaboración, con involucramiento y compromiso hacia la
Organización, por parte de las Personas de la Organización.
Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprende
cosas como: moral del grupo, participación, comunicación, cooperación, trato, trabajo en
equipo, relaciones con Clientes, autonomía, nuevos desafíos, capacitación, posibilidades de
desarrollo personal, factores ambientales, etc., que ofrece la Organización a sus integrantes, y
que viven y sienten como sus propias realidades las Personas de la Organización.
Motivación: poseer un motivo (propio ó de la empresa) que lleva a la acción con
emprendimiento, dedicación y responsabilidad personal ó de conjunto por parte de las
Personas de la Organización.
DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su
ejecución signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro
de los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los
Jefes).
RECURSOS: conocimientos y mano de obra, información, materias primas, tecnología,
capital, infraestructura y sistemas, etc. de la Organización, puestos a disposición de las
Personas de la Organización.
La competitividad futura y el Capital Intelectual
Los negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia tan
problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo; que las
empresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tener
posibilidades de sobrevivir. El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de los
objetivos planteados y nos brinda una idea de la situación actual.
Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos que
aún no han sido planteados.


Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar
utilidades y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital).

Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organización de caras
al futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó fuente de las futuras ganancias.
 FORMAS DE MEDIR EL C.I.
El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH.,
define al CAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto:
C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISO
COMPETENCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes y
habilidades de los empleados (al igual que la Competencia Global de la fórmula de
Productividad).
COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que los
empleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visión; y es
también un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igual
que la Motivación).
La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un
resultado final, y además que la relación entre dichos factores no es lineal sino que se
potencian mutuamente (generan sinergia).
Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que en
las memorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un reporte vinculado con el
C.I. Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, lo que se hace hoy es calcular el
C.I. mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural.
COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL
Extractado de la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson (1997)
“El Capital Intelectual es el Conocimiento Explicitado,, Sistematizado e Internalizado por la
organización”...... Leif Edvinsson

CAPITAL
HUMANO

CAPITAL CAPITAL
ESTRUCTURAL RELACIONAL


1. Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la
empresa que posen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad
para regenerarlo..
Es el stock de conocimiento individual de la organización. Está formado por los
conocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde
también aportan la Misión, su Visión y la cultura organizacional de la organización. La
medición es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral.
El activo más importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I.
son los RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y
ventajas competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compañías ante
los ojos del mercado. La organización carece de sentido sin personas capaces de
ejecutarla.
El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos componentes del Capital
Intelectual..

2. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización
cuando sus personas la abandonan. Incluimos en él al Capital Tecnológico
(sistemas) y el Capital Organizativo (estructura y procesos).
Capital Tecnológico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias
o adquiridas, resultados del área de I & D.
Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como
están conformados sus procesos de satisfacción de necesidades del Cliente. Eficacia,
eficiencia y efectividad de los mismos.
La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los
integrantes del equipo directivo de la empresa y, en última instancia, en el Director
General. Esto lo tiene muy claro, Jorge Armida, un mexicano que fundó la empresa
autopartistas META y logró insertarse en el mercado americano a fuerza de
constancia, calidad, precio y servicio al Cliente.
Dice Armida: “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a
hacerlo bien. Si tras haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, es probable que se
deba a que no has sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste
haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se
presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el que “no había más en ese lugar” pues
tendríamos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicación de la planta”.
3. El Capital Relacional: Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto
de relaciones que mantiene con el exterior. Se incluyen al Capital Comercial y
también al conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes
del entorno (Clientes, proveedores, competidores, aliados estratégicos, canales
de distribución, entre otros.
Capital comercial: es la imagen de la Cía., imagen de las marcas propias ó
adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la Cía. en su conjunto.
El capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas
con el entorno y el acumulado en los intercambios con terceros.


VISIÓN INTEGRAL DEL CAPITAL INTELECTUAL
“Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las
frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te
preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca
y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y
nutridas.
Esto es válido para las empresas: “Si sólo nos concentramos en los
frutos -los resultados financieros- e ignoramos los valores escondidos
- el capital intelectual – la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
Leif Edvinsson

El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de los
productos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo el
conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino también la infraestructura,
información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía,
experiencia, el trabajo de equipo, entre otros.
O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una
empresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y le
genera competitividad sustentable para el futuro.
Las Cías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retener
talento), y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no
es suficiente.
Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben poder
beneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones útiles para ellos y
para la Organización.
Más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra,
será disponer de “conocimiento”. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de
competir.
Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto
renueva y que aprende continuamente, pero que la mayoría de las veces ve atado su
potencial por una serie de “interferencias creadas en las mismas organizaciones”, las
cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la
vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.
Necesitamos “re-legitimar el error” como fuente de aprendizaje
del capital humano en las organizaciones..


LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA
“Sobrevivir hoy… y crecer para mañana, para poder sobrevivir en el
futuro”

LAS 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVO
Si le preguntáramos al N° 1 de una empresa cuáles son sus máximas preocupaciones
empresariales, de seguro nos nombraría estas tres:
1. Rentabilidad: Objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo.
2. Desarrollo: Mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lógico de
volumen-, para poder satisfacer la lógica ambición de los accionistas y el personal. Según el
pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está vinculado a la Calidad de Vida y el
concepto de crecimiento está asociado con el Nivel de Vida.
3. Riesgo: Cuánto nivel de riesgo están los accionistas dispuestos a asumir en función de la
rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).
La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en la economía actual el crecimiento y la rentabilidad
van ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad.

En búsqueda de la competitividad y rentabilidad
La competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organización
en el mercado con los esfuerzos y recursos que utiliza (In-put).
La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la
organización entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para la
supervivencia de la misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones en
una sociedad representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su
conjunto.
Es primordial tener presente en una organización que los resultados deben
entenderse como tales, sólo cuando se producen hacia el exterior ó provienen del
exterior. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con su
dinero, y sólo eso; puesto que dentro de la empresa sólo existen los costos. Los
resultados son siempre para afuera.
En toda organización un pequeño grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones y
actúa (tomando decisiones) en función de un análisis de cuales fuerzas del entorno que
rodean a la organización varían su estado y con qué velocidad. De esas decisiones de
hoy depende el resultado a lograr en el futuro.


El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial ó total de
los anteriores objetivos para eso le es fundamental conocer las situaciones del
entorno que rodea a su organización Eso le llevará a detectar las necesidades
futuras de ese entorno Luego definirá la estrategia competitiva a seguir para
satisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue “valor” al cliente acto
seguido se planteará una “Visión” y un Plan con nuevos objetivos estratégicos a lograr
para alcanzar la visión lo anterior le permitirá definir los procesos necesarios y armar
una estructura flexible acorde a dichos procesos lo que lo llevará a lograr
competitividad con rentabilidad.

¿Azar?... Jamás creeré que Dios juega a los dados con el mundo.
A. Einstein
En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar.
Todo lo que acontece es consecuencia de una serie de hechos
concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han
producido o dejado de producir con anterioridad.

Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas
empresas que operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeterías, tiendas
de regalos, transporte, alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas de
guías, tiendas de fotos y videos, comunicaciones y todo lo relacionado con la atención al
visitante). Bueno, todo eso se produce fundamentalmente gracias al desarrollo primero del
avión, y luego de la aviación comercial. Sin el desarrollo de ese sector... ¿cómo se iban a
transportar los millones de personas que se movilizan cada año entre los distintos países?
Esa misma cadena de hechos actúa también en sentido negativo: el desarrollo de las
videograbadoras a principios de los 80s potenció aún más la industria de las cintas de
grabación que ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momento
significó la muerte de la industria del vinilo en los discos, sufrió también la misma crónica
de una muerte anunciada en manos del DVD... y a su vez la música digital (mp3 y mp4)
está significando ahora la muerte del DVD.
El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre sí se produce
también en la industria en que operan las empresas y afectan el desarrollo de las
mismas. Es por eso que insistimos en el uso del enfoque sistémico para el análisis del
entorno y la empresa.
Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que,
en general, sus actividades no están debidamente dirigidas y planificadas.
Analicemos estos ejemplos
¿Perdió la empresa algún Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido?
¿Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos?
¿Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos
necesarios para mostrar las bondades técnicas o para superar las barreras de los Clientes?
¿Se encontró la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor
que el presupuestado?
¿Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco?


En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos que
ocurren porque sí sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atención,
planificación y previsión. Se trata de hechos que se produjeron porque “se dejaron de
hacer” determinadas cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo:
Una previsión más exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto.
Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados.
Adecuado entrenamiento a los vendedores
Un presupuesto de costos erróneo o incompleto.
Inadecuada previsión de las ventas o compras realizadas sin control.
¿Qué consecuencias traen consigo la falta de dirección y planificación?
La falta de planificación y previsión provoca una serie de inconvenientes que se
convierten, con el tiempo y por malos hábitos, en los problemas de fondo de una
empresa:
Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe
hacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas.
Peligrosa visión a corto plazo, los directivos centran su atención y esfuerzos en resolver los
problemas de cada día, sin pensar en el futuro.
Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y la
empresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse.
Falta de una guía clara y precisa: la empresa es quien controla al directivo y no al revés.
Inexistencia de control de gestión: El directivo no sabe con exactitud si la empresa está
creciendo al ritmo que le permitirían su verdadero potencial.
Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar, se invierten recursos en
cosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan las
realmente importantes

Estas seis consecuencias negativas por la falta de dirección y planificación tienen
un factor básico común que es “el desperdicio”, y los “mayores costos” derivados
del mismo:


Estas tres áreas de desperdicio se alimentan a sí mismas y, a su vez, se
retroalimentan entre sí, generando un circulo vicioso y efecto sinérgico negativo
donde el resultado final resulta mayor que la suma de los efectos aislados de cada
una de ellas.
Por ejemplo:
Una deficiente situación económica exigirá más tiempo extra al directivo para
solucionarla (desperdicio de tiempo) y a su vez impedirá que se puedan explotar
oportunidades importantes (desperdicio de oportunidades).
El exceso de atención a los pequeños problemas diarios (desperdicio de tiempo) le
impedirá al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que
debilitará el área y provocará desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedirá
visualizar las oportunidades que se presenten (desperdicio de oportunidades)
La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará
potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de
dinero) lo que le exigirá mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio
de tiempo).
La mayoría de los costos por falta de dirección constituyen lo que se denominan
“costos ocultos” de gestión: no se perciben o ven con facilidad... pero ahí están...
escondidos, aparentemente inexistentes pero están socavando la solidez financiera y las
posibilidades de desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia de
su existencia y del daño que provocan a sus estados financieros.

SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El sistema de dirección estratégica minimiza los desperdicios y
costos ocultos de gestión y desarrolla en las organizaciones la
percepción y previsión de oportunidades facilitando la planificación.

Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de
planificación y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro..

Entre sus ventajas tenemos:
1. Las prioridades de Negocio se identifican y la energía de la empresa se concentra en
la estrategia elegida.
2. Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco estratégico. Las
iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan.
3. Todos los empleados están comprometidos, alineados y motivados para ayudar al
logro de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma específica en que su
trabajo ayuda a la estrategia. Todos reciben “feed-back” de las acciones.
4. El desarrollo del personal (empowerment) y el “trabajo en equipo” se generan,
energizando el conocimiento y experiencia de la organización.
5. Los sistemas efectivos de gestión se utilizan en todos los niveles.
6. El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello,
potenciando la adaptabilidad de la organización al cambio.



Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas y
directivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su Negocio, sobre los
Principios ó Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visión compartida hacia la
que se desea avanzar, que preocuparse de cómo se van a lograr los resultados
necesarios.
El propósito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotar
los muchos desafíos futuros y que esté preparada para afrontar esos cambios
futuros.
¿Por qué es necesario el Planeamiento Estratégico Iterativo?
El P.E.I. comprende: el Diagnóstico Estratégico, el Posicionamiento Estratégico y
su Propuesta de Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente su
integración con la VISION compartida mediante el Plan Estratégico.
El P.E.I. referencia a objetivos que guían la selección de medios y debe verse como
lo que es: un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la
modificación de los planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias de
cambio.
El P.E.I. es importante porque:
Motiva a los directivos a observar la planificación desde la macro perspectiva,
señalando los objetivos primarios.
Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en
el presente.
Refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y
en la Visión compartida.


El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, los
Valores y la Visión del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futuro
del Negocio.
¿Por qué es importante el Planeamiento Táctico y Operativo?
El Planeamiento Táctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes y
empleados de la empresa para elaborar planes como un todo. Es una selección de
medios a usar para cubrir los objetivos y metas definidos y su propósito es asegurar
que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea
consistente con la dirección estratégica, y además un uso más efectivo de los
recursos disponibles.
Es justamente en el Planeamiento Táctico y Operativo (P.T. y O.) donde la empresa
implantará su Plan Estratégico. El P.T. y O. es importante porque:
Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles de medición.
Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la
comprensión y el compromiso hacia ellos.
Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa.
En general su horizonte es menor del año y es más específico y detallado que el P.E.I.
Es fuente fundamental de información para la preparación del PRESUPUESTO anual de
egresos (strategy annual budget) en función de la estrategia y los O.E.P..
El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, a
mejorar los resultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar las
pérdidas.

¿Por qué es necesario el Control Estratégico?
No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será diferente a lo planificado
y, en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos.
La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para poder mantener
en la dirección correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I.
La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso,
consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecánica.
El Control Estratégico o realimentación (feed back), es efectivo porque brinda la atención
adecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino.
¿Por qué es necesario el Desarrollo de Escenarios?
Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas
y alienten a la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevas
reglas competitivas.
El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las señales de cambio del
mercado para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios de
largo plazo se posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y se
pregunta que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario.



DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMAS
Cabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece en
el enfoque que cada uno de ellos brinda.
1. El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global.
2. El Planeamiento Estratégico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al posicionamiento
competitivo.
3. El Planeamiento Táctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el sustento
de la efectividad (eficacia x eficiencia).
4. El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back) necesaria que permite controlar
la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios.
5. El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones acerca
del futuro para mantener flexible y proactiva a la organización.


METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA
Como dijimos, el sistema de dirección estratégica desarrolla en las organizaciones la
percepción y detección de oportunidades facilitando la planificación.
Al igual que la construcción de un edificio u obra el proceso de Dirección Estratégica
contempla una metodología de pasos a seguir. Los directivos de las empresas muchas
veces saltean algunos de esos pasos llevados por el fragor de la batalla diaria, pero cada
uno de esos pasos agrega valor al proceso y fundamentalmente prudencia en las
decisiones ya que amplía las posibilidades con la búsqueda de alternativas.
Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisión propia del Directivo de
comenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que se
transforma en un hábito, al que todos los días se le aporta alguna actividad aunque sea
solo con el pensamiento... es como regar periódicamente la maceta cuidando esa flor que
es la empresa.

1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO - ¿EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR?
Comprende la MISIÓN o PROPÓSITO, los VALORES, POLITICAS y la VISION
VISION DEL NEGOCIO= DEFINICIÓN DE UNA VISION COMPARTIDA.
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO (PEI) –
 ¿DONDE COMPETIMOS? = DEFINICION DEL NEGOCIO - SEGMENTACION
ATRACTIVO DE MERCADO- Factores Críticos de Éxito (F.C.E.)
 ¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR? =
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MEDIANTE ANALISIS FODA
ANALISIS DE LA INDUSTRIA – LAS 5 FUERZAS DE PORTER
 ¿COMO COMPETIMOS? = POSICIONAMIENTO COMPETITIVO-
 ESTRATEGIA DE CAMBIO = PROPUESTA DE VALOR –


 ¿COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y
CADENA DE VALOR – CONCESIONES
 PLAN ESTRATÉGICO - en pos de la VISION = ESTRATEGIA EN ACCIÓN CON
OBJETIVOS POR AREAS CLAVE de RESULTADOS (A.C.R.) y COMPATIBLES CON LAS
ZONAS FO y DO. –
 DEFINICIÓN de POLÍTICAS por A.C.R. – (P.C)

3. PLANEAMIENTO TÁCTICO y OPERATIVO - EFECTIVIDAD
(PLANES DE ACCIÓN) – bajada a tierra del PLAN ESTRATEGICO-
ARMADO del PRESUPUESTO (costeo de recursos necesarios)
4. CONTROL DE GESTIÓN – BALANCED SCORECARD con INDICADORES K.P.I.
K.P.I. = INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS
MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION PARA AJUSTAR EL PLAN
5. DESARROLLO de ESCENARIOS de CORTO y LARGO PLAZO –
Búsqueda de Oportunidades futuras

Nota; Ver DIAGRAMA DEL PROCESO en página siguiente


PLANEAMENTO CORPORATIVO
“Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos
sobre una organización... que el de construir un Sistema de Creencias
como cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma”.

La principal tarea de dirección corporativa abarca el armado de su “ideología central” que
abarca la Misión y el Negocio, los Valores y las Políticas y que se completa con la Visión.
Misión (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y áreas de “Negocio” en las
que debería estar la empresa y la MISIÓN de la misma.
Expresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores ó Principios que serán guía de su
accionar;
Establecer las Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en su
funcionamiento en cada área de trabajo y por último dar forma e
Identificar la Visión (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo.
Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como sus
directivos máximos.
El secreto del éxito a largo plazo de las organizaciones está en la respuesta
adecuada a dos preguntas conceptuales aunque aparentemente simples:

1. ¿En qué industria ó área de negocio debe estar la empresa?
2. ¿Cuál es, en realidad, el negocio de la empresa?

La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado define la Misión
como propósito último de la empresa y define el nivel de conflicto con la competencia y
por el otro lado conforma un factor crítico para el desarrollo a mediano y largo plazo ya
que una visión limitada del negocio disminuirá las posibilidades de desarrollo y
crecimiento.
MISIÓN (PROPÓSITO) de la empresa
El verdadero norte de una Cía. radica en su MISIÓN o sea el propósito esencial que,
más allá de la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor (propósitos universales),
define el ámbito de los negocios y el marco estratégico que la conducirán al éxito ó al
fracaso.
Su definición es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Dirección Estratégica ya
que define los límites del campo donde la organización actuará. Únicamente los
accionistas, ó la más alta Dirección pueden asignarle una MISIÓN o PROPÓSITO a la
empresa.
La declaración de la MISIÓN de una empresa permite identificar cuales son las
necesidades reales del mercado que se propone satisfacer... y de qué modo lo
piensa hacer.
Cuando una empresa formula su Misión no está publicitando sus productos ni
pronunciando un discurso filosófico, sino que identifica su razón de existir y establece el


marco conceptual sobre “cuál es y cuál debería ser su Negocio”; y luego, para ser exitosa,
invierte y se desarrolla en función de esa actividad.
Delimita así el campo de actividades posibles, o sea la razón de la existencia, y debe
tener una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este
servicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y además, para
que la MISIÓN tenga sentido estratégico, el Cliente debe percibirlo como vital.
En síntesis, debe sustentarse en una promesa simbólica tal, que se adueñe de una parte
esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una
MISIÓN que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidad
de respuestas competitivas por parte de las empresas que no han resuelto la
ineficacia de su MISIÓN básica.
Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero;
y aunque éste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay que
cavar mucho más hondo para encontrar su razón de ser, porque las motivaciones
subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo más que fabricar un producto
ó brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender haciendo algo diferente y que
sea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.
Un “sentido de MISIÓN” es fundamental si se pretende que los trabajadores crean
en la empresa... ¿Porqué es importante que los trabajadores crean en la empresa?
Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y
que represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la
misma. Ellos tienen que creer que la empresa está ahí para lograr algo... dicha
creencia les sirve de guía e inspiración en su comportamiento.
Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es ganar
dinero no se va a comprometer. La mayoría de la gente se siente altamente motivada,
sólo si está comprometida con “el propósito y la razón de ser” de la Compañía.
Una empresa “en la que se pueda creer” atraerá los mejores recursos disponibles y los
conservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes,
sus proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse a la vez que seguirá teniendo la
ética del servicio hacia los demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá la
mejor rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado más alto.
Todo directivo que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos opciones:
ó bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIÓN, ó debe irse de la
empresa.
Además de declaraciones formales de MISIÓN, las empresas deben tener “sentido de
MISIÓN”. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIÓN pero NO un
“sentido de MISIÓN”, el documento es publicitario ó en el mejor de los casos, un escrito
bien intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayoría del personal de la empresa
cree.
Para establecer la Misión de una empresa es necesario responder esta pregunta:
¿cuál es su propósito último?
El propósito último de toda empresa son sus Clientes, ya que sin Clientes no existe la
empresa; todas las áreas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidad
alrededor de los Clientes.


La Misión de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadas
necesidades o deseos de cierto grupo de Clientes que, en conjunto, forman sus
mercados.
Dependiendo de la Misión que defina la empresa, variarán sus mercados o grupos de
Clientes ó, lo que es igual, variará el área de negocios en la que opera la empresa.


CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
Peter Drucker es considerado por los intelectuales más
destacados de hoy en día como “el Padre del Management
moderno”.
Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro
“La Gerencia”, en los cuales define lo que debe ser entendido como
Propósitos, Funciones y Misión; además de la función de la Ganancia.

1. El propósito de la empresa
Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe ser
exterior a la empresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar y congeniar en la
sociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad.
Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa: “..Crear un Cliente..”
El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con su
disposición a pagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos económicos en
riqueza.
Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qué
es la empresa, que produce y como prosperará.
Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es
utilidad, es decir lo que el producto ó servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la
empresa y el factor que le permite perdurar. Sólo él origina empleo, y la función ó misión
de la empresa es atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor.
2. Funciones básicas de la empresa
Como su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos - y
sólo dos - funciones básicas, que son: COMERCIALIZACIÓN e INNOVACIÓN. LA
COMERCIALIZACIÓN Y LA INNOVACIÓN producen resultados; todo el resto de la
empresa está formado por costos.
I. LA COMERCIALIZACIÓN es la función distintiva de la empresa, genera el Cliente
de hoy...
Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho
que comercializa un producto ó servicio con fin de lucro. Es tan esencial la
comercialización que no debe ser considerada una función separada dentro de la
empresa, como la manufactura ó el personal, es ante todo la dimensión esencial y global
de toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su
resultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la responsabilidad
por la comercialización debe impregnar todas las áreas de la empresa.
Es vital para el negocio comprender el concepto de que una industria es un proceso
para satisfacer al Cliente, y no un proceso de producción de bienes. La industria
comienza con un Cliente y sus necesidades. El éxito empresario no lo determina el
fabricante con sus productos, sino el consumidor cuando elige los productos que
satisfacen sus necesidades.
II. La segunda función básica de la empresa es LA INNOVACIÓN, el suministro de
distintas satisfacciones económicas. LA INNOVACIÓN genera el Cliente del futuro...


No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos deben
ser mejores y más económicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero sí lo
es que mejore constantemente. La innovación puede determinar un precio más bajo, pero
el resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo ó
inclusive la definición y satisfacción de un nuevo deseo.
La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un
nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.
La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguos
productos, sobre todo la innovación no es invención, es un término de economía más que
de tecnología.
En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función
separada, del mismo modo que no lo es la comercialización. No está limitada a la
ingeniería ó a la investigación y se extiende a todos los sectores de la empresa, a todas
las funciones y a todas las actividades.
Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para reaccionar ante los
incipientes ó menores cambios en su ambiente. La innovación en el área de la logística y
distribución ha sido tan importante como en la manufacturera y en empresas de servicios
(Seguros, Bancos).
ACLARACIÓN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias son
innecesarias y pueden ser eliminadas, sólo desagrega las funciones en dos tipos:
aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercialización e innovación) de
aquellas que lo aportan a la organización.

El área de producción o transformación de la empresa, donde se produce lo que recibe
el Cliente, es un área que genera su proceso en función de la Comercialización y la
estrategia competitiva.
La investigación y desarrollo que genera la innovación se realiza en forma paralela a
la producción aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora a veces gente externa a
la empresa.
Las otras funciones no básicas, pero necesarias por aportar valor agregado a la
organización, son:
Staff de apoyo: RR.HH., Administración, Finanzas (gestión del capital de trabajo),
Abastecimientos y Logística, Relaciones Externas, Legales, Impuestos, Servicios
Generales.
Tecnoestructura: Ingeniería de Planta, Calidad, Programación de la Producción,
Sistemas, Métodos, Normas y Procedimientos, Auditoria, Control de Gestión.
3. Definición de la “MISION” de la empresa
A menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los cuales se ha
construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente, la
empresa está realmente a merced de los acontecimientos. Sólo una definición clara de
la Misión y del Negocio permite tener objetivos empresarios claros y realistas. La
Misión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratégicos y las
asignaciones de trabajo.


Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y los
procesos determinan cuales son las actividades esenciales de la empresa. La estructura
se define en función de los Procesos y éstos se arman en función de la Estrategia
Competitiva elegida por la organización. Y la estrategia competitiva impone saber:
“Qué es nuestra empresa y qué debería ser”
La respuesta a esta pregunta constituye la principal responsabilidad de la alta dirección.
Sólo la dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la atención que merece y que
la respuesta tenga sentido para permitir a la empresa delinear su curso y fijar sus
objetivos.
Para la definición del propósito y la misión de la empresa, hay un solo punto de partida:
El Cliente. >>> El Cliente define la empresa.
Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos ó los artículos que rigen su
transformación en sociedad anónima. Se define por el deseo que el Cliente satisface
cuando compra un producto.
Satisfacer al Cliente es la misión y el propósito de todas las empresas.
Por lo tanto, la pregunta: “¿Qué es nuestra empresa?” sólo puede responderse si la
examinamos desde afuera, ó sea desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es el
Cliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie más.
Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser “un hecho”
para la alta dirección, quien debe realizar un esfuerzo real y consciente para obtener las
respuestas del propio Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo ó suponer
sus deseos.
4. Las funciones de la Ganancia
La ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeño de la
empresa en la comercialización, la innovación y la productividad. El primero y gran
objetivo de las empresas no es en realidad, el obtener ganancias.
La obtención de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones económicas
esenciales, pues es ante todo la prueba del desempeño, la única prueba efectiva. La
ganancia tiene una segunda función igualmente importante, que es el premio concedido al
riesgo de incertidumbre.
La actividad económica, concentra la atención en el futuro, y lo único cierto acerca del
futuro son su incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y solo ella
puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro, e implica el aumento
de la inversión necesaria para crear cargos nuevos y diferentes. Las ganancias son como
el oxígeno y el alimento del cuerpo; no son lo esencial de la vida, pero sin ellos la vida no
existe.
La ganancia, como necesidad de la economía y de la sociedad, no necesita
disculpas. La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto la
integridad de los recursos confiados a su cuidado como la capacidad de crecimiento de la
sociedad.
NOTA: Fin de los conceptos de Peter Drucker


VALORES
“Valor moral” se llama a todo aquello que lleve al hombre a defender y
crecer en su dignidad de persona. El “valor moral” conduce al “bien
moral” y perfecciona al hombre en su voluntad, en su libertad, en su
razón.
El hombre actúa como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales
VALORES son los principios esenciales y perdurables de una organización que constituyen
creencias y convicciones filosóficas que son deseables para las personas, respecto de los
cuales, quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios para defenderlos.
Son líneas fundamentales que inspiran la conducta organizacional
Para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de principios ó creencias
firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones, tanto en las relaciones internas del
personal como en el trato con los Clientes.
Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO ó VALOR son cuando la
gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno de
trabajo más sano y productivo de la organización.
Uno de los factores más importantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de sus
valores, lo que sustenta a su vez las políticas de actuación del personal.
La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de mercado en
el transcurso del tiempo. Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado para mantener sus valores
centrales. Si una organización pretende responder al desafío de un mundo cambiante deberá estar
dispuesta a cambiar todo de sí misma, excepto aquellas creencias o principios que son sus
cimientos a lo largo de su vida.
La Cía. Johnson & Johnson expresa sus valores y creencias de esta forma:
“...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero
ésta no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que
defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran
en una desventaja competitiva...”.
Atributos de los Valores
a.) Establecen el marco filosófico organizacional y sirven como guía para actuar
b.) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos, explícitos y practicados.
c.) Los valores deben ser pocos y deben superar la prueba del tiempo
d.) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles
más bajos de la organización.
e.) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las
contradicciones que se presentan a diario en un negocio, como ser:
Costos Vs servicio al Cliente
Operaciones Vs innovación
Formalidad Vs informalidad
Orientación hacia los controles Vs orientación hacia la Gente
Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la
organización, le permitirá a la misma:
Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Cía evitando ceder a presiones
ocasionales.
Establecer en qué negocio podrá intervenir y en cuáles no.
Fijar sus expectativas y definir como comunicarlos a los demás.
Establecer prioridades significativas.
Reclutar empleados que asuman dichos Valores y trabajen con eficiencia en la Cía.


En una organización, no se pueden enseñar los valores, se deben “vivir” los valores,
estableciendo “voluntad de sentido” dando el ejemplo de lo que se es... cuando se actúa.
Hay quienes consideran que la correspondencia entre acciones y valores es un “lujo” para cuando
las cosas “van bien”. Pero es en los momentos difíciles que, siendo fiel a sus valores, una empresa
puede mejorar profesional y humanamente.
Cuando una empresa actúa en función de sus valores, incluso en las situaciones más
adversas, define claramente “quien es” y eso es un poderosísimo estímulo para su
personal.
Las cosas son percibidas... los conceptos son pensados... pero los valores son sentidos.
Max Scheler
Responsables:
Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación de los VALORES se convierte
en un acto fundamental del proceso de Dirección Estratégica, y por lo tanto la más alta dirección
de la empresa es la responsable ineludible de su formulación y enunciación.
Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó creencia sólo se convierte en
VALOR cuando es elegida y aceptada voluntariamente por todo el personal de la misma.
VALORES predominantes de las empresas “excelentes”
Extracto del libro “In search of excellence” de Thomas Peters & Robert Waterman Jr
Creer que somos “los mejores”.
Creer en la importancia de los detalles de ejecución, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea
cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer en la calidad y el servicio sobresalientes.
Creer que la mayoría de las personas de la organización deben ser innovadoras, y estar
dispuestos a dar apoyo en caso de fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones
Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico, y
reconocerlos.
Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R.
Respeto mutuo.
Dedicación al Cliente.
Normas más altas de integridad.
Compromiso con la excelencia.
Responsabilidad por el éxito.
A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organización, algunas
organizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual establecen lo que se denomina el
Código de Conducta de la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece incluso el
Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó hasta las denuncias sobre
comportamientos ilegales ó faltos de ética.
Un ejemplo de Código de Ética es MC DONELL DOUGLAS
CODIGO DE ÊTICA
“... Integridad y ética existen en las personas ó no existen.
Ellas deben ser defendidas por las personas ó no son defendidas.
Para que la integridad y la ética sean características de MC Donell Douglas.
Nosotros, los que componemos la organización, debemos luchar por ser honestos y confiables en
todas nuestras relaciones...”
Nota: ver más ejemplos de Valores en ANEXO 2


POLÍTICAS
Las políticas son pautas de comportamiento
que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores,
son una guía para la toma de decisiones ante ciertas alternativas.

Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a sus
propósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visión y
necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entorno
exterior ante sus actuales y potenciales recursos.
La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección, lo cual es
fundamental porque:
a.) Establecen guías específicas para conducir la empresa.
b.) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.
Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren de dos
a tres años. Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, y
entonces se convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando,
dependiendo de donde se halle la Cía. en el ciclo de su negocio.
Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas,
aceptadas y practicadas en consecuencia.
Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus políticas,
para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible.
Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas de
comportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarán
parte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.
Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien comunicados,
realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por último deben ser actualizados
dinámicamente en función de los cambios en los procesos de la Cía. ó de las Políticas.
El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Políticas
definidas, y además Objetivos Estratégicos Primarios, en todas las áreas y
procesos que contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales ó de las que
depende la supervivencia de la empresa (son las llamadas áreas clave de resultado).
Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a la empresa
generar una Cultura proactiva y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cada
vez un mejor valor agregado y servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty).
A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver las Políticas que la empresa FORD
Argentina aplica en el Área Clave de Recursos Humanos:
“El compromiso de Recursos Humanos en FORD”
Desarrollo de personal en competencias correctas.
Seguimiento de roles individuales y de la performance de las áreas, tanto para el personal
Jornalizado como el mensualizado.
Tener el personal adecuado en el puesto adecuado
Búsqueda de líderes en todas las actividades.


VISIÓN… una llamada del futuro
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?
La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y
ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano de mediano o largo
plazo. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser
una compañía, es como un sueño sobre su forma y éxito futuros ó una vista
momentánea de la “tierra prometida”.

Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que la
conforman, una representación de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojos
de los Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describírselo a
sus colegas y que los motivará a atravesar “el desierto” para llegar a destino.
Es responsabilidad ineludible de la más alta dirección la proclamación de la Visión.
Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite
comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo
corresponde a la alta dirección, sino que todos los miembros de la empresa deben conocer
cuál es la VISION para así poder desarrollar mejor sus tareas.
La VISIÓN es una “llamada del futuro” (así como la nostalgia es el modo de huída del
“hoy”).
La VISION surge en cualquier momento, es en una parte racional (resultado del análisis),
aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginación, los deseos y pálpitos).
La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial en los
países que no son anglófonos, donde MISION resulta más difícil de traducir.
Sin embargo ambos conceptos son bien distintos.
La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es
imaginar un futuro deseado.
La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol útil en la vida y en la sociedad.
Es el marco conceptual donde se desarrolla la visión
Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del Presidente
Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... “lograr el objetivo, antes de que termine esta
década, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo”.
Otro ejemplo de Visión, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en
“auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % de
las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa).
Otro ejemplo podría ser que la empresa número 12 en el orden mundial de ventas de la
industria farmacéutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el año 2012.
La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser eficaz
como meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente:
Ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.
Ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar
un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros.
Apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros.
Ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro.
Brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo.
Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora.
Inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva.
LA VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea DEBE SER COMPARTIDA.


LA VISIÓN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es además
fundamental que todo el equipo de trabajo la comparta. Ellos tienen que sentir que son
dueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla alguna
vez.
¿Qué es compartir LA VISIÓN de cómo debe ser el negocio?
Es tener una idea común acerca de adónde se quiere llegar y de qué manera hacerlo.
LA VISIÓN COMPARTIDA crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación
de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización, es la
primera clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razón por la cual una
de cada cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos y
dificultades.
Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION,
hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la
organización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER.
Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que “el porvenir” es
“un venir del por”... donde “el por” es la tarea de hoy.
A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los líderes, si
no se comparten... carecen de valor.
Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de USA.) ha recalcado sobre el mismo tema:
“..La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejor
situación, donde no ha estado..”.
Metodología
La eficacia en el logro de la VISION dependerá primordialmente de que todos los
miembros de la organización participen de alguna forma en su creación y la compartan.
Nota: Ver en Anexo 2 una metodología de desarrollo de la Visión y otros ejemplos
Diferentes modelos de VISIÓN
Algunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda una
declaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en el
mercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visión que logra perdurar en
el tiempo, mezcla de Misión y Cultura ó Filosofía empresaria.
Ejemplos de declaraciones de este modelo de Visión
1) Visión de la empresa N.C.R.
“... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades
y excedemos sus expectativas...”
2) Visión de British Airways
.”.. Clientes para toda la vida...”
Comunicación de la VISIÓN
La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar,
puesto que deben sentirse inspirados por ella.
Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una amplia
variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo vivificante.
Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria,
por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se
familiaricen con la declaración de VISIÓN.


PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO
“..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”
El Planeamiento estratégico Iterativo (P.E.I.) tiene como misión crear el futuro
deseado para la organización y no de prepararla para un futuro pronosticado.
El futuro no se puede predecir, pero sí podemos contribuir a configurarlo.

El P.E.I., según mi criterio, engloba dos conceptos que son la “estrategia” y el
“planeamiento estratégico”, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentes
entre los empresarios y en la doctrina administrativa en general.
Creo necesario por lo tanto, aclarar su significado:
Estrategia es un conjunto integrado y coherente de acciones, diseñado con el objetivo de
adaptar la empresa al entorno competitivo y al futuro, para así lograr una ventaja competitiva
sustentable respecto a la competencia.
Planeamiento estratégico es el proceso de toma de decisiones que define el desarrollo e
implementación de una determinada estrategia. Dicho proceso es un esfuerzo de fijación de
objetivos y determinación de los planes de acción para alcanzarlos.
De estas definiciones, resaltamos los siguientes conceptos:
En primer lugar la generación de una estrategia se logra mediante “un ejercicio mental
intuitivo y creativo” que se inicia con un análisis y diagnóstico actual del entorno y un
pensamiento de tipo proyectivo sobre el futuro posible.
En segundo lugar la estrategia no está referida a una sola acción, sino a “un conjunto
integrado” de acciones armónicamente organizadas.
En tercer lugar, la estrategia debe estar orientada a obtener ventajas comparativas
sustentables, pues así se asegura la capacidad de generar valor económico.
Una ventaja comparativa tiene significado para la estrategia, cuando cumple estas tres
condiciones:
Los Clientes, consumidores y mercado en general, perciben en los atributos importantes una
diferencia substancial a favor de la empresa, entre lo que ofrece la empresa y sus
competidores.
Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad entre la empresa y sus
competidores.
Todo hace suponer que perduran, por un cierto tiempo, la brecha de capacidad y la diferencia
en los atributos importantes.
En cuarto lugar, la estrategia no es consecuencia de la planificación, todo lo contrario...
¡es su punto de partida..!. La planificación se refiere a la implementación de la estrategia
y no a su creación. O sea que la formulación de la estrategia es un paso previo a la
elaboración de la planificación, los cursos de acción y el presupuesto.
La diferenciación como ventaja comparativa: objetivo del P.E.I.
No hay sector que hoy en día pueda escapar a los efectos de la “commoditizacion”
(pérdida de diferenciación en el mercado de un producto/servicio). Esto es un fenómeno
que llegó para quedarse ya que cada vez hay más productos escasamente diferenciados
Las empresas, para poder sobrevivir con éxito en “el futuro”, están obligadas a crear y
modelar “ese futuro” que desean, olvidando muchas veces lo aprendido y gestando
nuevas diferenciaciones para aprovechar al máximo las oportunidades que se vislumbran.


El Planeamiento Estratégico Iterativo (P.E.I.) es un proceso para encontrar nuevos
patrones de oportunidades en función de nuevos paradigmas de interacción con los
Clientes, generados con una actitud proactiva (en vez de reactiva que sólo responde
frente a hechos ya ocurridos). El proceso integral de pensamiento creativo y análisis
sistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de
acciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la
competencia.

Este proceso iterativo integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios del
P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo es
obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia.


CUÁL ES “EL NEGOCIO” DE LA EMPRESA
A menos que se perciban claramente los conceptos básicos del Negocio
sobre los cuales se ha construido una empresa,
es decir aquellos valores específicos que pueden encontrar los Clientes
en los productos y en el servicio de la empresa.
Y a menos que se los formule explícitamente...
la empresa está realmente a merced de los acontecimientos

El propósito principal de la empresa no consiste en producir bienes y servicios, sino en
lograr “comprar el dinero de los Clientes”; y eso implica hacer todas aquellas cosas que
harán que los consumidores entren en una relación de negocios positiva y de largo plazo con
ella.
La ineludible responsabilidad del Empresario consiste en la construcción de esa actitud y de
ese ambiente, definiendo claramente el Negocio y la arena competitiva donde la empresa
buscará una relación de “mutuo beneficio” con el Cliente.
Las tres dimensiones del “Negocio”- ¿DÓNDE COMPETIMOS?
Es raro encontrar empresas que explícitamente definan su Negocio de antemano. Los
negocios son definidos por intuición ó por accidente y no por diseño. En general la acción
modela la definición, en lugar de que sea la definición la guía de la acción de la empresa.
El autor Derek Abell (Defining the Business. Prentice Hall.1980 y “Managing with deal
strategies” Free Press.1993) sostiene que un negocio debe definirse en términos de mercado
atendido (punto de vista de la demanda), y de acuerdo con los productos y servicios
comprendidos en el mismo (punto de vista de la oferta). Para Philip Kotler:
“Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto”.
El concepto de producto y servicio no existe sino está relacionado con la existencia de un
mercado. Lo que debemos crear y manejar en un negocio entonces, son estrategias para la
dupla MERCADO & PRODUCTO en vez de hacerlo únicamente en términos de productos ó
mercados atendidos.
Estos dos conceptos antedichos: MERCADO y PRODUCTO son inseparables.
Las descripciones de productos/servicios ofertados para los mercados atendidos conforman
tres dimensiones, que se detallan a continuación:


Planificación Empresarial: Guía Completa

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