Proceso administrativo planeación y organización

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administración de Empresas con Especialidad en Gestión Integrada de la Calidad, Seguridad y Medio Ambiente
1

2
Organización
2
Estructura
Administración de RH
Planificación
1
Metas
Objetivos
Estrategias
Planes
Control
4
Normas
Medidas
Comparaciones
Acción
Dirección
3
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Comportamiento
Trabajo en Equipo
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

DEFINICION
La administración, es el proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz de los recursos de un
grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.
3
“ NO HAY QUE PENSAR EN QUE DECISIÓN VOY A TOMAR MAÑANA, SINO EN QUE
DECISIÓN DEBO TOMAR HOY PARA CONSEGUIR LO QUE QUIERO MAÑANA ”

LA PLANEACIÓN
4
“… SIGNIFICA DISEÑAR EL FUTURO DESEADO E
IDENTIFICAR LAS FORMAS PARA LOGRARLO”,
(Steiner, 1983)
"ES EL PROCESO DE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESCOGER EL
MEDIO MÁS APROPIADO PARA EL LOGRO DE LOS MISMOS
ANTES DE EMPRENDER LA ACCIÓN", (Goodstein, 1998).
“... PROCESO SISTEMÁTICO E INTEGRAL DENTRO DE LA GESTIÓN
GERENCIAL, QUE PERMITE CUANTIFICAR METAS SOBRE LA BASE DE
OBJETIVOS CLARAMENTE EXPRESADOS, PARTIENDO DE LA VISIÓN Y
DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN …", (Bastidas, 2003).
Según El Banco Interamericano de Desarrollo “PLANIFICAR SIGNIFICA
ANTICIPAR EL CURSO DE ACCIÓN QUE HA DE TOMARSE CON LA FINALIDAD DE
ALCANZAR UNA SITUACIÓN DESEADA. TANTO LA DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN
DESEADA COMO LA SELECCIÓN Y EL CURSO DE ACCIÓN FORMAN PARTE DE UNA
SECUENCIA DE DECISIONES Y ACTOS QUE REALIZADOS DE MANERA
SISTEMÁTICA Y ORDENADA CONSTITUYEN LO QUE SE DENOMINA EL PROCESO
DE PLANIFICACIÓN"

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• ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA
• DESARROLLAR PREMISAS ACERCA DEL MEDIO AMBIENTE EN EL CUAL HAN DE
CUMPLIRSE
• ELEGIR UN CURSO DE ACCIÓN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
• INICIAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA TRADUCIR LOS PLANES EN ACCIONES
• REPLANIFICAR SOBRE LA MARCHA PARA CORREGIR FALLAS EXISTENTES, EVALUANDO
LA RETROALIMENTACION DEL DESEMPEÑO
SEGÚN WELSCH (1994), ES EL PROCESO DE DESARROLLAR OBJETIVOS EMPRESARIALES Y
ELEGIR UN FUTURO CURSO DE ACCIÓN PARA LOGRARLOS. ÉSTE COMPRENDE:

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• DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
• DIAGNÓSTICO
• PROSPECTIVA
• SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS
• DEFINICIÓN DE MECANISMOS PARA IMPLEMENTAR Y REVISAR LO PLANIFICADO
PARA CASTELLANO (2000), LAS FASES COMPRENDEN:

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• DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS
• DIAGNÓSTICO
• IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS PARA EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
• SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
• EXPRESIÓN NUMÉRICA MEDIANTE EL
PRESUPUESTO
• EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
LA PLANIFICACIÓN COMO PROCESO COMPRENDE
POR LO MENOS:

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PASADO PRESENTE FUTURO ?
TIEMPO
ACCIONES
¿QUÉ?
¿¿PARA QUÉ?
¿CUÁNDO?
¿CON QUÉ?
¿QUIÉNES?
¿POR QUÉ?
¿CÓMO?
¿DÓNDE?
¿CUÁNTO?

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• DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE Y EL AZAR, ASÍ COMO LOS
RIESGOS INHERENTES A ELLOS.
• OTORGAR DIRECCIÓN A LA ORGANIZACIÓN
• FACILITAR LA COORDINACIÓN
• MINIMIZAR COSTOS
• FACILITAR EL CONTROL
NECESIDADES
CRECIENTES
ESCASEZ DE
RECURSOS ORIGINA
ÉPOCA DE CAMBIOS

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VARIABLES
ESTRATÉGICAS
Mercado,
producto, recursos
VARIABLESEXTERNAS INTERNAS
VARIABLES DE
GESTIÓN
Políticas
MICROENTORNO
Proveedores, clientes,
competencia,
gobierno, comunidad,
sindicatos
MACROENTORNO
Sistema productivo,
instituciones,
creencias y valores
sociales
DIAGNÓSTICO
INTEGRAL

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“LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL UNA
ORGANIZACIÓN DEFINE SU VISIÓN DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS
PARA ALCANZARLA A PARTIR DEL ANÁLISIS DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.” (Serna, 1997)

12
DIAGNÓSTICO

13
VISIÓN
MISIÓN
VALORES
POLÍTICAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

14
DIAGNÓSTICO
• PROCESO ANALÍTICO QUE PERMITE CONOCER LA SITUACIÓN REAL DE LA ORGANIZACIÓN
EN UN MOMENTO DADO PARA DESCUBRIR PROBLEMAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD, CON EL
FIN DE CORREGIR LOS PRIMEROS Y APROVECHAR LAS SEGUNDAS.
• EL DIAGNÓSTICO ES UNA ACTIVIDAD VIVENCIAL QUE INVOLUCRA A UN GRUPO DE
PERSONAS DE UNA EMPRESA O INSTITUCIÓN INTERESADAS EN PLANTEAR SOLUCIONES A
SITUACIONES PROBLEMÁTICAS O CONFLICTIVAS, SOMETIÉNDOSE A UN AUTO-ANÁLISIS QUE
DEBE CONDUCIR A UN PLAN DE ACCIÓN CONCRETO QUE PERMITA SOLUCIONAR LA
SITUACIÓN PROBLEMÁTICA.

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DIAGNÓSTICO
Razonamiento dirigido a la determinación de la naturaleza y origen de un fenómeno.
Razonamiento dirigido a la determinación de la naturaleza y causas de un fenómeno.
Proceso que se realiza en un objeto determinado, generalmente para solucionar un
PROBLEMA. En el proceso de diagnóstico dicho problema experimenta cambios
cuantitativo y cualitativos, los que tienden a la solución del problema. Consta de varias
etapas, dialécticamente relacionadas, que son: - Evaluación - Procesamiento mental de
la información - Intervención - Seguimiento.
Proceso a través del cual se profundiza en el objeto estudiado, para con acciones de
intervención y en el marco de una etapa del proceso que se denomina Seguimiento,
transformarlo.

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DIAGNÓSTICO
El Diagnóstico debe ser en el menor tiempo posible y el plan que se elabore con
este fin debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a corto
plazo.
 Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra diagnóstico proviene
del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas,
cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a
conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener los
resultados deseados.

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Etimológicamente el concepto diagnóstico proviene del griego, tiene dos raíces, día- que
es a través de, por. Y gignoskein que es conocer, así etimológicamente diagnostico
significa conocer a través de.
El concepto de este significado (imagen que representamos en la mente) es la
identificación de la naturaleza o esencia de una situación o problema y de la causa
posible o probable del mismo, es el análisis de la naturaleza de algo.
DIAGNÓSTICO

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El concepto de diagnostico tiene su origen en el campo medico y supone el estudio
riguroso de la sintomatología que aparece en sujeto enfermo, cuyo resultados
permitirán emitir un juicio científico sobre el tipo de dolencia padecida por aquel.
Efectuar un diagnostico sobre problemas tan complejos como los que intervienen en el
aprendizaje es una tarea ardua y espinosa para el docente, nos solo por la multitud de
aspectos y elementos que deben de ser examinados sino también por la falta o en todo
caso pobreza de medios técnicos para acometer, desde un punto de vista científico
aquél análisis.
DIAGNÓSTICO

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En el plano pedagógico, la aplicación de este concepto ofrece las mayores dificultades.
Así el diagnóstico pedagógico se define como: un proceso que mediante la aplicación
de unas técnicas específicas permiten llegar a un conocimiento.
DIAGNÓSTICO

20
CLASIFICACION DEL DIAGNOSTICO
Cada organización tiene requerimientos distintos de diagnóstico debido a que cada
problema depende de diferentes variables que varían de acuerdo al tipo, tamaño y
funciones de cada organización. Por esta razón se han diferenciada tres tipos o
módulos de diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a los requerimientos.
•Módulo de Diagnóstico General.
•Módulo de Diagnóstico Específico (también denominado Diagnóstico Operativo)
• y Módulo de Diagnóstico Estratégico

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TIPOS DE
DIAGNÓSTICO
1. MÉDICO
2. SOCIAL O PARTICIPATIVO
3. SISTEMCIO
4. PSICOLOGICO
5. ADMINISTRATIVO DE EMPRESA
6. FINANCIERO
7. EMPRESARIAL
8. DOFA (ESTRATEGICO)
9. Es un Sistema de
aprendizaje

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• EJERCER UNA LABOR DE CONCIENTIZACIÓN DEL PERSONAL
• CONTAR CON PERSONAL CAPACITADO, ENTRENADO Y MOTIVADO
• DETERMINAR LAS CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA Y ANALIZAR EL ENTORNO
• CONTAR CON UN SISTEMA DE INFORMACIÓN AMPLIO Y EFICIENTE
• DISPONER DE MANUALES DE ORGANIZCIÓN
• DEFINIR LEYES, NORMAS, REGLAMENTOS Y DISPOSICIONES
PARA UNA ADECUADA PLANIFICACIÓN SE
REQUIERE:

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LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES LA DETERMINACIÓN DE
LOS OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO DE UNA
ORGANIZACIÓN Y LA ADOPCIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN Y
ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA SU
CUMPLIMIENTO.
LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA SON UN CONJUNTO DE METAS,
PROCEDIMIENTOS, REGLAS, ASIGNACIONES DE TAREAS, PASOS A
SEGUIR, RECURSOS POR EMPLEAR Y OTROS ELEMENTOS NECESARIOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIÓN DADO, HABITUALMENTE
SE APOYA EN LOS PRESUPUESTOS.
LA PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA ES UNA
FORMULACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS, EXPRESADA
EN TÉRMINOS NUMÉRICOS. PODRÍA LLAMÁRSELE UN
PROGRAMA EN CIFRAS.

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CONCEPTO ESTRATÉGICA PRESUPUESTARIA OPERATIVA
HORIZONTE DE
TIEMPO
MÁS DE 5 AÑOS 1 A 5 AÑOS DIARIO/ SEMANAL
OBJETIVO LARGO PLAZO CORTO A MEDIANO PLAZO RUTINARIOS
NIVEL DE DIRECCIÓN ALTA MEDIA MEDIA/BAJA
COMPLEJIDAD ALTA MEDIA BAJA
ACTIVIDAD A
CONTROLAR
RESULTADOS GLOBALES DESVIACIONES
PRESUPUESTARIAS
REALIZADO VS
ESTÁNDAR
PUNTO DE PARTIDA ANÁLISIS DEL ENTORNO Y
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA,
INFORMACIÓN INTERNA
ESTÁNDARES
TÉCNICOS
CONTENIDO AMPLIO, GENERAL Y
CUALITATIVO
ESPECÍFICO Y CUANTITATIVO
EN PAUTAS
ESPECÍFICO Y
CUANTITATIVO EN
UNIDADES FÍSICAS
NATURALEZA DE LA
INFORMACIÓN
EXTERNA E INTUITIVA INTERNA Y FINANCIERA INTERNA Y TÉCNICA
GRADO DE
PREDICCIÓN
BAJO RELATIVAMENTE ALTO ALTO
ESTRUCTURA DE
DECISIONES
NO PROGRAMADAS E
IMPREVISIBLES
RELATIVAMENTE
PROGRAMADAS
MUY PROGRAMADAS

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PROPÓSITOS MISIÓN
INVESTIGACIÓN
PREMISAS INTERNAS/EXTERNAS
OBJETIVOS -MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE
-CLAROS, PRECISOS Y ESPECÍFICOS
-ALCANZABLES
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTOS
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN

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ETAPAS DE LA PLANEACION (I)
• PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales - Finalidades de tipo cualitativo que se
orientan y persiguen a través de los objetivos - directrices que definen la razón de ser
de la empresa - Constituyen la misión que la identifica -
• INVESTIGACION: Apoya la planeación al brindarle, precisión, cuantificación flexible y
certera, aplicando el método científico en general al explicar, describir y predecir, a
través de sus etapas el respectivo proceso científico así:
– Definición del problema. (qué se desea resolver).
– Obtención de Información (Datos: Observación, experimentación - encuestas -
muestreo).
– Determinación de la Hipótesis (Proposición de respuesta - ideas para solucionar
el problema).
– Comprobación de Hipótesis. (Aceptación o rechazo).
– Presentación del Informe. (Resultado para tomar decisiones).

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ETAPAS DE LA PLANEACION (II)
• PREMISAS: Suposiciones Futuras - Internas cambios al interior, Fortalezas y
Debilidades - Externas al Entorno, Amenazas y Oportunidades, de carácter político,
legal, económico, social, técnico y por otros factores.
• OBJETIVOS: Resultados que se esperan obtener a propósito de los PROPOSITOS o de
la misión, son fines a lograr, con sus características: medibles, cuantificables, claras,
precisas, ESPECIFICAS y alcanzables. Se clasifican en: Estratégicos o Generales de toda
la entidad a largo plazo. Tácticos o departamentales a corto y mediano plazo.
Operacionales o ESPECIFICOS a niveles de sección, a corto plazo.
Para determinar objetivos se deben hacer preguntas claves de la Administración: qué,
Cómo, Cuándo, Dónde y Por qué?

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ETAPAS DE LA PLANEACION (III)
• ESTRATEGIAS: Cursos de acción general o alternativas de utilización de recursos y
esfuerzos para lograr los objetivos, determinando alternativas, evaluando los
cambios al interior, y seleccionando alternativas
• POLITICAS: Guías para orientar las acciones con criterios lógicos en la toma de
decisiones.
• PROGRAMAS: Esquema que establece secuencias de actividades para realizar los
objetivos, identificando actividades, cronogramas, interrelacionando y asignando
actividades.

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ETAPAS DE LA PLANEACION (IV)
• PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en términos económicos o monetarios,
determinando el origen y la asignación de recursos para lograr objetivos, en un
período determinado.
• PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en orden cronológico,
incluyendo el método de cómo llevar a cabo las tareas o rutinas del trabajo,
expresados por escrito y en manuales, promoviendo la eficiencia, limitando la
responsabilidad, evitando duplicidad y evaluándolos permanentemente.
• PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo observaciones como
Autorización - Preparación, Ejecución y Control.

30

31
Las Metas: Establecen que es lo que se va a lograr y
cuando serán alcanzados los resultados.
Pero no como serán logrados.
Las Políticas: Reglas que expresan los limites dentro
de los que debe ocurrir la acción.
Los Programas: Ilustran como, dentro de los limites
planteados por las políticas, serán alcanzados los
objetivos.
Son fines específicos, expresados en forma cuantitativa,
sirve como guía para las decisiones, las actividades y
acciones que realiza la organización, también un sub.
Objetivos y las metas dependen de los objetivos.

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LA META: es la expresión cuantitativa
del objetivo, indica las condiciones de
cantidad y tiempo
OBJETIVO INDICADOR UNIDAD DE
MEDIDA
META PERIODO
Adultos mayores,
niños, Jóvenes que
habiten en la
localidad.
Cantidad de inscritos /
Cantidad total de
asistentes
Personas 1272 9 meses

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Documento que contempla en forma ordenada y coherente las
metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y
espacio, así como los instrumentos, mecanismos y acciones que
se utilizarán para llegar a los fines deseados. Un plan es un
instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus
componentes en función de la evaluación periódica de sus
resultados.
Blake: otros autores lo definen como el documento rector,
producto del proceso de planeación. Consiste en el conjunto
coordinado de objetivos, metas y acciones que relacionadas
con las estrategias y programas jerarquizan una serie de
políticas e instrumentos en el tiempo y el espacio, para alcanzar
una imagen objetiva propuesta.
DEFINICION PLAN

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Plan Curso de acción definido conscientemente, una
guía para enfrentar una situación.
En esta definición de la estrategia, Son hechos como
“adelantados” de la acción que quiere realizar y son
desarrolladas consciente e intencionalmente
dirigidas a un propósito
Plan

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Proceso Formulación Plan -
Objetivo
general
Objetivos
específicos Metas Indicadores
Plan
Plan Anual Operativo

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CLASIFICACION DE LOS PLANES
POR SU EXTENSION
POR EL TIEMPO
POR SU CARACTER
• ESTRATEGICOS
• OPERACIONALES
• A CORTO PLAZO
• A LARGO PLAZO
• ESPECIFICOS
• DIRECCIONALES
•ESPECIFICOS
• DIRECCIONALES

37
Características de los objetivos:
Recordar que los objetivos no dependen directamente de
la empresa.
Los objetivos se forman por la siguiente ecuación:
Cantidad a alcanzar + plazo para conseguirla
Los verbos adecuados para presentar un objetivo son:
conseguir, lograr, alcanzar.
Un objetivo que no se plantea de esa manera no es válido
Ejemplos de objetivos
• Lograr una facturación de $1,000,000 para 2010.
• Conseguir incrementar la rentabilidad en 10% en 2008
• Alcanzar una porción del mercado del 30% para 2009.

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Elaboración de Objetivos, Metas e Indicadores
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
METAS
Deseo a logar en
tiempo
determinado
INDICADORES
UNIDAD DE
MEDIDA
¿QUÉ
se quiere realizar?
¿PARA QUÉ?
(propósito)
(involucra el fin o
actividad
sustantiva de la
unidad)
¿QUÉ
se quiere realizar?
¿PARA QUÉ?
(propósito)
(Derivados del Objetivo
General y vinculados con
las Políticas
Institucionales)
¿Qué se quiere?
¿De qué?
(tipo de producto o
servicio)
(Unidad de medida)
¿Cuánto (s)?
¿Cuándo?
¿Dónde?
(Resultados que se
espera alcanzar)
Son enunciados que
permiten medir el
logro de las metas
planteadas.
Variables que
deseamos controlar,
miden el
cumplimiento de las
metas, de acuerdo con
los resultados
esperados en un
proyecto o programa.
Expresión para medir
el resultado de una
variable.

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OBJETIVOS
RESULTADOS QUE LA EMPRESA DESEA OBTENER. SE ESTABLECEN
CUANTITATIVAMENTE Y SE DETERMINAN PARA REALIZARSE EN UN TIEMPO
ESPECIFICO. SE DISEÑAN PARA DAR A LA EMPRESA Y A SUS MIEMBROS
DIRECCION Y FINALIDAD
CLASIFICACION
* ESTRATEGICOS * TACTICOS * OPERACIONALES
COMPRENDEN TODA COMPRENDEN UN AREA NIVELES O SECCIONES
LA EMPRESA O DEPARTAMENTO MAS ESPECIFICOS
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECERLOS
- ASENTARLOS POR ESCRITO
- RECORDAR LAS PREGUNTAS: QUÉ, CÓMO, DÓNDE, CUÁNDO, QUIÉN, POR QUÉ
- QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACION LOS CONOZCAN Y LOS ENTIENDAN
- DEBEN SER ESTABLES

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•Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos
deseados son los objetivos.
“Objetivo no es más que la expresión de un deseo mediante acciones
concretas para conseguirlo”. Por ello un objetivo sirve para:
Formular concreta y objetivamente resultados
Planificar acciones
Orientar procesos
Medir resultados
Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres
interpretaciones.
Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible
Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.

41
Objetivos cualitativos: Expresan cualidades y en
forma precisa, por Ej.: la capacitación a los
empleados del área de ventas en cuestiones de
calidad de atención al público, aquí se puede
cuantificar el costo de la capacitación, pero no se
puede medir, el grado de capacitación adquirido por
los empleados y solamente se puede tener una
orientación a través de encuestas.
Objetivos cuantitativos: Son fácilmente verificables al
estar expresados en cantidades, por Ej. El objetivo de
fabricar 5.000 pares de zapatos al mes y ganar
$10.000.00 por cada par vendido, considerando los
costos correspondientes.

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Objetivos estratégicos: Son los objetivos de
mayor nivel superior, son establecidos por los
niveles superiores de la organización , tienen
amplitud y no incluyen detalles.
Objetivos tácticos: Son los objetivos definidos
para y por los niveles intermedios de la
organización, son específicos y concretos, la
forma de concretarlos o practicarlos es
plasmarlo en programas y presupuestos.

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OBJETIVOS
Lo que
deseamos
alcanzar
CLARO
Cualquier
persona
pueda
entender
CONCRETO
Problemáticas
reales y prever
soluciones
REALIZABLE
Recursos
posibles y
disponibles
LOS OBJETIVOS
SON / GENERAL Y
ESPECIFICOS
GENERAL:
Expresión
cualitativa de lo
que se quiere
ESPECIFICOS:
Desglosamiento de
los objetivos
generales son
operativos

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EJEMPLO OBJETIVO GENERAL
1. OBJETIVO GENERAL: Fomentar la práctica deportiva en
la localidad de Puente Aranda, con el fin de generar
espacios de integración, desarrollo personal, iniciación
deportiva y convivencia civilizada en las familias de la
localidad como contribución al mejoramiento de la
calidad de vida de diferentes grupos poblacionales de
la localidad.
2. OBJETIVO GENERAL: Integrar diferentes personas con
limitaciones de la localidad de Puente Aranda a través de
una oferta de actividades deportivas en escenarios
acuáticos de la ciudad con el fin de mejorar sus
condiciones motrices, de integración y de autoestima.

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EJEMPLO OBJETIVOS ESPECIFICOS
2. Elevar los niveles de actividad física de las personas con
limitación beneficiarias del Proyecto.
• Mejorar los niveles de autoestima de los participantes.
• Generar integración familiar de las participantes al apoyarlos
en las diferentes actividades.
• Enseñar el buen uso del tiempo libre en los espacios públicos
deportivos de la ciudad.
1. * Fortalecer la oferta de actividades de fomento deportivo en
la localidad, permitiendo generar un sentido de pertenencia
local y de esta manera mejorar la calidad de vida de los
habitantes participantes del proyecto de Fomento Deportivo y
de la Practica de la actividad Física.
•Posibilitar la integración de diferentes sectores
poblacionales a diferentes actividades Deportivas y de
práctica de actividad física.

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 Promover
 Presentar
 Organizar
 Efectuar
 Informar
 Dirigir
 Integrar
 Elaborar
 Reducir
 Eliminar
 Disminuir
 Abatir
 Lograr
 Mejorar
 Resolver
 Incrementar
 Actualizar
 Instalar
 Extender
 Aumentar
VERBOS SUGERIDOS PARA REDACTAR OBJETIVOS

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 Variables específicas que deseamos controlar.
 Miden el cumplimiento de las metas de acuerdo con
los resultados esperados en un proyecto o programa
(eficacia), y los recursos utilizados (eficiencia).
 Proporcionan una escala con la que puede medirse
un cambio real logrado.
 Ofrece información para la toma de decisiones
 Permite la evaluación y retroalimentación.
Indicadores

INDICADORES
Miden el óptimo uso del tiempo, así como del talento humano, financieros y físicos para
lograr el objetivo de una actividad, proyecto o programa. Se aplica este tipo de indicador
para hacer seguimiento a
•Presupuesto ejecutado
•El uso de los recursos humanos
•El cumplimiento del tiempo
Cumplimiento de meta física: CMF
CMF= Meta Física Lograda X 100
Meta Física Programada
Cumplimiento Tiempo = CT
CT= Tiempo Real X 100
Tiempo Programado
Cumplimiento Ejecución Presupuestal = CEP
CEP= Costo Real X 100
Costo Programado
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49
PROGRAMAS: ESQUEMA EN DONDE SE ESTABLECEN
LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES ESPECIFICAS Y EL TIEMPO
REQUERIDO PARA EFECTUARLAS. SE RESPALDAN CON EL
CAPITAL NECESARIO Y EL PRESUPUESTO OPERATIVO
COMO ELABORAR UN PROGRAMA
a) Identificar y determinar las actividades comprendidas
b) Ordenar cronológicamente la realización de actividades
c) Interrelacionar las actividades. Determinar qué actividades deben
realizarse antes de otra, cuáles simultáneamente y cuáles posteriormente
d) Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración
Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

50
CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS
* TACTICOS
* OPERATIVOS
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECERLOS
 DEBE PARTICIPAR EL RESPONSIBLE Y LOS QUE INTERVIENEN EN SU
EJECUCION
 LA DETERMINACIONDE RECURSOS Y EL PERIODO PARA COMPLETARLO
DEBEN ESTAR RELACIONADOS CON LAS POSIBILIDADES DE LA EMPRESA
 COMUNICAR LA APROBACION Y EL DESARROLLO A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS
 DEBEN SER FACTIBLES
 ESTABLECERLOS POR ESCRITO, GRAFICARSE Y SER COMPRENSIBLES
 SER ADAPTABLES A LAS MODIFICACIONES O CAMBIOS QUE SE PRESENTEN

51
Programas de mediano plazo
• Un programa de mediano plazo (de 3 a 5 años normalmente) suele
desarrollarse a los niveles de dependencias de una organización.
Comprende la misión, objetivos y metas de cada una de las dependencias
así como las líneas de acción concretas de cada una de ellas.
• Es la planeación de cada una de las dependencias siguiendo lo
establecido por el plan estratégico.

52
En primer término se determinan los campos de
acción:
• Éstos se determinan de acuerdo con las
actividades de la organización y las de la
dependencia en particular.
• Se parte de un diagnóstico de la dependencia.
• Se determinan las líneas de acción.

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Ejemplos de líneas de acción al nivel de programa:
•Abrir nuevos puntos de venta.
• Otorgar franquicias.
• Utilizar nuevos canales de comercialización
• Desarrollar una campaña de publicidad.
• Desarrollar un programa de capacitación.
• Modernizar los sistemas de cómputo.
• Todas estas acciones deben incluir toda la información numérica
y financiera disponible.

54
PLAN OPERATIVO ANUAL
• Es un documento formal en el que se enumeran, por
parte de los responsables de una entidad facturadora
(compañía, departamento, sucursal u oficina) los
objetivos a conseguir durante el presente ejercicio.
• El plan operativo anual debe estar en línea con el
plan estratégico de la organización y su especificación
sirve para concretar, además de los objetivos a
conseguir cada año, la manera de alcanzarlos que
debe seguir cada entidad (departamento, sucursal,
oficina)

55
EJEMPLOS:
• Para el objetivo estratégico “lograr una
facturación de $1,000,000 antes de 2015” un plan
operativo debe desglosar esa cifra por cada año:
“Conseguir una facturación de $600,000 en el año 2014”
“Conseguir una facturación de $800,000 en 2013”
“Conseguir una facturación de $1,000.000 en el 2010”
ADEMÁS:
• El plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora. “La
oficina de Mandalay debe alcanzar una cifra de ventas de $400,000 en 2015”, “La oficina de
Valladolid debe alcanzar $150,000 en 2015”, etc.
• Es más, dentro de cada entidad o departamento es posible hallar una predicción del
volumen esperado de ventas por cada mes del año (teniendo en cuenta la estacionalidad
del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en años anteriores.

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PROCEDIMIENTOS:
ESTABLECEN Y DETERMINAN EL ORDEN CRONOLOGICO Y LA
SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE DEBEN SEGUIRSE PARA REALIZAR UN
TRABAJO REPETITIVO. NO INDICAN LA MANERA DE REALIZARSE, YA
QUE ESTO CORRESPONDE A LOS METODOS.
SU ESTABLECIMIENTO CORRESPONDE A NIVEL OPERATIVO.
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS
• CAPACITAR AL PERSONAL ANTES DE SU APLICACIÓN
• SER ACCESIBLES Y FACILES DE INTERPRETAR
• REVISARSE PERIODICAMENTE
• NO SER DEMASIADO RIGIDOS

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PRESUPUESTOS: ESQUEMAS ESCRITOS QUE DETERMINAN
POR ANTICIPADO, EN TERMINOS CUANTITATIVOS, EL ORIGEN
Y ASIGNACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA, PARA UN
PERIODO ESPECIFICO.
CLASIFICACION
EN CUANTO
A SU ORIGEN
* ESTRATEGICOS O CORPORATIVOS
* TACTICOS O DEPARTAMENTALES
* OPERATIVOS
DE ACUERDO A
LA FORMA QUE
SE CALCULAN
* FIJOS O RIGIDOS
* FLEXIBLES
* POR PROGRAMA

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PRESUPUESTOS MAS COMUNES
• DE INGRESOS: PROYECTA VENTAS FUTURAS
• DE GASTOS: SE ASIGNA UNA CANTIDAD A CADA ACTIVIDAD
• DE UTILIDADES: COMBINA PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y
GASTOS PARA DETERMINAR LAS UTILIDADES
• DE EFECTIVO: PROYECTA DINERO DISPONIBLE PARA CUBRIR
GASTOS
• GASTOS DE CAPITAL: PROYECTA INVERSIONES DE EDIFICIOS,
EQUIPO Y PROPIEDADES
• FIJO: TOMA UN NIVEL FIJO DE VENTAS O DE PRODUCCION
• VARIABLE: CONSIDERA COSTOS QUE CAMBIAN CON EL VOLUMEN

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GERENTE
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
GERENTE DE
FINANZAS
TESORERÍA
GERENTE
TALENTO
HUMANO
SELECCIÓN DE
PERSONAL
GERENTE
MARKETING
INV. DE
MERCADOS
ESTRATEGICOS
TÁCTICOS
OPERACIONALES

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Qué es una política, por lo expuesto anteriormente:
Es una conducta que marca la empresa, que sirve para describir su actitud
continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa
índole.
• Las políticas se pueden enfocar a aspectos tales como: tesorería, atención
al cliente, capital humano, imagen corporativa, reparto de dividendos, etc.
• El verbo adecuado para presentar las políticas es: establecer.
Ejemplos de políticas:
• Establecer una política de cobros de 30 días y una de pagos de 45 días.
• Establecer como política de contratación de personal administrativo a
personas tituladas con al menos dos años de experiencia.
• Establecer una política de retribución del 60% fijo y 40% variable

61
Las acciones de la empresa:
• Se llevan a cabo para facilitar la consecución de los
objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas o
vertebrar la estrategia global de la empresa.
• Se deben agrupar de tal manera que sea sencillo
identificar su origen y su finalidad, es decir, pueden
depender de un objetivo estratégico, de una política de la
empresa o ser solamente acciones puntuales.

62
Ejemplos de acciones:
• Ofrecer cursos de actualización a los jefes de
departamento.
• Diseñar una campaña de publicidad para un nuevo
producto.
• Crear un manual de procedimientos para agilizar la
incorporación de nuevos miembros

63

64
CONCEPTO
El Establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social.

65
IMPORTANCIA (I)
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización
son:
–Es de carácter continuo.
–Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
–Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente,
con un mínimo de esfuerzos.

66
IMPORTANCIA (II)
–Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando
la productividad.
–Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

67
PRINCIPIOS (I)
•Del Objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.
•Especialización: “El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad”.
•Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más
bajo.

68
PRINCIPIOS (II)
• Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
• Unidad de Mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad
y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no
deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba
órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e
ineficiencia.

69
PRINCIPIOS (III)
•Difusión: Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto
que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a
disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las
mismas.
•Amplitud o Tramo de Control: Hay un límite en cuanto al número de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas las funciones
eficientemente.

70
PRINCIPIOS (IV)
•De la coordinación: Las unidades de la organización siempre deberán mantenerse en
equilibrio.
La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los
recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las
funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo
común; en esta forma, la organización funcionará como un sistema armónico en el que
todas sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin ningún antagonismo.
•Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

71
TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social; las más
usuales son:
–Lineal o militar
–Funcional o de Taylor
–Lineo - Funcional
–Estaff
–Por comités

72
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR (I)
•Se caracteriza porque la actividad
decisional se concentra en una sola
persona quien toma las decisiones y tiene
la responsabilidad básica del mando.
•Se le conoce como organización lineal o
militar porque, se utiliza en instituciones
militares, siendo aconsejable también su
aplicación en pequeñas empresas.
A
u
t
o
r
i
d
a
d
R
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
d
a
d
Médico
Jefe de Departamento
Director General

73
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR (II)
• VENTAJAS
–Mayor Facilidad en la toma de decisiones
y en la ejecución de las mismas
–No hay conflictos de autoridad ni fugas
de responsabilidad.
–Es claro y sencillo
–Útil en pequeñas empresas
–La disciplina es fácil de mantener.
• DESVENTAJAS
–Es rígida e inflexible
–La organización depende de hombres
clave, lo que origina trastornos.
–No fomenta la especialización.
–Los ejecutivos están saturados de
trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de
operación simplemente.

74
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR (I)
•La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de
manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número
posible de funciones.
Capacitación
Constante
Mantenimiento
del Consultorio
Auditoría
Médica
Historia Clínica
Firma y Sello
del Médico
Medicos
Abastecimiento
de
Medicamentos
Horario de
Citas
Protocolos de
atención

75
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR
(II)
•VENTAJAS
–Mayor Especialización
–Se obtiene la más alta eficiencia de cada
persona.
–La división del trabajo es planeada y no
incidental.
–El trabajo manual se separa del trabajo
intelectual.
–Disminuye la presión sobre un solo jefe
por el número de especialistas con que
cuenta la organización.
•DESVENTAJAS
–Dificultad de localizar y fijar la
responsabilidad, lo que afecta seriamente
la disciplina y moral de los trabajadores
por contradicción aparente o real de las
órdenes.
–Se viola el principio de la unidad de
mando, lo que origina confusión y
conflictos.
–La no clara definición de la autoridad da
lugar a rozamientos entre los jefes.

76
ORGANIZACIÓN LINEO - FUNCIONAL
•En ésta se combinan los dos tipos de organización antes vistos, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que conserva.
–De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se tramite a través
de un solo jefe para cada función en especial.
–De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Medicina Externa Medicina Interna Pediatría
Jefe de Medicina Jefe de Enfermería Jefe de Odontología Jefe de Servicios de Diagnóstico
Director General

77
ORGANIZACIÓN ESTAF (I)
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de
contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los
departamentos de línea.
Director General
Director de
Departamento
Superintendente
Médico
Jefe de Medicina
Consultor del
Director
Asesor Jurídico

78
ORGANIZACIÓN ESTAF (II)
• VENTAJAS
–Logra que los conocimientos
expertos influyan sobre la manera de
resolver los problemas de dirección.
–Hace posible el principio de la
responsabilidad y la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite
la especialización del estaff.
• DESVENTAJAS
– Si los deberes y responsabilidades de
la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y
manuales, puede producirse una
confusión considerable en toda la
organización.
– Puede ser ineficaz por falta de
autoridad para realizar sus funciones,
o por falta de un respaldo
inteligente en la aplicación de sus
recomendaciones.
– Pueden existir rozamientos con los
departamentos de la organización
lineal.

79
ORGANIZACIÓN POR COMITES (I)
Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un
cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los
problemas que se les encomiendan.
Comité de Medicina Comité de Auditoría Médica
Medicina Enfermería Odontología Servicios de Diagnóstico
Director General

80
ORGANIZACIÓN POR COMITES (II)
• CLASIFICACION
–Directivo: Representa a los accionistas de una
empresa que se encargan de deliberar y resolver los
asuntos que surgen de la misma.
–Ejecutivo:Es nombrado por el comité directivo, para
que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
–De vigilancia: Personal de confianza que se encarga
de inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.
–Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus
conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.

81
ORGANIZACIÓN POR COMITES (III)
• VENTAJAS
– Las soluciones son más objetivas,
ya que representan la conjunción
de varios criterios.
– Se comparte la responsabilidad
entre todos los que integran el
comité, no recayendo aquella
sobre una sola persona.
– Permite que las ideas se
fundamenten y se critiquen.
– Se aprovechan al máximo los
conocimientos especializados.
• DESVENTAJAS
– Las decisiones son lentas, ya que
les deliberaciones son tardías.
– Una vez constituido un comité, es
difícil disolverlo.
– En ocasiones, los gerentes se
desligan de su responsabilidad y
se valen del comité para que se
haga responsable de sus propias
actuaciones.

82
TECNICAS DE ORGANIZACION
Son las herramientas necesarias
para llevar a cabo una organización racional,
son indispensables durante el proceso de
organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las
principales son:
–Organigramas
–Manuales

83
ORGANIGRAMAS
Por su
Objeto
 Estructurales: Muestran sólo la
estructura administrativa de la empresa.
 Funcionales: Indican en el cuerpo de la
Gráfica, además de las unidades y sus
relaciones, las principales funciones de
los departamentos.
 Especiales: Se destaca alguna
característica.
Organigramas Por su
Area
 Generales: Presentan toda la
organización; se llaman también cartas
maestras.
 Departamentales: Representan la
organización de un departamento o
sección.
Por su
Contenido
 Esquemáticos: Contienen sólo los
órganos principales, se elaboran para el
público, no contienen detalles.
 Analíticos: Más detallados y técnicos

84
ORGANIGRAMA VERTICAL
Medicina Enfermería Odontología Servicios de Diagnóstico
Subdirector
Director General
En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

85
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
Director
General
Medicina
Enfermería
Odontología
Servicios de
Diagnóstico

86
ORGANIGRAMA CIRCULAR
• Donde los niveles jerárquicos quedan determinados de forma circular.

87
MANUALES (I)
•Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su
contenido, pueden ser:
–De Procedimientos.
–De Políticas
–De Funciones Departamentales, Por unidades, etc.
–De Funciones Individuales.
–De técnicas y de Producción.

88
MANUALES (II)
Son de gran utilidad ya que:
•Uniforman y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa.
•Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
•Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se
debe hacer.
•Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
•Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
•Son una base para el mejoramiento de sistemas.
•Reducen costos al incrementar la eficiencia.

89
MANUALES (III)
FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES:
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas.
–Índice
–Objetivos y antecedentes del Manual
–Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.
–Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del Manual.
–Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
–Redacción clara, concisa y ordenada.
–Complementarse con gráficas.

90
Bibliografía
• Bueno Campos, E.: Organización de Empresas. Estructuras, Procesos y Modelos,
Ed. Pirámide, 1996.
- "Manual de gestión de empresas" de Santiago Garrido Buj, editorial Universitas,
edición 1996, 471 páginas.
- Contreras Buitrago, Marco Elías. Vaca Perilla, Manuel Arturo. Sabogal ,
Narciso. Fenomenología de la Empresa. UNAD. Santafé de Bogotá, 1998.
- Flórez Andrade, Julio. Como Crear y Dirigir su Propia Empresa. Ecoediciones,
Bogotá, 2004.
-García del Junco, J: Técnicas de Gestión Empresarial, McGraw-Hill.
-Gardner, Howard. Estructuras de la mente. Fondo de Cultura Económica, 1998.
- Londoño Valenzuela, Antonio José. Padilla Luis Alberto. Iniciativa Empresarial
(Compilación de Lecturas), UNAD. Santa Fe de Bogotá D.C. 1998.

91
Bibliografía
- Martínez, Mario E. Ideas para el Cambio y el Aprendizaje en la Organización.
Ecoe Ediciones, 2004.
-Mochón Morcillo, F.: Economía Básica, McGraw-Hill, Madrid, 1995.
- Ospina Norato, Edison. Fundamentos de Economía. UNAD, Santa fé de Bogotá,
1997.
- Prada Ph.D., Raymond. Creatividad e Innovación Empresarial. Ediciones
TecnoPress, 2003.
- Prieto Herrera, Jorge Eliécer. La Gestión Estratégica organizacional. Ecoe
Ediciones, Primera Edición, 2003.
- Ramírez Cardona, Carlos. Fundamentos de Administración. Ecoediciones. Santa Fe
de Bogotá, D.C. – Colombia.
-Sabogal Sabogal, Omar. Proceso Administrativo. Editorial Unisur, 1993.
-Sáez Torrecilla, A.: Contabilidad General, Vol. 1 y 2, McGraw-Hill, Madrid, 2000.

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