1. Universidad Católica Nordestana
San Francisco de Macorís, Republica Dominicana
Manual de Gerencia Salud
Med-532
Jorge Amarante

2. Gerencia Salud
DATOS DEL ESTUDIANTE
Nombre:____________________________________________________________
Matrícula: __________________________
Sección: ___________________________
Horario: __________________________

4. DESCRIPCIÓN GENERAL
Comprende el estudio de las técnicas e instrumentos de la administración de entidades sanitarias,
poniendo un énfasis especial en los procesos de planificación, control y sistema de información.
OBJETIVO GENERAL
Conocer los principios generales de la administración hospitalaria en la práctica médica general,
utilizando los criterios internacionales.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
 Conocer el sistema de salud de la República Dominicana.
 Comparar los distintos sistemas de salud del mundo y los distintos regímenes nacionales
de provisión de salud.
 Dotar al estudiante o a la estudiante de herramientas que los hagan capaces de poder crear
sus propios análisis sobre la gerencia y administración de salud.
 Crear en el estudiantado las bases para que puedan administrar sus propios centros de
salud u oficinas.
 Que el futuro médico sea capaz de ejercer la medicina evaluando costos y beneficios a las
personas.
 Crear capacidades de investigación y exposición de temas de gerencia de salud,
reconociendo los verdaderos valores éticos y morales.
CONTENIDO DEL PROGRAMA
Competencias.
Mostrar a los estudiantes de medicina las estrategias modernas de aplicación en la gerencia de
salud, demostrar que la gerencia es una ciencia útil y práctica en la aplicación tanto pública como
privada.
Unidad de competencia
Señala los niveles de competencia gerenciales del ejercicio de la medicina y su humanización,
análisis de costos identificando a la población a la cual esta dirigido con efectividad y prontitud.
Elementos de Competencia.
 Reconoce los principios básicos de la gerencia en el ejercicio de la medicina.
 Utiliza los valores éticos y morales de la gerencia aplicado al ejercicio de la medicina.
 Identifica la profesión de gerencia en salud como una especialidad
 Más al servicio de la salud, prevención de enfermedades orientado al uso racional de
recursos económicos y al buen manejo del recurso humano.

5. Problemas e incertidumbre.
 Escasa formación en gerencia.
 Mitos sobre las gerencias.
 Mala formación en educacional en gerencia y administración de salud.
Indicadores de desempeño.
 Usa la gerencia como una herramienta de trabajo.
 Utiliza la gerencia para ser eficaz al menor costo.
 Es capaz de hacer gerencia en todo el quehacer médico.
Evidencias:
Libros.
Controles de lectura.
Fotos.
Videos.
Estudios.
Sondeos.
Encuestas.
Rango de aplicación:
Práctica pre profesional.
Práctica profesional.
ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS:
Se utilizará un método activo de enseñanza aprendizaje con el interés de que los estudiantes
puedan construir sus conocimientos y que sus aprendizajes sean significativos. Entre estos
señalamos los siguientes:
 Conferencias problémicas
 Trabajos grupales.
 Discusión de temas.
 Análisis e interpretación de procesos sociales históricos.

6. RECURSOS DIDÁCTICOS:
 Manual de Gerencia Salud
 Data show.
 Computador portátil.
 Reproductora de DVD.
 Televisor.
 Pizarra
 Piezas históricas reales.
EVALUACIÓN
Investigación : 20 puntos.
Asistencia : 5 puntos
Participación : 5 puntos.
Dos Parciales : 40 puntos (se utilizarán preguntas objetivas, y de
ensayo corto).
Prueba Final : 30 puntos.
BIBLIOGRAFÍA
1. El hospital como empresa, Dr. Julior Ernesto Toro Restrepo, 2003.
2. Informe del taller sobre prioridades y estrategias de investigación en salud. OPS. Río de
Janeiro, Brasil.. 1987.
3. Escuela de Salud Pública de México y Secretaria de Salubridad y Asistencia. Memoria del
Taller sobre investigación de servicios de salud. OPS. Cocoyoc, México. 1984.
4. PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano. Ediciones Mundi Prensa. España. 2006.
5. Rendón, C.T. (1989) "Algunas consideraciones sobre la investigación en Atención Primaria
en Salud". Cuadernos de la Escuela de Salud Pública. (54):33-40, diciembre.
6. Ruíz de Chávez, M. (1991) "La investigación en servicios de salud y su aplicación". Salud
Pública de México. 33(6):602-604, noviembre.
7. Narro-Robles, J.R. y J.H. Gutiérrez. (1991) "Desarrollo de la investigación en salud pública".
Salud Pública de México. 33(6): 605-616, noviembre.

7. Guía para las presentaciones.
Seguir paso a paso los puntos clave que se le envía para cada tema.
El orden de los presentadores puede ser elegido por ustedes mismos, así como el tiempo que cada
uno pueda utilizar, dentro de los 20 minutos total del grupo para presentar el tema (ejemplo si son
4 pueden repartirse el tema 5 minutos cada uno)
Presentar trabajos de investigación originales, si copian trabajos anteriores, pierden los 10 puntos
de preparación.
Pueden buscar la información en cualquier pagina web reconocida (colocar siempre la fuente de
la información recolectada utilizando las normas de Vancouver. Buscarlas en:
http://www.bibliotecaminsal.cl/wp/wp-content/uploads/2011/09/Normas-Vancouver.pdf
Cada persona del grupo de presentación debe de estar preparada para presentar sola en caso de
que todas falten a exponer.
Deben enviar la presentación en power point, vía correo electrónico, al profesor 5 días antes de la
presentación mínima y esperar que este le remita la autorización para ser presentada.
El único correo que el profesor responderá es dramarante@yahoo.es
Si suspenden la presentación 5 días antes de estar asignada, el que falte perderá los 20 puntos del
valor de la presentación. (uno solo puede presentar el tema, pero los puntos se le computarán al
exponente solamente). El tema luego de ser asignado y anunciada la fecha no puede ser
suspendido ni aplazado.
Deben llevar una copia escrita a mano (manuscrita, por cada miembro del grupo, de la parte que
le corresponda, si no es legible tendrán que repetirla, la letra debe coincidir con la letra del listado
de asistencia) también en un folder transparente de los que se desarman, todos los resúmenes en
un solo folder.
La presentación puede tener todas las diapositivas que el presentador considere, siempre que no
exceda los 20 minutos del grupo.
Cada diapositiva puede tener las imágenes, videos, sonidos que el expositor considere y no
exceder 7 líneas.
Lo que el expositor este hablando debe coincidir con lo proyectado.
No usar fichas en la mano, ni llevar fichas, pueden usar el monitor de la computadora para pautar
presentación, no arrimarse en la pared, no cruzar brazos, mantenerse junto al grupo mientras los
compañeros están exponiendo, hablar claro.
Cada grupo debe llevar su propia laptop y garantizar el data show y la pantalla. NO PODRÁN
USAR LA LAPTOP DEL PROFESOR.
Cada grupo debe asegurarse de cada estudiante posea una copia del material, enviándola por
correo electrónico.
Habrá una sección de preguntas de los estudiantes y del profesor.
Repartir un brindis no suntuoso. (opcional)

8. ÍNDICE
A MODO DE INTRODUCCIÓN: NUEVO MODELO DE SALUD
Nuevo Modelo de Salud...........................................................................................................................1
Propuesta de Organigrama Transitorio .....................................................................................................2
Alcances de la ley 87-01 .........................................................................................................................2
Pilares del sistema dominicano de la seguridad social ..............................................................................3
Regímenes Seguridad Social. ..................................................................................................................3
Niveles de Atención de Salud ..................................................................................................................4
TEMA I: LOS HOSPITALES COMO EMPRESA
1. Introducción ...........................................................................................................................................6
2. El hospital, su entorno y sus etapas .........................................................................................................7
3. El hospital: una organización ..................................................................................................................8
4. Un hospital: un sistema...........................................................................................................................9
5. Principios del diseño de la organización................................................................................................10
6. El hospital desde la empresa .................................................................................................................10
7. Del liderazgo individual al liderazgo de grupo ..................................................................................... 11
8. El hospital: empresa que planea ............................................................................................................12
9. El hospital hoy .....................................................................................................................................12
10. Hospital: ¿empresa y sólo empresa? ............................................................................................. 13
11. El sentido de los procesos en un hospital ...................................................................................... 14
12. El ser, el deber ser y el querer de los hospitales ............................................................................ 14
13. ¿para qué un hospital?.................................................................................................................. 16
14. Los servicios de salud en la época actual .......................................................................................17
TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
1. Introducción .........................................................................................................................................18
2. ¿Qué es la gestión por procesos?...........................................................................................................18
TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Introducción ..........................................................................................................................................29
1. Actividades preliminares .................................................................................................................30
2. Análisis de la situación interna y externa .........................................................................................31
4. Visión ..................................................................................................................................................32
5. Misión..................................................................................................................................................35
6. Valores.................................................................................................................................................36
7. Objetivos y estrategias..........................................................................................................................37

9. 8. Planeación a corto plazo o planeación táctica ........................................................................................40
9. Formulación, evaluación y ejecución de proyectos estratégicos .............................................................41
10. Seguimiento y control al proceso de planeación ..............................................................................48
TEMA IV: GERENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
1. Estructura organizacional......................................................................................................................50
2. Procesos ...............................................................................................................................................54
3. Gestión financiera.................................................................................................................................58
4. Manejo de los suministros. Una experiencia hospitalaria.......................................................................64
5. La informática en las instituciones hospitalarias....................................................................................70
6. Indicadores de gestión ..........................................................................................................................78
TEMA V: COSTOS EN SALUD Y GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICO
1. Definiciones .........................................................................................................................................85
2. Cálculo de costos en salud ................................................................................................................... 87
3. Grupos relacionados de diagnóstico .................................................................................................... 93
TEMA VI: GERENCIA Y GESTIÓN HUMANA
I. Introducción ...................................................................................................................................... 95
2. Reseña histórica y conceptualización de las competencias ................................................................... 95
3. Tipos de competencias ........................................................................................................................ 97
4. Ventajas de un modelo de gestión humana basado en competencias ..................................................... 98
5. Métodos de identificación de competencias.......................................................................................... 99
6. Procesos de gestión humana..................................................................................................................99
7. Los planes de carrera ......................................................................................................................... 105
8. Remuneración, reconocimiento e incentivos basados en competencias ............................................... 105
9. Trabajo en equipo y mejoramiento continuo....................................................................................... 106
10. Propuesta para la estructuración de cargos.................................................................................... 113
TEMA VII: LA SALUD OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES HOSPITALARIAS
1. Introducción ...................................................................................................................................... 119
2. La salud ocupacional en la práctica .................................................................................................... 122
3. Objetivos y componentes de la salud ocupacional .............................................................................. 124
4. Ambiente de trabajo hospitalario y factores de riesgo......................................................................... 125
5. Organización de la salud ocupacional en los hospitales ...................................................................... 125
6. Alcance de la cobertura en riesgos profesionales .................................................................................127
7. Metodología para la gestión de la salud ocupacional .......................................................................... 128

10. TEMA VIII: GERENCIA DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN
1. Protocolos y guías de atención clínica................................................................................................ 130
2. Sistema de referencia y contrarreferencia........................................................................................... 132
3. Gestión Gerencial Dentro de la Red de Servicios ............................................................................... 133
TEMA IX: GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
1. Innovación .........................................................................................................................................135
2. Compartiendo conocimiento .............................................................................................................. 136
3. El rol del gerente ............................................................................................................................... 137
4. Conocimiento tácito versus conocimiento explícito............................................................................ 137
5. Tecnología de la gerencia del conocimiento........................................................................................138
6. Auditorías del conocimiento .............................................................................................................. 138
7. Conclusiones ..................................................................................................................................... 139
TEMA X: MERCADEO DE SERVICIOS DE SALUD
1. Mercadeo de servicios ....................................................................................................................... 140
2. Atención al paciente .......................................................................................................................... 147
TEMA XI: ECOEFICIENCIA Y HOSPITAL
1. Introducción ...................................................................................................................................... 154
2. El problema ambiental y la empresa....................................................................................................154
3. Herramientas de gestión de la ecoeficiencia ....................................................................................... 156
TEMA XII: LA BIOÉTICA EN EL HOSPITAL/9+
Introducción ..................................................................................................................................... 158
1. Medicina y libertad humana: paternalismo omnipotente o respeto por la libertad ...............................159
2. Dirección ética de los procesos de atención en el hospital .................................................................. 161
3. El consentimiento informado a la luz de la bioética............................................................................ 163
4. La bioética en la investigación en humanos.........................................................................................164
5. Análisis ético de protocolos de investigación ..................................................................................... 165
6. Los comités de ética hospitalaria........................................................................................................ 166
TEMA XIII: APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SECTOR DE
LA SALUD.
1. Introducción .......................................................................................................................................169
2. Definiciones .......................................................................................................................................169
3. Riesgos...............................................................................................................................................171
4. Seguridades........................................................................................................................................173
5. Firmas digitales ..................................................................................................................................174

11. 6. Certificados digitales ..........................................................................................................................175
7. El estándar XML ................................................................................................................................177
8. Nuevos paradigmas ............................................................................................................................179
9. Aplicaciones al sector de la salud........................................................................................................179
+
ÍNDICE DE REPORTES
Reporte I: Los hospitales como empresa
Reporte II: Gestión por procesos
Reporte III: Dirección estratégica
Reporte IV: Gerencia de los procesos administrativos
Reporte V: Costos en salud y grupos relacionados de diagnóstico
Reporte VI: Gerencia y gestión humana
Reporte VII: La salud ocupacional en las organizaciones hospitalarias
Reporte VIII: Gerencia de los procesos de atención
Reporte IX: Gerencia del conocimiento
Reporte X: Mercadeo de servicios de salud
Reporte XI: Ecoeficiencia y Hospital
Reporte XII: La bioética en el hospital

13. GERENCIA SALUD
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
NUEVO MODELO DE SALUD
Antes de aplicarse la nueva ley de salud en la
República Dominicana, 42-01, aprobada en el año
2001 y puesta en ejecución en el año 2004, la
salud en nuestro país estaba basada en el código
Trujillo de salud una ley creada en los años 50’s.
El código Trujillo de salud, enviaba
mensualidades a los hospitales y con esta suma de
dinero los hospitales tendrían que cubrir todos sus
gastos, lo que con el tiempo y debido a la
inflación y al aumento de la población se fue
tornando insostenible, ya que este se centraba en el individuo y no en la colectividad, con énfasis
en tratar enfermedades y rehabilitarlas, dejando a un lado la prevención y el control, en pocas
palabras el sistema estaba diseñado para atender al que llegara enfermo.
Para enfrentar esta situación se creó la comisión ejecutiva para la reforma del sector salud, en los
anos 90’s que concluyo con la nueva ley de salud 42-01, por lo cual se puede decir que la reforma
de salud se puede ubicar a partir del 2001 cuando se aprobó la ley general de salud pública y la
ley que crea el sistema dominicano de la seguridad social.
Se enmarca en el propósito global del establecimiento de un Sistema de Protección Social que no
solo contempla la Salud, sino también la protección contra los Riesgos Laborales y el
Aseguramiento contra la Senectud, la Cesantía y la Discapacidad.
El nuevo modelo de salud representa un cambio en la forma de financiamiento de la Salud, desde
un financiamiento puramente público a uno que conjuga la participación pública, patronal y
social.
La separación de las funciones de Salud Colectiva y la de Provisión de los Servicios a las
Personas, es una nueva modalidad se brindar servicios de salud a la población, colectiva tiene que
ver como dice su nombre con la colectividad, como por ejemplo vacuna, programas de salud,
control de epidemias entre otras y atención a las personas provisión de servicios de salud, como
por ejemplo consultas, cirugías, etc.
Las Direcciones Provinciales de Salud (DPS) es la institución representante local del papel rector
del Sector Salud y responsable de la provisión de servicios de Salud Colectiva, de cada provincia
del país.
Dr. Jorge Amarante
1

14. GERENCIA SALUD _
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
La creación de los Servicios Regionales de Salud (SRS) como instituciones descentralizadas
autónomas con personería jurídica y patrimonio propio encargadas de la Atención a las Personas,
están ubicadas en las provincias cabeceras de cada región nacional.
Propuesta de Organigrama Transitorio
Ministerio
Viceministerio Viceministerio Viceministerio Viceministerio
Viceministerio
de Atención de Atención de Asistencia
Técnico Financiero
Especializada Primaria Social
Viceministerio Viceministerio
de Atención a de Salud Pública
las Personas Colectiva
Alcances de la ley 87-01
Asegurar la mayor protección social a todos los ciudadanos y ciudadanas de la República
Dominicana los residentes legales en el territorio nacional.
La ley abarca los siguientes aspectos:
 Financiamiento para la protección de la población contra los riesgos de vejez.
 Riesgos laborales.
 Enfermedades.
 Cesantía por enfermedad avanzada.
Dr. Jorge Amarante
2

15. GERENCIA SALUD
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
 Maternidad.
 Sobrevivencia.
 Invalidez.
 Infancia.
Pilares de Sistema Dominicano de la Seguridad Social
 El Sistema Dominicano de la Seguridad Social posee 3 componentes:
 El Aseguramiento de los Riesgos de la Salud.
 El Aseguramiento de los Riesgos Laborales
 El Aseguramiento contra discapacidad, senectud y cesantía laboral.
Regímenes Seguridad Social.
El SDSS segmenta la población en 3 regímenes en correspondencia a su estado económico y su
necesidad de asistencia. Estos son:
El Régimen Subsidiado. Lo componen las personas que no poseen ninguna filiación laboral
formal o que ligado al sector informal presentan ingresos menores al salario mínimo.
El Régimen Contributivo Subsidiado. Lo componen las personas dedicadas al trabajo informal
con ingresos superiores al salario mínimo.
Dr. Jorge Amarante
3

16. GERENCIA SALUD _
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
Mecanismo de participación mixta que prevé la cotización de los afiliados y la cotización pública.
El Régimen Contributivo. Lo componen el segmento poblacional ligado al trabajo formal.
Las administradoras de los recursos así como las prestadoras de los servicios de este régimen lo
constituyen entidades privadas y SENASA.
Si una persona gana RD$10,000.00 mensuales, debe pagar el 2.86% de su salario, lo que
equivale a RD$286.00 y su empleador aportará el 6.67% de su salario, es decir, RD$667.00.
La cobertura del seguro familiar de salud abarca los siguientes aspectos:
 El trabajador y/o trabajadora afiliado/a
 El pensionado del Régimen Contributivo, independientemente de su edad y estado de salud.
 El cónyuge del afiliado/a y del pensionado o a falta de éste el compañero/a de vida con quien
haya mantenido una vida marital durante los tres años anteriores a su inscripción, o haya
procreado hijos, siempre que ambos no tengan impedimento legal para el matrimonio.
Los hijos/as menores de 18 años del afiliado/a.
 Los hijos del afiliado hasta 21 años cuando sean estudiantes.
 Los hijos/a discapacitados independientemente de su edad, que dependan del afiliado o del
pensionado.
En forma complementaria, podrán incluir a otros familiares que dependan del afiliado/a o
pensionado/a siempre que el afiliado cubra el costo de su protección, ascendente a RD$ 483.33
por persona.
Niveles de Atención de Salud
Los SRS para dar cumplimiento al Plan de Servicios de Salud organizan sus redes en niveles de
atención diferenciados por sus complejidades. Estos son:
 El Primer Nivel de Atención
 El Nivel Especializado
 Hospital Regional de referencia.
 Las unidades de Atención Primarias.
 Es la puerta de entrada del nuevo sistema.
Dr. Jorge Amarante
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17. GERENCIA SALUD
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
PRIMER NIVEL DE ATENCIÓN
La UNAP (Unidad de Atención Primaria) es definida
como un conglomerado entre 2500 y 3000 personas
correspondiendo a un número entre 500 y 700 familias
con su sede institucional en el Centro de Atención del
Primer Nivel, en la cual los servicios de salud son
provistos por un equipo de salud constituido por un
médico, una enfermera, un supervisor y varios
promotores.
Unidad de Atención Primaria UNAP Cada una tendrá asignada la población que vive en un
sector de salud concreto registrada en fichas familiares.
Tendrán fichados todos los datos personales y clínicos de sus familias asignadas.
SEGUNDO NIVEL DE ATENCIÓN
Corresponde a todos los procesos y procedimiento de salud individual, incluidos también en el
Plan Básico de Salud, que requieran internamiento o que, aún sin necesitar internamiento, su
complejidad justifique un nivel básico de especialización.
Los profesionales que trabajen en este nivel recibirán a la población referida por los profesionales
de las UNAP´S, a través de una cita o de manera inmediata (cuando se trate de una emergencia).
Algunas emergencias no necesitarán de referimiento.
Está representado por los hospitales generales básicos de los municipios o de zonas de salud y
los hospitales generales básicos con servicios ampliados de las provincias o áreas de salud.
TERCER NIVEL DE ATENCIÓN
El Tercer Nivel será atendido por los Hospitales Regionales.
Estos hospitales tendrán que garantizar una cartera de servicios capaz de cubrir todas las
contingencias correspondientes a la atención compleja en régimen de internamiento, incluidas en
el Plan Básico.
Este nivel está constituido por un único centro que oferta servicios regionales complejos que no
pueden ser suplidos por otros centros especializados de la Región.
Dr. Jorge Amarante
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18. GERENCIA SALUD _
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
TEMA I: LOS HOSPITALES COMO EMPRESA
El concepto que hoy tiene la gente sobre lo
que son los hospitales es el de un lugar
donde hay médicos y enfermeras, con
equipos complejos y medicamentos
eficaces, esperando permanentemente a
que llegue el paciente para atenderlo y
brindarle con prontitud todos los cuidados
que requiere. Esta idea, aunque puede
tener más o menos componentes, siempre
está ligada a la tarea que estos centros
cumplen. El hospital de hoy, como el de
ayer, es una entidad sometida a los influjos sociales y depende de ellos.
Para prestar sus servicios asistenciales, el hospital debe realizar tareas complejas y procesos
administrativos semejantes a los de cualquier otra organización, pero con un significado especial.
Conociendo un hospital no sólo sabemos de qué se enferma y muere la gente, sino también cuáles
son sus costumbres, cómo son sus relaciones, cuál es su calidad de vida, cuáles son sus valores,
sus creencias y sus sentimientos. No hay ninguna organización o entidad que refleje más
fielmente que un hospital las condiciones de vida de la gente y el desarrollo de la sociedad.
Los primeros servicios hospitalarios de América empezaron en la República Dominicana, antes
isla La Española. Al principio de la conquista los inició una mujer negra. Posteriormente, en
1503, Fray Nicolás de Ovando, segundo gobernador de La Española, construyó un verdadero
hospital que se conoció como Hospital de San Nicolás de Bari. Durante toda la época colonial,
bajo los preceptos de la Iglesia Católica los enfermos y pobres fueron atendidos en el Hospital
San Nicolás de Bari. En 1586 el hospital fue atacado por piratas, dañándolo severamente.
En el siglo XVIII el establecimiento prestó
servicios a soldados enfermos, conociéndose
como Hospital Militar. De 1795 a 1865 las
condiciones sociales y políticas imperantes
motivaron que el hospital viniera a menos. Las
actuales ruinas físicas del Hospital San Nicolás
de Bari, construido con el típico estilo colonial
español, gruesos muros y pisos de piedra,
recuerdan un lugar en que había rústicas camas
que alojaban pacientes. El Hospital San Nicolás
Ruinas del Hospital San Nicolás de Bari,
primer hospital de América.
Dr. Jorge Amarante
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19. GERENCIA SALUD
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
de Bari prestó servicios por más de tres siglos y medio, desapareció en la segunda parte del siglo
XIX, después de haber presentado problemas financieros y falta de recursos humanos y
materiales.
2. EL HOSPITAL, SU ENTORNO Y SUS ETAPAS
De ser instituciones aisladas, independientes y de segunda categoría, los hospitales han pasado a
ser entidades con posición, ganando identidad e importancia, incluso frente a sí mismos. Este
cambio se ve claramente en la creación de la Asociación Americana de Hospitales en 1873, con
la intervención del Estado en su operación y la consciencia de responsabilidad frente a todos los
ciudadanos. Esta consciencia se fue haciendo más evidente y, en forma paralela al progreso de la
ciencia y al desarrollo tecnológico, el hospital fue evolucionando hacia lo que hoy conocemos
como una entidad con clara responsabilidad social, sometida a exigencias sanitarias y
obligaciones legales civiles y penales.
Este tipo de compromisos, más la propia identificación de sus responsabilidades, han forzado a
los hospitales a mejorar cada vez más sus actividades y a realizar con toda propiedad las
operaciones correspondientes de una empresa, pero con el manejo complejo y las connotaciones
que supone atender personas, más aún, personas enfermas, lo cual genera obligaciones de tipo
ético y legal que no tienen otras entidades: una empresa puede perder su producción de todo un
día; obviamente, un hospital no.
Hoy en día, los hospitales son entidades que difieren en muchos aspectos respecto a aquellas que
los originaron, pero su fin fundamental, atender a la persona enferma, no ha cambiado. Sin
embargo, en el cómo cumplir su labor y cómo realizar las actividades, es decir, en el aspecto
funcional, son hoy, como bien se sabe, completamente diferentes a las de ayer, por su estructura,
jerarquización, y diferenciación de funciones, entre otros aspectos.
Desde el punto de vista organizativo, los hospitales han tenido las siguientes etapas: la primera se
extiende hasta la creación de sitios adonde llegaban los pobres, los que padecían enfermedades
que provocaban rechazo social. V los viajeros; la labor en estos lugares giraba alrededor de la
piedad. La segunda, en la cual su organización tuvo como objetivo la asistencia, tanto en los que
habían sido creados para la atención de luchadores y guerreros, como en los que no tuvieron este
origen. Y la tercera etapa, la actual, es la de los hospitales que prestan sus servicios como una
respuesta a las obligaciones que tienen los estados de brindar atención a sus ciudadanos; estas
instituciones están sometidas al influjo de las teorías económicas y administrativas, con la
necesidad de optimizar recursos y bajar costos.
Dr. Jorge Amarante
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20. GERENCIA SALUD _
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
3. EL HOSPITAL: UNA ORGANIZACIÓN
En la conformación de un hospital se pueden identificar tres aspectos fundamentales: la
estructura, los procesos y el ambiente; elementos comunes a toda organización. Podría decirse
además que cada sección, cada área de un hospital, es una empresa. En este sentido, un hospital
es una empresa de empresas. Esto da idea de su composición y complejidad.
Se puede visualizar la empresa hospital desde su conformación estructural. Se puede mirar cuáles
son sus niveles de responsabilidad, su jerarquía y lea disposición de los elementos que la
conforman para realizar su tarea y alcanzar sus fines. Es decir, la organización hospitalaria posee
una estructura para desarrollar su función. Ahora, cómo lo hace, cómo debe ser la secuencia en la
cual intervienen los elementos para obtener el fin, se refiere a los procesos.
Tanto la estructura como los procesos deben obedecer a un análisis de cuáles son las necesidades
que se van a satisfacer, quién es o será el beneficiado, cuáles son sus características y, en general,
qué respuesta se debe dar al medio en el cual se desarrollará la organización. Es decir, la finalidad
de la empresa está, por un lado, en el ambiente y, por el otro, en la estructura y los procesos.
En el caso de los hospitales, es más claro que su creación o fundación debe obedecer a un
conocimiento del perfil epidemiológico de la población beneficiaria, esto es, antes de diseñar una
estructura y definir unos procesos, se debe partir de un conocimiento del medio.
Cualquier organización, entre ellas los hospitales, se compone de siete variables que actúan con
interdependencia, según el modelo de las siete claves de la organización —o de las 7 eses—, de
Mckinsey; éstas son: estructura (structure), estrategia (strategy), habilidades (skills), personas
(staff), estilo (style), sistemas (systems) y valores compartidos (shared values). Puede decirse que
la organización es el resultado de la interacción de estas variables. Todas ellas se tratarán en la
presente obra.
Dr. Jorge Amarante
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21. GERENCIA SALUD
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
4. UN HOSPITAL: UN SISTEMA
Desde el punto de vista de la autoridad, el hospital es un sistema compuesto por tres subsistemas:
1. La autoridad normativa, ejercida por los comités, las comisiones o los entes creados para fijar
normas.
2. La autoridad médica, que es la del experto. Su juicio es acatado como tal y tiene autonomía en
su área, con poder de decisión en ella.
3. La autoridad administrativa, que es la establecida por estatutos y ejercida por jerarquía. A ésta
corresponden las responsabilidades que pueda tener la empresa ante la ley.
Ahora, desde el punto de vista organizativo, un hospital está compuesto por varios subsistemas:
el médico o científico, el administrativo y financiero y el de recurso o talento humano. Esta
clasificación, que puede ser más amplia de acuerdo con la conveniencia y las necesidades de la
misma empresa, en el caso de los hospitales se subdivide para determinar las áreas que
finalmente aplicarán los procesos para prestar los servicios. Esta disposición hace que se entre en
la departamentalización o en las organizaciones funcionales o de clínicas, sistema que gira en
torno a la demanda e implica conformar equipos interdisciplinarios.
Este tipo de organización se adapta más a los hospitales que operan con base en las
especialidades; son centros que requieren una aplicación muy específica de los recursos humanos
y tecnológicos y una estandarización de procesos tal, que no disponer inmediatamente de ellos
haría a estas entidades completamente ineficientes e ineficaces, pues todo el personal tendría que
saber de todo, en todo el centro hospitalario debería haber toda clase de equipos y los pacientes
estarían dispersos en grandes áreas. Los costos operativos de esta organización serían
impresionantes y los resultados, lamentables.
Desde el punto de vista funcional, la obligación prioritaria de un hospital es cumplir la función de
asistencia médica; luego, las funciones docente, de investigación en salud y de educación a la
comunidad. Según la Organización Mundial de la Salud, el hospital debe proporcionar a la
población atención médica completa tanto preventiva como curativa" y "es también centro para la
preparación y adiestramiento del personal que trabaja en salud, y además, un campo de
investigación biosocial".
Por último, considerando la salud como un sistema, los hospitales pasan a ser a su vez
subsistemas de éste, no obstante que se les considere como el centro de la atención médica. En el
sub sistema hospital se puede considerar cuál es el tipo de presentación que tienen diferentes
aspectos como la autoridad, la organización y la función.
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A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
5. PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Los clásicos de la administración identificaron tres principios universales en las organizaciones:
unidad de mando, división del trabajo y departamentalización.
1. Unidad de mando. Establece que en la organización los subordinados deben tener,
jerárquicamente hablando, un superior. Sin embargo, en algunas organizaciones, por el tipo de
funciones que realizan, esta idea dificulta su actividad.
2. División del trabajo. Implica la asignación de responsabilidades en las distintas fases del
trabajo a diferentes individuos, dependiendo de su capacitación, formación y habilidades. Aunque
se usa mucho en el trabajo en línea, ya no es un principio universal.
3. Departamentalización. Implica el concepto de especialización, de agrupación de puestos de
trabajo. Los autores clásicos de la administración sostienen que el trabajo especializado debe ser
coordinado bajo la modalidad de departamentos porque da facilidad de manejo y optimiza los
recursos. El principio de departamentalización lleva a la conformación y operación de grupos
interdisciplinarios o a la prestación de servicios por programas.
6. EL HOSPITAL DESDE LA EMPRESA
Toda empresa está orientada para alcanzar un fin. Para ello esa organización requiere disponer de
todos los elementos: humanos, económicos y materiales. Por esto se ha dicho que la empresa es
un ente sociotecnoeconómico que persigue optimizar sus recursos para alcanzar la máxima
rentabilidad o, en otras palabras, la máxima eficiencia. Si el interés no es producir dinero, sino
bienestar, como es el caso de los hospitales, lo que busca la organización es que la aplicación de
sus recursos produzca el máximo bienestar por unidad aplicada. Obviamente, para esto es
necesaria la satisfacción del miembro de la organización y su identificación con un propósito
común, que debe ser el mismo de la empresa; adicionalmente, debe disponer de las herramientas
apropiadas y de los recursos económicos suficientes.
Ahora bien, mirar los hospitales como empresa nos ubica exclusivamente en el terreno técnico,
en el señalado por las definiciones, casi todas de tipo mercantil, que conlleva la explotación de
algún bien o servicio. Y con este enfoque de empresa, es inevitable entonces referirse a costos,
gastos, pérdidas o ganancias y, por supuesto, a ventas, productos, mercancía y, por ende, a
mercados.
Igualmente, con el enfoque comercial podríamos referirnos a actividades de transformación de la
materia prima, con lo cual queda en lugar secundario la actividad primordial, la razón más
profunda de los hospitales: el servicio a la persona enferma. Pero este objetivo altruista no
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23. GERENCIA SALUD
A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
excluye la obligación que tienen estas entidades de refinar sus procesos, aumentar su eficiencia,
bajar sus costos y garantizar óptima calidad; aunque, a diferencia de otras empresas de servicio,
los hospitales no pueden entregar su quehacer a la tecnología bajo la modalidad del autoservicio.
En estas entidades es indispensable la participación directa del personal de salud, lo cual, sin
duda, es la gran oportunidad para realizar un servicio más humano y cálido.
El término empresa se ha homologado al de organización y ésta se ha definido como "una
ordenación sistemática de personas, realizada para alcanzar un objetivo específico".
El título “El hospital como empresa” entraña una propuesta: dar una mirada nueva a estas
instituciones, sin desconocer la tarea y la labor que han realizado durante tantos años. Pero ahora,
en este campo, al mundo lo alumbran nuevas luces; se debe conservar lo que por siempre dio
sentido a los hospitales, por ende a la medicina, porque no pensar en la medicina si hablamos de
hospitales; porque es imposible referirnos a hospitales e ignorar la medicina; y también porque de
la medicina se ha dicho que es una empresa moral de contenido científico.
Un hospital es una empresa, y una empresa es un instrumento para aplicar y hacer productivo el
conocimiento; entonces, mientras más apropiado sea éste conocimiento, mejor será la empresa.
7. DEL LIDERAZGO INDIVIDUAL AL LIDERAZGO DE GRUPO
En toda empresa hospitalaria se requiere conformar un equipo gerencial que atienda los diferentes
aspectos de una entidad de gran complejidad, generada ésta no por sus dimensiones físicas o por
el número de camas, sino por lo delicado de su labor, realizada sobre personas. Este equipo hace
parte de la estructura y tiene bajo su responsabilidad, entre otras funciones, la definición de los
procesos y la ejecución de ellos. La multiplicidad y la complejidad de las tareas hacen imposible
que una sola persona logre abarcar todos los aspectos que se deben tener en cuenta en una entidad
hospitalaria. En el sector de la salud, la especialización no llegó solamente al sector médico sino
también a las demás ramas del conocimiento que desarrollan su trabajo en un hospital.
Las funciones del equipo gerencial son las de dirección, planeación, organización, integración y
control. Por supuesto una estas funciones no se u realizan una tras otra, sino conforme se da el
quehacer de la organización hospitalaria; están todas integradas a la vida misma de la entidad y se
desarrollan de manera natural. Fueron descritas a principio de siglo por el francés Henry Fayol
como las funciones administrativas que se deben cumplir en la organización.
Un hospital es una entidad que maneja todos los elementos comunes a una empresa, más
personas enfermas. Es una empresa que no puede equivocarse; en todos su pasos debe haber
consciencia de la importancia de la calidad, como única póliza de garantía de éxito y único
elemento que la liberará de responsabilidad por mala práctica.
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A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
Para este propósito, se usa la administración, entendida, según Harold Koontz y Heinz Weihrich,
como "el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en
grupos, alcanzan con eficiencia [las] metas seleccionadas".
8. EL HOSPITAL: EMPRESA QUE PLANEA
La planeación estratégica permite tomar decisiones para garantizar el futuro del hospital. Puede
afirmarse que actualmente todas las empresas usan esta metodología, que en realidad es un
proceso. No sobra advertir que, no obstante sus beneficios, la planeación estratégica por sí misma
no garantiza el éxito; pero sí puede proporcionar elementos al gerente para hacer más ordenado
su trabajo, puesto que sus decisiones importantes, las que comprometen el futuro de la entidad,
pueden quedar establecidas con esta metodología.
Partiendo de la visión y la misión, el hospital debe evaluar sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, con el fin de establecer los objetivos y las metas que ayuden a definir
políticas, para luego asignar recursos y evaluar los resultados de la gestión.
Los hospitales son quizá unas de las entidades que con más frecuencia hacen planeación
estratégica
La planeación proporciona además la oportunidad de crear una visión compartida, y ésta, como
dice Peter Senge en La quinta disciplina, "no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante
como la libertad. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder". Y
afirma luego: "una de las razones por las cuales la gente procura construir visiones compartidas
es el deseo de estar conectada en una tarea importante". Más que la producción de utilidades, lo
9. EL HOSPITAL HOY
Por la modernidad no hay que dejar de lado los
elementos que siempre se consideraron para ejercer la
medicina y, sobre todo, para que ésta tuviera influencia
sobre las personas enfermas; y también sobre la totalidad
de la sociedad. Hay que dar una mirada nueva a los
hospitales, desde los elementos que hoy vivimos, pero
conservando y revitalizando los buenos olvidados valores
y creencias.
En cualquier empresa, pero principalmente en los
hospitales, las obligaciones sociales trascienden sus
propias funciones económicas. Es decir, que la empresa debe existir para el ser humano y no éste
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A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
para ella. Dicho de otra forma, y como lo afirma Peter Drucker en su libro La era postcapitalista:
"El rendimiento económico no es la única responsabilidad de un negocio, ni el rendimiento
educacional la única responsabilidad de una escuela, o el rendimiento de salud la única
responsabilidad de un hospital".
No se puede caer en la visión de las empresas centradas en ellas mismas, cuya acción y lenguaje
así lo dejan ver. Para estas empresas, sus miembros y sus clientes son un mal necesario. Los
ciudadanos, con los que obligatoriamente tienen que interactuar, parece que poco les importan; y
no es sorprendente ver en ellas la invasión de sus funciones básicas por hombres de negocios que
poco o nada saben del quehacer hospitalario; porque se cree equivocadamente en la tesis de que
"los buenos gerentes no necesitan saber nada de lo que están administrando".
Sin embargo, es necesario reconocer que el problema grave de los hospitales es de administración
y gerencia, entendidas como la óptima disposición y utilización de los recursos para obtener los
fines propuestos, con visión de futuro. Salvo excepciones, el problema de los hospitales no es la
medicina, ni el ejercicio racional y juicioso de ésta.
10. HOSPITAL: ¿EMPRESA Y SÓLO EMPRESA?
La empresa hospital, así, tal cual, ubica a estas instituciones en un punto peligroso, porque en él
es posible que los Lunados intereses de mercado actúen con frialdad sobre ellas y muy
particularmente sobre el médico y el enfermo. ¿Por qué? Porque una de las principales
preocupaciones de las empresas, hoy por hoy, está en controlar costos y ampliar mercados para
aumentar el volumen de ventas y, por tanto, obtener buenas utilidades. El hecho de que hoy se
considere el éxito económico como la meta final de cualquier negocio, hace que se viva en medio
de presiones como las que ejercen el mercado, la tecnología, la competencia, el gobierno y el
mercado de capitales.
Ninguna empresa puede ser ajena hoy a estos temas y a este régimen, nuevo para los hospitales,
pero que recorre el mundo; en él se establece una nueva forma de vivir y, en ella, la preocupación
universal es alcanzar la máxima producción, contando con la pericia, los procesos y la
organización industrial necesaria para que el costo haga asequible el producto, en nuestro caso el
servicio. Así, la empresa se concibe como una compleja máquina para producir mercancías y
servicios, producción que hay que estandarizar a toda costa, usando la tecnología necesaria, que
es ya indispensable en cualquier proceso de producción.
La vinculación de los sectores de la publicidad, el mercadeo, la intermediación y el financiero al
sector de la salud representa para cada uno de ellos una gran oportunidad económica. Todos
pueden usar el sector de la salud para su propio beneficio y no necesariamente para el del
paciente; cuando aquello sucede, es fácil que se confunda utilidades económicas con eficiencia,
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A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
buen servicio y calidad. En este orden de ideas, si se muestran utilidades, se puede entender
erróneamente que la calidad existe y que el ser humano es el centro de todo empeño, lo cual no es
obligatoriamente cierto.
11. EL SENTIDO DE LOS PROCESOS EN UN HOSPITAL
Los procesos tienen tal importancia que hay quienes consideran que pueden verse como la
esencia, el corazón del negocio, es decir, que sin ellos no es viable ninguna empresa. Se espera
que estén estandarizados, sistematizados, ojalá robotizados, para que el desgaste sea mínimo y
todo encaje en un sistema de producción cerrado que finalmente se convierta en un gran proceso.
En el caso de los hospitales, con este modelo rígido y frío, se corre el peligro de subordinar la
medicina y sus servicios a los intereses industriales, del capital, y reducir la salud a un proceso de
compraventa, quizás pensando que es posible solucionar el conflicto del proceso salud-
enfermedad con un enfoque tayloriano, de producción en línea, de altos volúmenes, de
articulación de producción y consumo. Esto conduciría a que el personal de la salud establezca
entre sí relaciones en cadena, iguales a las de la industria, desconociendo el valor terapéutico y
humano que hay en la relación médico-paciente.
12. EL SER, EL DEBER SER Y EL QUERER DE LOS HOSPITALES
Algunas corrientes económicas han visto en la salud
una industria próspera, tanto en la prestación de
servicios como en la infraestructura —insumos,
medicamentos, elementos desechables—; han
observado, en primer término, que la necesidad de
este tipo de servicios constituye un campo
interesante, y, en segundo término, que este sector
constituye un nicho llamativo para introducir el
capital privado.
Hospital Ney Arias Lora, zona oriental Santo Domingo
Es decir, se percibe que la ideología neoliberal llega
también al sector de la salud. En esta tendencia hay dos elementos constantes: uno, el mercado
como elemento de desarrollo económico y social, y dos, la primacía del sector privado sobre el
público. En este planteamiento aparece la economía, no el ser humano, como verdadero centro y
motivo de la empresa, como eje de todo propósito. Éste es el riesgo que amenaza a los hospitales.
Por esta razón, si bien los hospitales deben aprovechar la técnica y la ciencia en su propio
beneficio y por consiguiente en el de sus pacientes, como empresa deben procurar algo más: ser
un sistema de valores; satisfacer necesidades sociales; usar un lenguaje expresivo; ser símbolo;
representar valores; mantener la promesa, e identificar su cultura.
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A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
Ser un sistema de valores que broten desde la cultura misma de la entidad, se sientan, se
prediquen y practiquen en su interior, y sean tan sólidos y cautivantes que se difundan a la
sociedad.
Satisfacer necesidades sociales. Es decir, cumplir una función social que responda a las
necesidades de las gentes y no sólo a las suyas propias, o a las de sus miembros en particular. Los
hospitales deben ser empresas donde se mire a sus miembros y a sus pacientes con perspectiva
social, no económica.
Usar un lenguaje expresivo. Ser capaz de manejar un lenguaje que refleje la temática propia,
que interese y convenza a todos en la institución.
Ser símbolo. Deben ser capaces de generar el orgullo y la satisfacción de dedicarle todo el
tiempo y todas las energías a algo que simboliza más que una industria, que simboliza valores de
importancia, de interés social, y permite que todos tengan cada día una nueva oportunidad para
mirar la vida.
Representar valores. Para todas las empresas, incluidos los hospitales, por estar bajo las nuevas
condiciones en que vive hoy el mundo, se impone, por parte de ellos mismos, una revisión, un
reconocimiento propio y de sus finalidades. Esto debe hacerse desde la perspectiva de los valores,
tratando de armonizar lo viejo y lo nuevo, y siendo vigilantes del credo, de la filosofía, de los
principios y, en fin, de todo lo que ha conducido al éxito de instituciones que, a pesar de los
embates que a diario viven, se mantienen erguidas y continúan prestando un invaluable servicio a
la gente.
Mantener la promesa. Las empresas, las verdaderas empresas, giran alrededor de su promesa.
Los hospitales tienen una promesa que si bien es cierta, se ha hecho la mayoría de las veces de
manera tácita; la ciudadanía, es decir, sus pacientes, aun sin serlo, la pueden constatar cada día,
en cada consulta, en cada egreso, en cada procedimiento y en cada actividad. La promesa es el eje
de la empresa, pero muy particularmente de los hospitales. Es su sentido y, a la vez, la identidad
del ser humano común con la institución hospitalaria.
La promesa es un pacto social. No tiene que estar obligatoriamente escrita. Ella es una
identidad de sentimientos, una verdad que se da por entendida. Algo que genera afecto y
credibilidad, y en el caso de los hospitales, hace que los pacientes sean capaces de perdonar sus
errores y seguir creyendo en ellos.
La promesa es, además, algo que corresponde a una ética cívica, contrario a la ética de la empresa
del mundo actual, que es más una ética acomodada, que se utiliza para decir todo lo que los
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A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
demás quieren oír, y con la que se fingen buenas maneras y respeto; con la que se propone un
deber ser en el que realmente no se cree.
Identificar su cultura. Se ha dicho que los hospitales desarrollan una conducta muy particular, y
que quizás esto se debe a que el contacto con la enfermedad, y muchas veces con la muerte, hace
que sus miembros asuman una posición aparentemente fría o desprevenida frente a la adversidad
o a lo desconocido. Pero esta actitud, sólo aparente, puede ser el resultado de un entrenamiento
permanente o del hecho de vivir ante la urgencia de tomar decisiones inaplazables en medio de
gran cantidad de variables. Los parámetros que se deben tener en cuenta, la responsabilidad
frente a la vida del enfermo y, frecuentemente, la premura en decidir, hacen que el personal de un
hospital desarrolle actitudes y comportamientos que no tendría en otra empresa.
13. ¿PARA QUÉ UN HOSPITAL?
El compromiso de un hospital con el paciente, la responsabilidad con la comunidad, las
obligaciones sociales, los deberes con sus miembros, el manejo de recursos de toda índole, el
desarrollo de la ciencia y los afanes que genera, la turbulencia del mundo actual con su fragilidad
en la fidelidad a credos y principios... todo esto hace de la labor de una institución hospitalaria
una tarea de inmensa complejidad. Al final de cada día podría formularse la pregunta: ¿para qué
un hospital? No es, ciertamente, para defenderse de las amenazas que a diario se presentan, ni
para alcanzar la última tecnología —si esto fuera posible—, como tampoco para registrar
estadísticas de atenciones y competir contra sí mismo. La dimensión de un hospital trasciende la
rutina de cada día y las fatigas y preocupaciones que le trae su labor y las que le impone el medio.
Hay algo que obliga a un compromiso más profundo y más serio con el paciente y esto es su
dignidad como ser humano y el respeto que hay que tener a su autoestima; porque la esencia de
un hospital es el respeto a la vida.
Hoy que el lenguaje técnico y "duro" nos ha invadido, queremos dejar establecido que sí existen
diferencias entre un paciente y un cliente.
Además, aunque parezca obvio, hay que decirlo: un hospital existe, primero, por los pacientes.
Una persona enferma pone su vida en manos del hospital. Posiblemente por la división del
trabajo en las empresas, cada miembro tiene la tendencia a considerar que la organización a la
que sirve gira en torno a sí y a sus propias tareas. Cada persona tiene la visión de la empresa
desde su puesto de trabajo y no es raro que se pierda el sentido de unidad y la consciencia del
propósito colectivo. Compartir una visión de la institución ofrece la posibilidad de mantener en
sus integrantes el sentido de comunidad e identificar el alcance y el efecto de las acciones
individuales en los fines de la organización.
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A MODO DE INTRODUCCIÓN: EL NUEVO MODELO DE SALUD
Los hospitales tienen que responder no sólo a las necesidades de salud de la gente, lo cual en
realidad es lo esencial, sino que deben representar y materializar sus mejores valores. El hospital
debe generar de parte de la comunidad sentimientos positivos, de solidaridad y apoyo, de respeto
y lealtad, de confianza y credibilidad; en general, los valores y sentimientos que la entidad misma
profesa como sus valores corporativos.
14. LOS SERVICIOS DE SALUD EN LA ÉPOCA ACTUAL
Hoy, el mundo manifiesta un especial deleite con las promesas que le presenta la globalización de
la economía y la corriente neoliberal centrada en los mercados, en la oferta y la demanda, por
supuesto en los altos volúmenes de producción y en el bajo valor unitario. En ese ambiente, el
individuo es sólo una unidad del mercado. Sin embargo, a la gente parece gustarle esta visión, tal
vez sin percatarse de lo que entraña, de lo que está en juego y de lo que está en peligro: la pérdida
de la individualidad, él asentamiento de la consideración de simple consumidor y el cambio de
los sentimientos por ideas individualistas de consumo. Es decir, bajo la fórmula neoliberal, el
individuo es interesante mientras pertenezca a un mercado objetivo y represente una opción de
negocio.
Tener el control de la producción y consumo no siempre pretende acumular capital ni trabajo, sin
que sean despreciados; lo que se desea con esa estrategia, en primera instancia, es el manejo de
los hilos para tener bajo su poder estos dos frentes, como fuente de control y a la vez expresión
de dominio del mercado.
Esto sucede en los mercados tradicionales. La salud, por su parte, ha recibido un trato de
elemento de consumo, sometida a las leyes de mercado, y ofrecida como algo que puede tenerse
mientras se disponga de dinero. Con ella sucede exactamente lo mismo que en cualquier mercado
que ha caído en la fase de la globalización. Un servicio de carácter público, en manos privadas;
los recursos y las herramientas —clínicas y de tecnología— para los servicios y también los
clientes —pacientes— de esos servicios, en las mismas manos; la producción de servicios y el
consumo, controlados desde la misma organización; el trabajo profesional y especializado,
convertido en una contingencia; el conocimiento y la pericia, apreciados desde la perspectiva de
la fuerza que tiene el dinero y la necesidad, con condiciones no negociables; la remuneración al
menudeo y al destajo de los profesionales de salud, y de acuerdo con las fluctuaciones de la
producción, todo ello constituye rasgo inequívoco de la ola neoliberal que, sin miramientos ni
reparos, se apodera de los conglomerados humanos, como ha sucedido en el sector de la salud.
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TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
1. INTRODUCCIÓN
El concepto de gestión por procesos empezó a incorporarse en las empresas hace
aproximadamente una década como una herramienta para dar mayor dinámica a las estrategias
centradas en la calidad total y que permitiera incorporar rápidamente los cambios necesarios para
responder, eficaz y eficientemente, a la globalización de los mercados y, especialmente, a las
exigencias y necesidades de los clientes, los cuales son cada vez más conocedores del concepto
de calidad y cuentan con múltiples alternativas en el mercado para acceder a los productos y
servicios que requieren.
Específicamente en un hospital, la gestión por procesos permite alcanzar niveles de productividad
y competitividad mejores y aproximarse a las necesidades, tanto de los pacientes y usuarios,
como de las personas que trabajan allí; es decir, facilita abordar los problemas de salud desde una
visión centrada en el paciente, en los empleados que prestan los servicios de salud y en el proceso
asistencial en sí mismo.
2. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS?
La gestión por procesos es un sistema de interacción de
actividades en el cual todas ellas se disponen de forma que se
consiga, de la manera más eficaz y eficiente, la satisfacción de
los diversos clientes actuales y potenciales de la empresa. Se
parte de dar prioridad a las actividades que tengan mayor
importancia en la creación de valor agregado,
independientemente de si pertenecen o no a una misma área
funcional.
Para entender la gestión por procesos es necesario cambiar el esquema según el cual lo más
importante es cómo hacemos las cosas y pasar a uno más sistémico, donde la clave está en
preguntarse qué, por qué y para quién se hacen las cosas. Ello determina el paso de los enfoques
funcionales orientados a tareas específicas, que fraccionan las empresas en áreas, departamentos,
secciones, etc., y con los que se corre el riesgo de que los objetivos del área se antepongan a los
de la institución, la una orientación en la que lo relevante es agregar valor a las actividades, de
acuerdo con las percepciones de los clientes.
Los objetivos principales de la gestión por procesos se pueden resumir en tres: dar prioridad a los
procesos claves, coordinar y controlar su funcionamiento y gestionar su mejora. Todo ello
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31. GERENCIA SALUD
TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
posibilita adaptarse rápida y eficientemente a la demanda de los clientes y lograr diferencias para
competir a corto, mediano y largo plazo.
La gestión por procesos lleva implícitas características de productividad para la empresa y de
valor agregado bajo la óptica de los clientes, lo cual permite generar diferencias frente a la
competencia. Este modelo de gestión posibilita: 1) identificar al cliente con sus necesidades y
expectativas, 2) asignar responsabilidades personales por cada proceso, 3) evaluar la capacidad
del proceso para satisfacer los requisitos del producto o del servicio, 4) ofrecer una visión
sistemática e integral de la organización, 5) mantener los procesos bajo control, 6) mejorar en
forma continua el funcionamiento global de la empresa, 7) medir el grado de satisfacción del
cliente interno o externo, y 8) ofrecer ventaja competitiva duradera y facilidad para anticiparse al
cambio.
Conocida la definición y algunas de Las características de este sistema, se deduce fácilmente que
su principal objetivo es aumentar los resultados de la empresa mediante el logro de un mayor
Fado de satisfacción en sus clientes, además de un importante incremento en la productividad y
en la competitividad.
Aspectos que se deben tener en cuenta en la implementación de un sistema de gestión por
procesos:
Liderazgo de los directivos
Los directivos tienen que entender y aceptar los planteamientos de una gestión por procesos para
que de esta forma puedan motivar a los empleados, ya que el comportamiento de éstos es
consecuencia de la motivación y de la cultura de la empresa. Además, la gestión por procesos es
posible si existe un manifiesto liderazgo de la alta dirección que se irradie a todo el personal de la
organización. En este sentido, es fundamental evaluar los siguientes elementos:
Dirección participativa. Los directivos deben disponer de canales de comunicación que
permitan a los empleados participar en la toma de decisiones, vivir los objetivos corporativos y
contribuir a la fijación de los objetivos de los procesos en que están involucrados.
Compromiso del recurso humano. Es necesario que los empleados hayan adquirido un
compromiso con la calidad y con el objetivo de satisfacer permanentemente las necesidades de
los clientes, y que su motivación para realizar el trabajo sea coherente con la perspectiva de
alcanzar sus objetivos personales.
Calidad. Se requiere adoptar la calidad como elemento estratégico, lo cual facilitará el cambio
cultural y de comportamiento en los empleados que permita orientar la empresa hacia el cliente.
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32. GERENCIA SALUD _
TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
Ambiente laboral. Debe reinar un ambiente de confianza, acompañado de unos retos que
refuercen las perspectivas futuras, lo cual generará un compromiso de las personas con los
objetivos de su proceso, lo que a su vez, se traducirá en motivación y participación activa en su
mejora.
Cultura organizacional
Es importante tener en cuenta que, si se desea cambiar el comportamiento, no hay más remedio
que actuar para cambiar la cultura que lo induce a establecer nuevos valores para conseguir en el
personal el comportamiento adecuado; es decir, se debe garantizar que la estrategia que se vaya a
seguir sea coherente con la cultura, ya que ésta tiene más peso que las instrucciones o normas que
se impartan para desarrollar una nueva estrategia. Y por último, si se cuenta con una sólida y
adecuada cultura organizacional, es más fácil obtener ventajas competitivas, máxime si prevalece
la orientación al cliente.
Dirección estratégica
Visión y misión de la empresa. Estos elementos deben ser ampliamente divulgados en la
empresa y, desde la perspectiva de la gestión por procesos, deben formularse en términos de
necesidades que se busca satisfacer, más que de productos que se vayan a fabricar y vender.
Políticas corporativas. Se resalta aquí la relación directa que tiene la calidad con la gestión por
procesos, teniendo como eje fundamental la premisa de satisfacer las necesidades de los clientes;
lo cual obliga a que las empresas que deseen implementar un modelo de gestión por procesos
tengan que definir una política de calidad clara, conocida y, lo más importante, asimilable y
practicable por todos los empleados de la empresa.
Procesos. Los procesos tienen que apuntar al cumplimiento de los objetivos corporativos y han
de estar estructurados para hacerlo con eficiencia y eficacia. Para trabajar sobre los procesos, se
debe tener una amplia perspectiva del negocio y una visión integral de la empresa, para que los
procesos no sean diseñados según reparticiones administrativas sino de acuerdo con las
necesidades del cliente y su satisfacción, independientemente del área funcional que participe en
su ejecución. Por su importancia en la gestión por procesos, es necesario considerar aquí algunos
elementos relacionados con los procesos:
1. Concepto de proceso
Proceso es cualquier actividad, o grupo de actividades, que emplee un insumo, le agregue valor a
éste y suministre un producto (bien o servicio) a un cliente externo o interno. Los procesos
utilizan los recursos de la organización para suministrar resultados definitivos.
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33. GERENCIA SALUD
TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
2. Jerarquía de los procesos
Existen procesos altamente complejos que involucran a miles de personas, y procesos muy
simples; de ahí que se deba establecer una jerarquía entre ellos, tomo la planteada por J.
Harrington.
Es importante tener en cuenta que no solamente se debe concentrar la atención en las distintas
actividades, sino también en la forma coherente en que se unan, ya que de este modo se logran
resultados beneficiosos para los clientes.
3. Clasificación de los procesos
Se recomienda clasificar los procesos de acuerdo con el ciclo Demming, conocido como PHVA
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar) cuyas etapas son las siguientes:
Planear. Se relacionan los procesos estratégicos, cuyo objetivo es determinar las directrices del
desempeño corporativo para el logro de los planes y objetivos estratégicos.
Hacer. Se relacionan los procesos de negocio y los de apoyo, tanto operativo como corporativo.
Los procesos de negocio son los directamente responsables de generar los productos
(bienes/servicios) para el logro de los planes y objetivos estratégicos; los procesos de apoyo
operativo suministran los recursos y servicios necesarios para que todos los procesos de negocio
puedan cumplir con sus objetivos; y los procesos de apoyo corporativo suministran los recursos y
servicios necesarios para que todos los procesos de la organización puedan cumplir con sus
objetivos, es decir, son procesos que apoyan a los procesos estratégicos, de negocio y de apoyo
operativo, además de apoyarse a sí mismos y a los procesos de verificación o auditoría.
Verificar. Se relacionan los procesos que auditan todos los aspectos tenidos en cuenta en los
procesos estratégicos, de negocio y de apoyo, de tal forma que se cumplan y realicen tal cual
estaba planeado y estructurado.
Actuar. Esta etapa del ciclo corresponde al proceso de retroalimentación de los procesos de las
etapas Planear y Hacer, de acuerdo con las características de lo hallado en la etapa Verificar.
4. Control de procesos
Se afirma que un proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado y medido.
Se considera que el proceso ha sido entendido cuando todas las personas involucradas en él
conocen su propósito y su descripción básica, saben quiénes son sus clientes y quiénes son sus
proveedores, quién es responsable del proceso y qué rendimiento se está obteniendo.
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34. GERENCIA SALUD _
TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
A su vez, se dice que el proceso ha sido documentado si existe, en cualquier medio de soporte, la
descripción en forma secuencial, lógica y clara de cómo se deben ejecutar las actividades o tareas
que componen el proceso y, de ser necesario, todos los parámetros de control que el documento
requiera y que la empresa haya determinado.
Cada empresa podrá definir la forma como documentará sus procesos; por ejemplo, mediante
diagramas de flujo, procedimientos descriptivos, secuencias fotográficas, etc., y podrán
registrarlos en medios magnéticos o en papel.
5. Mejoramiento de los procesos
El mejoramiento de los procesos es fundamental para poder mantener la diferencia frente a la
competencia y que esa diferencia sea percibida y valorada por los clientes. Ello se logra teniendo
cambios favorables en la efectividad, la eficiencia y la flexibilidad; además, el mejoramiento
implica la reducción de los despilfarros y excesos, y la atención a cada detalle que pueda
conducir a mejorar el rendimiento y la calidad.
De múltiples alternativas existentes para el mejoramiento de los procesos en cuanto a
procedimientos, metodología y herramientas, se propone la del PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar), ya que es práctico y fácil de utilizar.
6. Selección de los procesos que serán mejorados
Se seleccionarán aquellos procesos que son insatisfactorios para clientes o para la gerencia, en los
que normalmente se identifican algunos de los siguientes síntomas: problemas o quejas de los
clientes externos, problemas o quejas de los clientes internos, procesos de alto costo, procesos
con tiempos de ciclo prolongados, existencia de una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)
o de nuevas tecnologías.
7. Estrategias para el mejoramiento de los procesos
Benchmarking. Es el proceso continuo de medición de productos, servicios y prácticas frente a
empresas reconocidas a nivel mundial y permite identificar, evaluar e integrar las prácticas más
recomendables para la organización, para así incrementar la efectividad, la eficiencia y la
flexibilidad.
Reingeniería. De acuerdo con la definición de Michael Hammer, la reingeniería es "la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costos, calidad y rapidez".
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TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
Outsourcing. Según Brian Rothery, es "la acción de recurrir a una agencia exterior para operar
una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía". Es una extensión del
negocio responsable por su propia administración, y responde a la pregunta: ¿fabricar o comprar?
Alianzas estratégicas. Son acuerdos entre empresas del mismo o de otro sector para mejorar su
competitividad. Sus beneficios pueden ir desde la disminución de costos hasta las grandes
innovaciones tendientes a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Trabajar con las personas. El éxito de las actividades orientadas al mejoramiento de los
procesos dependerá del grado en que el personal adopte los cambios realizados al proceso, es
decir, si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, no se podrá tener éxito. La forma
de lograr resultados realmente buenos es sensibilizando a la gente con el proceso; resaltando los
talentos y disminuyendo o eliminando las limitaciones que se tengan; haciendo que las personas
sean parte de los cambios que se van a realizar, escuchando sus ideas y buscando que participen
en las actividades de análisis e implementación.
8. Organización formal
La organización formal no es un fin en sí mismo, sino un mecanismo que permite conseguir
objetivos; y si éstos cambian, hay probabilidades de que también lo haga la organización. Una
estructura anticuada tiende a desaprovechar la capacidad de las personas y adormece su carrera,
mientras que una estructura por procesos, de carácter más horizontal, permite a los empleados
una mayor autonomía y también, compaginar sus objetivos personales y profesionales con los de
la empresa. Sin embargo, es importante anotar que tener una estructura netamente por procesos
no es fácil, principalmente a causa de la cultura, la resistencia al cambio, el temor a la pérdida de
poder y de autoridad, el miedo al fracaso, etc. Generalmente, quienes inician un proyecto
tendiente a definir una estructura por procesos, terminan obteniendo un híbrido entre esta teoría y
la estructura funcional, departamentalizada y vertical. Pese a ello, logran mejorar el desempeño
de la empresa, lo cual les permite responder a las necesidades y expectativas de los clientes.
Los elementos de la estructura organizacional son los siguientes:
Niveles jerárquicos. Se definen de acuerdo con la responsabilidad que tengan los cargos frente a
los procesos de la empresa. Normalmente se manejan tres niveles: directivos, mandos medios y
operativos.
Estructura de cargos. Es resultado de los cargos que se requieren para operar los procesos y
lograr los objetivos de la empresa; por ende, es la consecuencia de la estructura de los procesos.
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TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
Responsabilidades y funciones. Se definen de acuerdo con los objetivos de los procesos y según
la forma como esté vinculado un cargo con las actividades que se deben ejecutar para su
cumplimiento.
Perfiles requeridos. Son definidos de acuerdo con las competencias profesionales, personales e
institucionales requeridas por una persona para ejecutar los procesos definidos por la empresa y
lograr sus objetivos.
9. Sistemas de apoyo y control de la gestión
Son los sistemas que permitirán controlar la gestión de la empresa desde diferentes puntos de
vista, como la economía, la calidad y la percepción de los clientes; por tanto, deben ser
coherentes con la estructura de la organización. Se trata, entonces, de medir, evaluar, controlar,
seguir, informar y comunicar lo que es relevante para el éxito de una estrategia, o de un sistema
de gestión, orientada al cliente mediante el enfoque de los procesos de la empresa; de modo que
estos sistemas son los dinamizadores reales del cambio y los que facilitan que la estructura se
mueva armónicamente.
Algunos autores recomiendan considerar los siguientes sistemas de apoyo y control:
Sistema de apoyo y control del desarrollo del plan estratégico corporativo. Se miden todos
los aspectos relacionados con el plan estratégico de la organización.
Sistema de control de la gestión. Está orientado a medir efectos como los costos, las ventas y
los márgenes, pero se sugiere complementarlo con la medición de causas como los costos
basados en actividades, la satisfacción de los clientes y el funcionamiento de los procesos.
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Costos asociados a la mala calidad. Identificación de actividades que no le agregan valor al
cliente ni a la organización (SVA: sin valor agregado).
Sistema de medición de la satisfacción del cliente. Permite conocer la percepción del cliente
para asegurar así su fidelidad.
Evaluación e incentivación del personal. La evaluación del personal permite determinar las
fortalezas o debilidades que se tienen para asumir cambios dentro de la empresa, y para definir
planes de acción para convertir las debilidades en fortalezas o para seguir aumentando las
fortalezas.
Satisfacción del personal. Se debe evaluar el compromiso del personal, ya que será un aspecto
fundamental para aumentar la competitividad.
Tratamiento de quejas y sugerencias. Es preciso evaluar tanto las quejas internas como las
externas y analizar las sugerencias.
Sistema corporativo de información y planificación. Permite asegurarse de que las diferentes
áreas intercambien y compartan información relevante con los clientes.
Autoevaluación del liderazgo y de la eficacia directiva. Se refiere básicamente a la calidad en
la gestión.
Información y comunicación internas
La información y la comunicación internas tienen gran impacto en la organización, ya que
afectan de manera directa a las personas y ello influye en su motivación, en sus actitudes y en su
comportamiento, con consecuencias en la productividad y la competitividad de la empresa.
Una adecuada comunicación facilita que los empleados hagan bien su trabajo y se establezca una
retroalimentación en los procesos para tomar medidas correctivas y preventivas y hacer su
mejoramiento. También es imprescindible para una dirección participativa, lo cual permite
aumentar el compromiso de todos los miembros de la empresa.
Es importante limitar la comunicación informal, ya que puede afectar el sistema de gestión por
procesos, al generar incertidumbre e inseguridad ante una situación nueva, y porque además
pueden existir intereses personales que vayan en contra de lo que se quiera implementar.
La información, pese a que muchas veces se quiere formalizar obsesivamente, debe expresarse a
través de los medios que tengan un mejor impacto; por tanto, es importante rescatar la
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TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
comunicación oral y directa entre líderes v colaboradores, de tal forma que no sólo se logre un
buen desempeño, sino también la constante participación de éstos.
Formación
En la gestión por procesos es indispensable que se brinde formación al personal de la empresa
que propenda por mejorar las actitudes positivas frente al cambio y al servicio, que brinde
elementos que faciliten el trabajo en equipo y que permita asimilar el concepto de autocontrol. De
acuerdo con ello, uno de los principales catalizadores del cambio cultural es la formación, y entre
los objetivos que se persigue con ésta se tienen:
 ajustar las competencias de las personas al mantenimiento y desarrollo de ventajas
competitivas;
 sensibilizar, motivar y preparar al personal para el cambio, cualquiera sea el sistema de
gestión que se desee adoptar;
 incentivar la conveniencia de identificar las necesidades y expectativas del cliente (interno
y externo);
 fomentar la creatividad;
 satisfacer las necesidades de desarrollo personal y profesional del personal;
 optimizar el desempeño de las personas.
Las empresas con orientación a la formación continua presentan las siguientes características que
tienen impacto directo en la competitividad:
 suelen ser más activas, eficaces y dinámicas;
 están preparadas para resolver dificultades imprevistas en el futuro:
 conocen mejor sus limitaciones y son receptivas ante el cambio;
 son más flexibles.
Participación del personal
Uno de los aspectos más importantes que se deben tener en cuenta en un proyecto de
implementación de un sistema de gestión por procesos es la resistencia al cambio, actitud común
en todos los seres humanos, en unos con mayor intensidad que en otros, pero sobre la cual se
debe tener conciencia, con la idea de que el personal participe ampliamente en el proyecto para
así facilitar su desarrollo.
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39. GERENCIA SALUD
TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
Sistemas para el control de la gestión por procesos.
Para garantizar que la gestión por procesos funcione adecuadamente, se requiere de un sistema de
apoyo y control, cuyo objetivo sea contribuir a mejorar la gestión de la organización y facilitar la
toma de decisiones. Se recomienda que el sistema que se elija para controlar la gestión por
procesos contenga los elementos que a continuación se describen.
Costos ABC
Si consideramos que los costos de producción son consecuencia de las actividades que los han
originado, más interesante que medir costos a posteriori es medir las actividades en términos de
costos y de valor agregado al cliente. Ello implica que el sistema de costos basado en las
actividades (ABC) esté enfocado a medir lo que hacemos, como actividades integradas en
procesos de amplio alcance, en lugar de medir lo que hemos gastado. El sistema de costos ABC
se aplica cuando las actividades las que se quiere medir son repetitivas.
Medición del funcionamiento de los procesos
Sólo al evaluar los procesos se podrá incidir eficazmente sobre las actividades y las causas que
afecten negativamente su funcionamiento. Han de medirse los procesos que influyen en la
competitividad de la empresa, es decir, los relacionados con la satisfacción del cliente: costo o
productividad interna, calidad intrínseca del producto o del servicio, calidad del servicio en
relación con las expectativas, plazo de entrega en términos de disponibilidad para el cliente.
Aunque cada tipo de empresa tiene indicadores de medida específicos, los más comunes son:
La efectividad. Muestra en qué medida los resultados del proceso satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes. La efectividad evalúa la calidad del proceso y da cuenta de si los
resultados del proceso cumplen con los requerimientos de los clientes finales; si los resultados de
los subprocesos cumplen con los requerimientos de los clientes internos; si los insumos (entradas)
que entregan los proveedores cumplen con los requisitos del proceso.
La eficiencia. Muestra qué tan acertadamente se utilizan los recursos para generar las salidas del
proceso.
La flexibilidad. Muestra qué tan fácilmente puede modificarse el proceso con el fin de satisfacer
expectativas futuras del cliente, para hacerlo más favorable a éste y reducir los costos de
procesamiento.
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TEMA II: GESTIÓN POR PROCESOS
Como puede observarse, las medidas tradicionales basadas en criterios internos han sido
complementadas con ~as relacionadas con los clientes. Una forma de identificar los elementos
que van a medir es preguntarse qué es lo importante para el cliente.
Medición de la satisfacción del cliente
El objetivo de esta medición es detectar áreas de insatisfacción, para introducir mejoras
potenciales en ellas bajo las perspectivas de los clientes, pues se grata de estar en estrecho
contacto con dios por medio de sus percepciones. Este ámbito de medición comprende dos
componentes sobre los que se debe actuar:
La medición cualitativa. Es informal y debe realizarse inmediatamente después de prestar el
servicio. Se trata de conseguir información, de manera sistemática, sobre la percepción de los
clientes acerca de la calidad del servicio que se les suministra. Hacerlo sistemáticamente
minimiza los riesgos de pérdida de los clientes y, al tiempo que se escuchan sugerencias para un
mejoramiento, contribuye a generar un compromiso del personal con la satisfacción del cliente y
a crear un ambiente de mejora y solución inmediata de los problemas existentes. El personal que
interactúa con el cliente ha de entender que su objetivo es satisfacerlo y no simplemente realizar
un trabajo, lo cual requiere de personal bien formado, entrenado y confiable.
La medición cuantitativa. Es formal y se realiza en forma periódica. Se trata de conocer de
forma precisa el nivel de satisfacción percibido para cada uno de los atributos de calidad
asociados con el servicio o el producto.
Las mediciones realizadas con los clientes de la empresa se pueden combinar con mediciones a
clientes de la competencia, para iniciar procesos de benchmarking que conduzcan a estructurar
planes de mejoramiento que aumenten la competitividad de la empresa. Esta competitividad será
de largo plazo si se basa en la diferenciación y en que ésta sea percibida y valorada por el cliente.
Las cuatro perspectivas a las que está orientada esta herramienta permiten concluir que se trata de
un buen soporte, tanto para la gestión por procesos, como para el sistema de gestión de la calidad
que se implemente en las organizaciones.
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TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
TEMA III: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Los cambios cada vez más acelerados ocurridos durante los últimos años han modificado el
concepto de empresa; el gerente moderno debe encaminar sus acciones a adecuar las relaciones
entre d entorno y la organización, trazar objetivos que correspondan a la realidad v lograrlos de la
forma más económica y eficiente posible; al mismo tiempo, debe buscar la forma de sacar
provecho a las oportunidades y solucionar los problemas generados por el medio ambiente. Para
esto se requiere la formulación de estrategias que permitan satisfacer las necesidades actuales y
prepararse para el futuro, y la adaptación de la estructura organizativa a los planes trazados,
tratando de garantizar de esta manera la congruencia entre las partes que conforman la empresa.
En palabras de Jean Paul Sallenave: El empresario debe desempeñar tres funciones
fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar las reacciones de la
organización cuando los eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos que habían
sido fijados no se logran; la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que
lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un líder.'
Aparte de ser estratega y organizador, el gerente debe tener otras cualidades que le garanticen el
éxito, tales como el manejo adecuado de las comunicaciones y la capacidad de negociación
interna y externa, para que la estrategia sea entendida y los cambios en la estructura no generen
conflictos. "El gerente general desempeña el papel de autor, compositor y director de orquesta de
la acción empresarial". Como autor, es responsable de determinar los objetivos y los medios
requeridos para su logro; como compositor, marca las pautas para la obtención y el uso de los
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