GEOL210718P - S8

1. Diplomado en
Logística y Operaciones
Profesor:
Mg. Luis Felipe RIVERO Céspedes
ffrivero@gmail.com
+51 996-021-810

2. C4 - Sesión 8:
“LOGISTICA: Cuadro de Mando
Integral y Mapa Estratégico”

3. 3
Balance Score Card
Cuadro de Mando Integral

4. 4
Sector
Alcance geográfico
Segmento Mercado
Competencia
Tipo de cliente
Canal Distribución
Producto y Servicios
Líder en Costos
Líder Alto Valor Percibido
Líder Segmentación
Organización
Políticas
T.I.C
Procesos
Inversiones
Gente-Cultura
Liderazgo – FCE´S
Dirección
Estratégica¿Cómo compito?
Establecer y escoger
la fuente y tipo de
Ventaja Competitiva
¿Cómo lo implemento?
Decisiones y acciones para
ejecutar todo lo anterior,
transformando las partes
medulares de la empresa
¿Dónde compito?
Definir y comprender el
Campo Competitivo relevante
para la empresa
Los 3 Vertices de la Estrategia Competitiva

5. 5
5
Finanzas
Procesos
Internos
Clientes
Mercado
Aprendizaje y crecimiento
(Talento Humano)
Misión, Visión y Estrategia
“Enlaza estrategias y objetivos claves con desempeño y
resultados”

6. 6
El Balanced Scorecard
(Cuadro de Mando Integral) es una
herramienta que permite enlazar estrategias
y objetivos clave con desempeño y
resultados a través de cuatro áreas críticas
en cualquier empresa:
1. Desempeño financiero
2. Conocimiento del cliente-mercado
3. Procesos internos de negocio y
4. Aprendizaje-crecimiento.
Balance Scorecard

7. 7
Performance: “Los 4 Fantásticos”
Perspectiva
Financiera
Clientes y
Mercado
Procesos
Internos
Innovación y
aprendizaje
Éxito en IMPLEMENTAR una Estrategia Logística

8. 8
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
CMI - EMPRESA PRIVADA
1)Comprensión de la
Visión Estratégica y de
La forma de competir.
2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros
Accionistas, ¿qué objetivos
financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos
financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos
satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes
y accionistas, ¿en qué procesos
internos de nuestra cadena de valor
debemos ser excelentes?”
PERSPECTIVA DE APRENDER/CRECER
n“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿co
qué Infraestructuras (personas,
tecnología, Activos fijos y alianzas) y
cómo debemos aprender, innovar y
crecer?”
Facilitadores
VISIÓN

9. 9
Mapa Estratégico
“EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN DE BIENES INTANGIBLES
EN TANGIBLES: RESULTADOS FINANCIEROS,
FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO”
Kapplan y Norton

10. 10
Perspectiva Financiera
Productividad Valor para el Accionista
En el Largo Plazo
Crecimiento
en Ingresos
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Proceso Interna
Gerencia
Operaciones
Gerencia de
Clientes
Gerencia de
La
Innovación
Gerencia de
Procesos
Legales, Adm.
sociales
Marca
Atributos Producto/Servicio
Precio Calidad Tiempo
Relación
funciona
lidad
Imagen
Asociación
Relaciones de Causa y Efecto
Define la cadena lógica por la cual los
activos intangibles serán
transformados en valor tangible.
Proposición del Valor del Cliente
Clarifica las condiciones que crearán el
valor para el cliente.
Disciplina de Valor
Define los procesos que transformarán
los activos intangibles a resultados
financieros y del cliente.
Agrupamiento de Activos y Actividades
Define los activos intangibles que
deben ser alineados e integrados para
facilitar la creación de valor.
Estructura de Mapa Estratégico
Perspectiva de Aprendizaje, Crecimiento y Competencias
Capital
Humano +
Capital Informático,
Tecnológico
(Conocimiento)
Capital
+ Organizacional

11. 11
11
FINANCIERA
CLIENTE
Proposición de Valor:
PROCESOS
APRENDIZAJE
INCREMENTAR
INGRESOS
REDUCIR COSTOS
INCREMENTAR
PARTICIPACION DEL
MERCADO
INCREMENTAR
TRAFICO
BRINDAR EL MEJOR
SERVICIO POST
VENTA
Productos y Servicios de
alta tecnología
Cobertura Nacional e
Internacional
Servicio Post Venta
diferenciado
Precios y Tarifas
competitivos
MANTENER
ACTUALIZACION
TECNOLOGICA
OPTIMIZAR EL NIVEL DE
COMPETENCIAS DEL
PERSONAL
INCREMENTAR
ROE
Seguridad de
comunicación
OPTIMIZAREL
SOPORTE AL CLIENTE
OPTIMIZAREL
SOPORTE AL PUNTO
DEVENTA
PROCESOS
ADMINISTRATIVOS
SIMPLES Y RAPIDOS
OPTIMIZAREL
PROCESO DE
AMPLIACION DE RED
MANTENER UN CLIMA
ORGANIZACIONAL
OPTIMO
ATRAER Y RETENER AL
MEJORPERSONAL

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Mapa Estratégico - CMI
Ejemplos

13. 13
Departamento de Servicios Mantenimiento
Hotel Savoy
VISIÓN:
Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la
Instalación en un centro de preferencia para visitantes
Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN:
Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que
permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a
partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma
sostenible, garantizando un ahorro considerable de los
Portadores Energéticos.

14. 14
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE.
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos.
5. Sostenibilidad.
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO.4. .Servicio de alta
Calidad.
3. Disminución de los
Costos de Operación.
PROCESOS
INTERNOS.
2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
1. Cuidado del Medio
Ambiente y la salud.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.

15. 15
5.
6.
Análisis de Objetivos Estratégicos
1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad (Implica tanto financiara como del
crecimiento del conocimiento -Capital Intangible)
Servicio de Alta Calidad.
Disminución de los Costos de Operación.
Departamento de Servicios Mantenimiento
Hotel Savoy

16. 16

17. 17
Gracias por su Atención
Carpe diem !!
Profesor:
Luis Felipe RIVERO Céspedes
Lf.riveroc@up.edu.pe
996-021-810