1. Instituto Logístico
Tajamar
Reingeniería de Procesos Logísticos
Reingeniería de procesos aplicada a la
distribución de recambios de automoción
• José Luis Villa // Socio Director

2. Reingeniería de procesos aplicada a la
distribución de recambios de automoción
 Situación de partida
 Alternativas planteadas
 Análisis de viabilidad y decisiones
 Planificación y gestión del cambio
 Resultados conseguidos
 Claves del éxito
José Luis Villa
Railynet

3. La situación de partida
Multinacional Japonesa Automoción - Otoño de 2005
• Ventas de vehículos y motocicletas creciendo a buen ritmo
• Situación financiera saneada - Control de gastos estricto
• Infraestructuras en España:
o Fábrica y almacén de recambios de motocicletas en el norte
o Almacén de recambios de vehículos en el sur
o Servicios centrales en Madrid
• Servicio de abastecimiento de recambios de motocicletas:
o Almacén central de recambios situado en el litoral Cantábrico, junto a Fábrica
o Red de casi 200 concesionarios y talleres oficiales en España y Portugal
o Entrega en 48 horas desde recepción del pedido
o Principales competidores servían en menos de 24 horas
o Incremento de servicios de entrega urgentes
o Falta de capacidad del almacén para absorber el crecimiento
o Grandes dificultades para ampliar almacén o rediseñar layout
o Pérdida paulatina en el rendimiento de los procesos del almacén
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4. La situación de partida
Multinacional Japonesa Automoción - Otoño 2005
• Ventas de vehículos y motocicletas creciendo a buen ritmo
• Situación financiera saneada - Control de gastos estricto
• Servicio de abastecimiento de recambios:
o Calidad de Servicio en descenso
o Costes del Servicio en ascenso
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5. La situación de partida
Principales problemas a resolver:
 Calidad de Servicio
o Layout inadecuado
o Demoras en procesos
o Peores plazos que la competencia
o Errores en preparación y roturas de stock
 Costes del Servicio
o Incremento de entregas urgentes
o Costes de personal elevados
o Elevada distancia media de los envíos
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6. Las alternativas planteadas
Ampliación del almacén actual
Nuevo almacén en zona próxima
Nuevo almacén en el centro de la península
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7. Nuevo almacén en el
centro de la península
Única alternativa que permitía acometer simultáneamente :
o Mayor capacidad del almacén
o Rediseño del layout
o Rediseño de los procesos
o Rediseño de la organización
o Rediseño de las rutas y reducción de la distancia media de distribución
o Rediseño de la estrategia de aprovisionamiento y distribución
o Rediseño del modelo de gestión
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8. Nuevo almacén en el
centro de la península
Viabilidad del Proyecto:
 Proyecto del nuevo almacén en Madrid
 Análisis de inversiones
 Gastos de traslado y de puesta en marcha
 Gastos de explotación de la nueva organización
 Análisis de los riesgos del cambio:
o Relaciones y costes laborales
o Repercusiones en el servicio durante el traslado
o Pérdida de ventas
o Pérdida de imagen
 Decisión y planificación del cambio
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9. Nuevo almacén en el
centro de la península
Decisiones - Invierno de 2005/2006:
 Alquilar un almacén en Madrid
 Externalizar la gestión del nuevo almacén
 Incorporar radiofrecuencia y rediseñar los procesos
 Poner en marcha el nuevo almacén en Noviembre 2006
En paralelo se crea una red logística a nivel europeo que incorpora
el ACR central y los cuatro almacenes regionales.
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10. Planificación del cambio
Objetivos del Proyecto:
 Realizar traslado y puesta en marcha en Noviembre 2006, en el plazo de 1 semana
 Garantizar el servicio a la red en las condiciones anteriores
Objetivos a corto plazo (máximo 2 meses):
 96% de entregas en menos de 24 horas desde la realización del pedido
 Roturas de stock de líneas de pedido < 0,1%
 Reducir la plantilla de almacén en un 10%
Objetivos para 2008:
 Ser el mejor almacén de la red europea
 Integrar el almacén de recambios de vehículos
Garantizar en todo momento:
 La seguridad de las personas y de los bienes
 El respeto al medio ambiente
José Luis Villa
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11. Planificación del cambio
Algunos datos del almacén “actual”:
 14 personas de plantilla y 3 personas de ETT
 35.000 referencias, una gran parte de muy baja rotación
 Más de 3.200 m3 de mercancía almacenada
 Media de casi 2.000 líneas de salida y entrada por día
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12. Planificación del cambio
Principales fases del Proyecto:
 Fase I: Diseño y preparación del nuevo almacén
 Fase II: Diseño de la organización y del modelo de gestión
 Fase III: Selección, formación y motivación de las personas
 Fase IV: Traslado y ubicación de los recambios
 Fase V: Puesta en marcha de las operaciones
 Fase VI: Inventario general
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13. Claves de la planificación
del cambio
Fase I: Diseño y preparación del nuevo almacén
 Inicio en Abril de 2006
 Planificación detallada de todas las actividades
o Seguimiento semanal desde Junio
o 8 actualizaciones del planning inicial
 Contratación del encargado del nuevo almacén en Julio 2006
 Colaboración de los responsables del almacén actual
o Aprendizaje técnico y de los procesos por el nuevo encargado
o Sugerencias e ideas para el traslado
o Asignación de ubicaciones en el nuevo almacén y revisión detallada
“hueco a hueco” del nuevo layout.
 Trabajo en equipo entre Cliente y Operador Logístico
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14. Claves de la planificación
del cambio
Fase II: Diseño de la organización y del modelo de gestión
 Especialización y multifuncionalidad de las personas
 Procesos sin “cuellos de botella”
 Control de errores y análisis de causas diariamente
 Figura del responsable de KAIZEN, especialmente dedicado a reubicación para:
o Seguridad y ergonomía de los procesos
o Orden y facilidad de inventario
o Reducir desplazamientos en el almacén
 Cuadro de mando diario y mensual
 Reunión diaria de 10 minutos del equipo de almacén
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15. Claves de la planificación
del cambio
Fase III: Selección, formación y motivación de las personas
 Entrevista a más 30 candidatos por Directores del Operador
 Prioridad de la actitud sobre la experiencia
 Plan de formación general y específico por puesto
 Reunión del grupo con el Presidente del Operador y del Cliente
 Comunicación de objetivos y sistema de incentivos
 Claridad en los mensajes y sinceridad
 Cumplimiento de los compromisos por ambas partes
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16. Claves de la planificación
del cambio
Fase IV: Traslado y ubicación de los recambios
 Comunicación a clientes y proveedores
 Planificación de los vehículos necesarios para el traslado
 Planificación de las personas y los medios para la carga y descarga
 Sincronización de tiempos y horarios entre almacenes y conductores
 Traslado “piloto”
 Identificación de cajas en origen con ubicaciones de destino
 Diseño del proceso de desubicación, identificación y carga en origen
 Diseño del proceso de descarga y ubicación en destino
 Diseño del proceso de tratamiento de incidencias
 Proceso informático de “ubicación masiva”
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17. Claves de la planificación
del cambio
Fase V: Puesta en marcha de las operaciones
 Periodo de puesta en marcha: 1 mes
 Caracterizado por:
o Exceso de actividad por trabajo acumulado
o Errores e incidencias por encima de lo normal
o Lentitud en los procesos por falta de experiencia
o Necesidad de recursos y personas extra por tiempo limitado
 Imprescindible control diario y seguimiento evolución
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18. Claves de la planificación
del cambio
Fase VI: Inventario general
 Realizar lo antes posible, sin interrumpir el servicio (fin de semana)
 Es un hito clave del Proyecto:
o A partir de aquí el Operador se hace responsable de las diferencias
o Marca el punto de partida de los inventarios rotativos
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19. Resultados conseguidos
Objetivos del Traslado:
 Traslado realizado empleando 9 días naturales (4 laborales)
 Se trabajó el último fin de semana previsto para descansar
 Iniciada la puesta en marcha en la fecha prevista
Objetivos a los 2 meses de la puesta en marcha:
 95% de entregas en 24 horas
 0,12% de número de líneas con rotura de stock
 15 personas en almacén (reducción del 12%)
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20. Resultados conseguidos
Otros resultados:
 Mejor almacén de Europa desde Junio de 2007
o Menor porcentaje de roturas de stock
o Mejor ratio de número total de líneas/ hora/ persona
 Coste variable del Operador en función de la actividad diaria
 Reducción del 40% en la distancia media de envíos a talleres
 Reducción del coste por envío en más de un 15%
 Plantilla estable y con mínimo nivel de absentismo
 Reconocimiento por el Presidente del Cliente
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21. Claves del Éxito
 La definición de unos objetivos muy claros por parte del Cliente
 Perfil de los responsables del Proyecto del Cliente y del Operador
 La dedicación concentrada por parte de los máximos responsables
 Una planificación muy detallada y sistemáticamente revisada y actualizada
 La buena gestión de la dimensión humana
 La figura del Jefe de Almacén y la actitud de las personas del equipo
 Un plan de traslado perfectamente sincronizado
 Gestión basada en Cuadro de Mando Diario y Mejora Continua
 La adecuada valoración y previsión de los riesgos
 Relación basada en la confianza y el compromiso
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