Niveles de estrategia

POR: JANETH CRUZPOR: JANETH CRUZ
ADMINISTRACION DE LAADMINISTRACION DE LA
PRODUCCIONPRODUCCION
NIVELES DENIVELES DE
ESTRATEGIAESTRATEGIA

por DR. C.P./LIC. EDUARDOpor DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARGBARG
Concepto de Estrategia y proceso deConcepto de Estrategia y proceso de
formaciónformación
DimensionesDimensiones
La Estrategia comoLa Estrategia como::
1- Un medio de establecer el propósito de la organización1- Un medio de establecer el propósito de la organización
2- Una definición del campo competitivo de la empresa2- Una definición del campo competitivo de la empresa
3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos
débiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.débiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.
4- Una manera de definir la gestión con perspectivas corporativa de4- Una manera de definir la gestión con perspectivas corporativa de
negocios y funcionales.negocios y funcionales.
5- Un modelo de decisión coherente, unificador e integrador.5- Un modelo de decisión coherente, unificador e integrador.
6- Una definición de cómo establecer las relaciones con sus6- Una definición de cómo establecer las relaciones con sus
“stakeholders”“stakeholders”
7- Expresión de propósito estratégico: exigir a la organización.7- Expresión de propósito estratégico: exigir a la organización.
8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la
organización.organización.
9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el
desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenibledesarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible

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Concepto de Estrategia y proceso de formaciónConcepto de Estrategia y proceso de formación
de la estrategiade la estrategia
Que es la EstrategiaQue es la Estrategia ??
Existen algunos elementos que tienenExisten algunos elementos que tienen
validez universal, otros dependen de :validez universal, otros dependen de :
• La naturaleza de la firmaLa naturaleza de la firma
• Sus miembrosSus miembros
• Su estructuraSu estructura
• Su culturaSu cultura
Es esencial que sustancia yEs esencial que sustancia y
procesos no queden desasociadosprocesos no queden desasociados
• Sustancia: desempeño financieroSustancia: desempeño financiero
superior diferenciando la firma de sussuperior diferenciando la firma de sus
competidorescompetidores
• Proceso: Provee la disciplina queProceso: Provee la disciplina que
permite que todos los directivos clavespermite que todos los directivos claves
participen en forma activa de laparticipen en forma activa de la
estrategia de su empresaestrategia de su empresa
Proceso de Formación deProceso de Formación de
EstrategiaEstrategia
Primer PasoPrimer Paso::
Definir los protagonistas claves.Definir los protagonistas claves.
¿Trabajarán en equipo?¿Trabajarán en equipo?
¿Se dividirán en grupos¿Se dividirán en grupos
independientes?independientes?
¿Cómo fluirá la información de un¿Cómo fluirá la información de un
grupo a otro?grupo a otro?
2°Paso ¿2°Paso ¿Qué tareas llevarán a caboQué tareas llevarán a cabo
dichos equipos?en que secuencia?dichos equipos?en que secuencia?
¿existe un cronograma que impulsará¿existe un cronograma que impulsará
dichos esfuerzos?¿Como sedichos esfuerzos?¿Como se
formulará y comunicará la estrategia?formulará y comunicará la estrategia?
¿a quienes?¿Será un proceso¿a quienes?¿Será un proceso
disciplinado y racional?disciplinado y racional?

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DEFINICION DE UNA ESTRATEGIADEFINICION DE UNA ESTRATEGIA
CORPORATIVACORPORATIVA
E..WRAPPE..WRAPP
E.C. para un informe anualE.C. para un informe anual : Orientada a los accionistas señala hacia: Orientada a los accionistas señala hacia
dondedonde
Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeño.Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeño.
E.C. para el directorioE.C. para el directorio ,, los analistas financieros y los directivoslos analistas financieros y los directivos
intermedios.intermedios. Es más global, se orienta hacia los miembros internos de laEs más global, se orienta hacia los miembros internos de la
empresa, y los participantes externos decisivos para la empresaempresa, y los participantes externos decisivos para la empresa
E.C. para los directivosE.C. para los directivos superioressuperiores: Pretende profundizar los temas: Pretende profundizar los temas
clavesclaves
orientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientosorientados por la empresa . Todos los movimientos y contramovimientos
necesarios para fortalecer la posición competitiva son tomados en cuenta.necesarios para fortalecer la posición competitiva son tomados en cuenta.
E.C. privada del presidente ejecutivo.E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el desarrolloFigura esencial en el desarrollo
dede
la visión y en el fructífero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del gradola visión y en el fructífero cumplimiento de la misma. Prescindiendo del grado
de comunicatividad o participación del estilo de gestión del presidentede comunicatividad o participación del estilo de gestión del presidente
ejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos más íntimos queejecutivo , siempre existe un vestigio de sus pensamientos más íntimos que
probablemente no sean compartidos por los demás.probablemente no sean compartidos por los demás.

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LAS TRES PERSPECTIVAS DE LALAS TRES PERSPECTIVAS DE LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
• CORPORATIVA
• DE NEGOCIOS
• Y FUNCIONAL

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ESTRATEGIA DEESTRATEGIA DE
NEGOCIOSNEGOCIOS UNIDADUNIDAD
ESTRATEGICA DE NEGOCIOS -ESTRATEGICA DE NEGOCIOS -
CONCEPTOCONCEPTO
• Es una unidad operativa o un foco deEs una unidad operativa o un foco de
planificación, que agrupa productos oplanificación, que agrupa productos o
servicios diferenciados, vendidos a unservicios diferenciados, vendidos a un
conjunto uniforme de clientes,conjunto uniforme de clientes,
enfrentando al mismo tiempo un grupoenfrentando al mismo tiempo un grupo
definido de competidores. (dimensióndefinido de competidores. (dimensión
externa (clientes y mercados))externa (clientes y mercados))

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ENFOQUE PARA LAENFOQUE PARA LA
SEGMENTACION DE LOSSEGMENTACION DE LOS
NEGOCIOS PROPUESTO PORNEGOCIOS PROPUESTO POR
ARTHUR D. LITTLE, INCARTHUR D. LITTLE, INC
1.1. LOS COMPETIDORESLOS COMPETIDORES
2.2. LOS PRECIOSLOS PRECIOS
3.3. LOS CLIENTESLOS CLIENTES
4.4. CALIDAD/ ESTILOCALIDAD/ ESTILO
5.5. SUSTITUCIONSUSTITUCION
6.6. DESINVERSION O LIQUIDACIONDESINVERSION O LIQUIDACION

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ELEMENTOS FUNDAMENTALESELEMENTOS FUNDAMENTALES
EN LA DEFINICION DE UNAEN LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOSESTRATEGIA DE NEGOCIOS
• MISION DEL NEGOCIOMISION DEL NEGOCIO
• ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
• POSICION COMPETITVA DE LAPOSICION COMPETITVA DE LA
UNIDAD DE NEGOCIOS DENTRO DEUNIDAD DE NEGOCIOS DENTRO DE
LA INDUSTRIALA INDUSTRIA

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MISION DEL NEGOCIOMISION DEL NEGOCIO
• DEFINIRDEFINIR
ALCANCEALCANCE (DONDE COMPETIR Y(DONDE COMPETIR Y
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICASDESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO)ASOCIADAS AL NEGOCIO)
COMPETENCIAS UNICASCOMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIOASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)(como competir)

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MISION Y VISIONMISION Y VISION
• MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LAMISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN, EL PROPOSITO BASICO ALORGANIZACIÓN, EL PROPOSITO BASICO AL
QUE SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOSQUE SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS
VALORES QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DEVALORES QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DE
SUS EMPLEADOS.SUS EMPLEADOS.
• VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINEVISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE
LOS OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZOLOS OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO
( DE 3 A 10 AÑOS) DE LA ORGANIZACIÓN. LA( DE 3 A 10 AÑOS) DE LA ORGANIZACIÓN. LA
VISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUEVISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUE
LA ORGANIZACIÓN QUIERE QUE EL MUNDOLA ORGANIZACIÓN QUIERE QUE EL MUNDO
TENGA DE ELLA.TENGA DE ELLA.

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Mét odo Clásico Para LaMét odo Clásico Para La
Formulación De La Est rat egiaFormulación De La Est rat egia
Aspectos Claves de la Estrategia CompetitivaAspectos Claves de la Estrategia Competitiva
de una Empresade una Empresa
Mercados
Objetivo
Comercialización
Ventas
Distribución
Fabricación
Mano
de
Obra
Compras
Finanzas y
Control
Líneas de
Productos
I&D
Definición
de como va
a competir
la empresa

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VALORES PERSONALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
VALORES PERSONALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
EXPECTATIVAS
SOCIALES
GENERALES
EXPECTATIVAS
SOCIALES
GENERALES
OPORTUNIDADES
Y RIESGOS DE
LA INDUSTRIA
(ECONÓMICOS Y
TÉCNICOS
OPORTUNIDADES
Y RIESGOS DE
LA INDUSTRIA
(ECONÓMICOS Y
TÉCNICOS
FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA
COMPAÑIA
FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA
COMPAÑIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
COMPAÑÍA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAÑIA

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METAS
LINEA DE PRODUCTOS
MERCADOS META
MARKETING
VENTAS
DISTRIBUCIÓN
PRODUCCIÓN
MANO DE OBRA
COMPRAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
FINANZAS Y CONTROL
DEFINIR CÓMO LA
EMPRESA VA A
COMPETIR
OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO DE
LA RENTABILIDAD
DE PARTICIPACIÓN
EN EL MERCADO
DE SENSIBILIDAD
SOCIAL, ETCÉTERA

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METODOLOGIA PARAMETODOLOGIA PARA
DEFINIR LA MISION DELDEFINIR LA MISION DEL
NEGOCIONEGOCIO
• PASO 1. Definición del marco temporalPASO 1. Definición del marco temporal
• PASO 2. Determinación del alcance y lasPASO 2. Determinación del alcance y las
competencias únicas del negociocompetencias únicas del negocio
• PASO 3. Determinación de los segmentosPASO 3. Determinación de los segmentos
producto-mercado.producto-mercado.
• PASO 4.Desafíos a partir de los cambiosPASO 4.Desafíos a partir de los cambios
de la misiónde la misión
• PASO 5. Declaración de laPASO 5. Declaración de la MISION.MISION.

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EXAMEN DEL MEDIOEXAMEN DEL MEDIO
EXTERNO A NIVEL DELEXTERNO A NIVEL DEL
NEGOCIO.NEGOCIO.
• Análisis del atractivo de la industria aAnálisis del atractivo de la industria a
través de el modelo de las 5 fuerzastravés de el modelo de las 5 fuerzas
((PORTER)PORTER) (análisis estructural de la(análisis estructural de la
industria)industria)
• Análisis de los factores externos.Análisis de los factores externos.
• Análisis de grupos estratégicos.Análisis de grupos estratégicos.
• Análisis financieroAnálisis financiero

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Análisis estructural de la industriaAnálisis estructural de la industria
Intensidad de la rivalidad entre losIntensidad de la rivalidad entre los
competidores de la industria.competidores de la industria.
Algunos factores determinantes.Algunos factores determinantes.
Concentración y equilibrio entre competidores.Concentración y equilibrio entre competidores.
1.1. Crecimiento de la industria.Crecimiento de la industria.
2.2. Costo fijo (o de almacenamiento.)respecto delCosto fijo (o de almacenamiento.)respecto del
valor agregadovalor agregado
3.3. Diferenciación del producto.Diferenciación del producto.
4.4. Incremento de la capacidad intermitente.Incremento de la capacidad intermitente.
5.5. Costos de cambio.Costos de cambio.
6.6. Intereses estratégicos corporativos.Intereses estratégicos corporativos.
7.7. Identidad de la marca.Identidad de la marca.

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Pasos para el análisis estructuralPasos para el análisis estructural
1.1. Definir el sector industrialDefinir el sector industrial
2.2. Definir los grupos estratégicosDefinir los grupos estratégicos
3.3. Analizar las fuerzas competitivasAnalizar las fuerzas competitivas
4.4. Nuevos actores en el análisis estructuralNuevos actores en el análisis estructural
5.5. Analizar los productores de futuroAnalizar los productores de futuro
6.6. Análisis de los competidores mas significativosAnálisis de los competidores mas significativos
7.7. Indicadores de mercadoIndicadores de mercado
8.8. Analizar la estabilidad del sectorAnalizar la estabilidad del sector
9.9. Análisis F.O.D.A.Análisis F.O.D.A.

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Objetivos del análisisObjetivos del análisis
• Poder defenderse mejor de las fuerzas delPoder defenderse mejor de las fuerzas del
mercadomercado
• Volcarlas a nuestro favorVolcarlas a nuestro favor
• Desarrollar mas la estrategiaDesarrollar mas la estrategia
• Analizar capacidadesAnalizar capacidades
• Analizar competencias centrales aAnalizar competencias centrales a
desarrollardesarrollar
• Aclarar áreas de oportunidad y deAclarar áreas de oportunidad y de
mejores resultadosmejores resultados
• Percibir zonas riesgosasPercibir zonas riesgosas

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Análisis Est ruct ural De LosAnálisis Est ruct ural De Los
Sect ores I ndust rialesSect ores I ndust riales
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPRADORESPROVEEDORES COMPETIDORES
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Poder Negociador de los
proveedores
Poder Negociador de
los clientes
Amenaza de nuevos ingresos

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Amenazas de nuevosAmenazas de nuevos
participantesparticipantes
• Barreras de entrada (rentabilidad).Barreras de entrada (rentabilidad).
1.1. Economías de escala.Economías de escala.
2.2. Diferenciación del producto.Diferenciación del producto.
3.3. Identificación de la marca-Identificación de la marca-
4.4. Costo de cambio.Costo de cambio.
5.5. Acceso a los canales de distribución.Acceso a los canales de distribución.
6.6. Requerimientos de capital.Requerimientos de capital.
7.7. Acceso a la tecnología.Acceso a la tecnología.
8.8. Experiencia y efecto del aprendizaje.Experiencia y efecto del aprendizaje.
9.9. Acceso preferencial a las materias primas.Acceso preferencial a las materias primas.
10.10.Otros.Otros.

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Acción del GobiernoAcción del Gobierno..
1.1. Protección de la industria.Protección de la industria.
2.2. Regulación de la industria.Regulación de la industria.
3.3. Coherencia de las políticas.Coherencia de las políticas.
4.4. Movimientos de capital entre los países.Movimientos de capital entre los países.
5.5. Derechos Aduaneros.Derechos Aduaneros.
6.6. Cambio de monedas Extranjeras.Cambio de monedas Extranjeras.
7.7. Propiedad Extranjera.Propiedad Extranjera.
8.8. Propiedad intelectual.Propiedad intelectual.
9.9. Asistencia proporcionada a los competidores.Asistencia proporcionada a los competidores.

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Barreras de salidaBarreras de salida
(estabilidad).(estabilidad).
1.1. Especialización de activos.Especialización de activos.
2.2. Costos de salida que se realiza una solaCostos de salida que se realiza una sola
vez.vez.
3.3. Interrelaciones estratégicas con otrosInterrelaciones estratégicas con otros
negocios.negocios.
4.4. Barreras emocionales.Barreras emocionales.
5.5. Restricciones gubernamentales yRestricciones gubernamentales y
sociales.sociales.
6.6. Otras.Otras.

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Un dilema central:Un dilema central:
cuando competir ycuando competir y
cuando cooperarcuando cooperar
• Diferentes industrias logran diferentes niveles deDiferentes industrias logran diferentes niveles de
rentabilidad.(la industria sí importa)rentabilidad.(la industria sí importa)
• Hay alto grado de variabilidad en los niveles deHay alto grado de variabilidad en los niveles de
rentabilidad entre empresas que compiten en unarentabilidad entre empresas que compiten en una
industria dada.(La estructura de la industria y la posiciónindustria dada.(La estructura de la industria y la posición
competitiva juntas afectan el desempeño del negocio).competitiva juntas afectan el desempeño del negocio).
• El comportamiento de la industria parece cambiarEl comportamiento de la industria parece cambiar
drásticamente a través del tiempo.drásticamente a través del tiempo.
NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTENO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE
IMPORTANTESIMPORTANTES

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Evaluación interna aEvaluación interna a
nivel del negocionivel del negocio
La cadena de valorLa cadena de valor

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Definición de las actividades en laDefinición de las actividades en la
cadena de valorcadena de valor
ACTIVI
D
A
D
E
S
D
E
A
P
O
Y
O
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA MARGEN
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIONES

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Estrategias competitivas genéricasEstrategias competitivas genéricas
Ventaja competitivaVentaja competitiva
AlcanceAlcance
deldel
mercadomercado
Costo menorCosto menor DiferenciaciónDiferenciación
AmplioAmplio Liderazgo enLiderazgo en
costoscostos
DiferenciaciónDiferenciación
RestringidoRestringido ConcentraciónConcentración
en costosen costos
ConcentraciónConcentración
en laen la
diferenciacióndiferenciación

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Formulación de la estrategia delFormulación de la estrategia del
negocionegocio
• PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de laPASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la
industria/ fortaleza del negocioindustria/ fortaleza del negocio..
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
FORTALEZAFORTALEZA
DELDEL
NEGOCIONEGOCIO
ALTAALTA MEDIAMEDIA BAJABAJA
ALTAALTA CRECIMIENTO.CRECIMIENTO.
BUSQUEDA DEBUSQUEDA DE
PREDOMINIO.PREDOMINIO.
MAXIMIZAR LAMAXIMIZAR LA
INVERSIONINVERSION
IDENTIFICAR SEGMENTOS DEIDENTIFICAR SEGMENTOS DE
CRECIMIENTO. INVERTIRCRECIMIENTO. INVERTIR
FUERTEMENTE. MANTENER LAFUERTEMENTE. MANTENER LA
POSICION EN OTRAS PARTESPOSICION EN OTRAS PARTES
MANTENER LA POSICIONMANTENER LA POSICION
GENERAL .BUSCAR FLUJOGENERAL .BUSCAR FLUJO
DE FONDOS. INVERTIR ADE FONDOS. INVERTIR A
NIVEL DENIVEL DE
MANTENIMIENTO.MANTENIMIENTO.
MEDIAMEDIA EVALUAR POTENCIALEVALUAR POTENCIAL
PARA EL LIDERAZGOPARA EL LIDERAZGO
A TRAVES DE LAA TRAVES DE LA
SEGMENTACION.SEGMENTACION.
IDENTIFICAR LASIDENTIFICAR LAS
DEBILIDADESDEBILIDADES
IDENTIFICAR LOS SEGMENTOSIDENTIFICAR LOS SEGMENTOS
DE CRECIMIENTO.DE CRECIMIENTO.
ESPECIALIZARSE. INVERTIRESPECIALIZARSE. INVERTIR
EN FORMA SELECTIVAEN FORMA SELECTIVA
ELIMINAR LINEAS.ELIMINAR LINEAS.
MINIMIZAR LA INVERSION.MINIMIZAR LA INVERSION.
POSICIONARSE PARAPOSICIONARSE PARA
REESTRUCTURACIONREESTRUCTURACION
BAJABAJA ESPECIALIZARSE.ESPECIALIZARSE.
BUSCAR NICHOS.BUSCAR NICHOS.
CONSIDERARCONSIDERAR
ADQUISICIONESADQUISICIONES
ESPECIALIZARSE. BUSCARESPECIALIZARSE. BUSCAR
NICHOS. CONSIDERAR LANICHOS. CONSIDERAR LA
SALIDA.SALIDA.
CONFIAR EN LA CALIDADCONFIAR EN LA CALIDAD
DE ESTADISTA DEL LIDER.DE ESTADISTA DEL LIDER.
ATACAR LOSATACAR LOS
GENERADORES DEGENERADORES DE
EFECTIVO DE LOSEFECTIVO DE LOS
COMPETIDORES. SALIDA YCOMPETIDORES. SALIDA Y
ABANDONO OPORTUNO.ABANDONO OPORTUNO.

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El marco de posicionamiento-El marco de posicionamiento-
sostenibilidad-evaluación-flexibilidadsostenibilidad-evaluación-flexibilidad
1.1. Posicionamiento: la evaluación del carácterPosicionamiento: la evaluación del carácter
único de la ventaja competitiva.único de la ventaja competitiva.
2.2. Sostenibilidad: la evaluación de la durabilidadSostenibilidad: la evaluación de la durabilidad
de la ventaja competitiva.de la ventaja competitiva.
3.3. Evaluación: la estimación del valor creado porEvaluación: la estimación del valor creado por
la estrategia propuesta.la estrategia propuesta.
4.4. Flexibilidad: la evaluación de la adaptabilidadFlexibilidad: la evaluación de la adaptabilidad
de la estrategia propuesta.de la estrategia propuesta.
Merck- MedcoMerck- Medco

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Niveles de formulación de la Estrategia
• Corporativa
• De Negocios
• Funcional.
Benchmarking Funcional
• Interno
• Competencia de la misma Industria
• World Class
• UNO CONTRA UNO
• UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD
FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIÓN

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Reingeniería Michael Hammer & James Champy (1993)
2 Tipos
Reingeniería de Procesos
Reingeniería de Negocio
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicios y rapidez.”
DEFINICIÓN

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Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF).
La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor
MARGEN
MARGEN
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE RRHH GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES LOGÍSTICA
DE
SALIDA
SERVICIOSCOMERCIALI
ZACIÓN Y
VENTAS
ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO
ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN
Fuente: Competitive Advantage
Porter 1993

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EL PROYECTO DELTAEL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACERESTRATEGIAS PARA HACER
MAS RENTABLE LASMAS RENTABLE LAS
EMPRESAS EN EL MUNDO DEEMPRESAS EN EL MUNDO DE
HOYHOY
Copyright 2001Copyright 2001
ARNOLDO C. HAX &ARNOLDO C. HAX &
DEAN L. WILDE IIDEAN L. WILDE II
2003 LATINOAMERICA2003 LATINOAMERICA
c

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ContribuciónContribución MetaMeta ImplicaciónImplicación MétodoMétodo
El triánguloEl triángulo Abrir la mente a nuevasAbrir la mente a nuevas
posiciones estratégicasposiciones estratégicas
El mejor producto no siempreEl mejor producto no siempre
ganagana
Tres opciones estratégicasTres opciones estratégicas
diferentes:diferentes:
. Mejor producto. Mejor producto
. Solución integral para el. Solución integral para el
clientecliente
. Consolidación del sistema. Consolidación del sistema
Proceso deProceso de
adaptaciónadaptación
Integración de estrategia yIntegración de estrategia y
ejecuciónejecución
La ejecución no es el problema,La ejecución no es el problema,
sino la integración con lasino la integración con la
estrategiaestrategia
La ejecución se logra medianteLa ejecución se logra mediante
tres procesos de adaptación:tres procesos de adaptación:
. Eficacia operacional. Eficacia operacional
. Orientación al cliente. Orientación al cliente
. Innovación. Innovación
cuyos papeles deben cambiarcuyos papeles deben cambiar
para alcanzar las diferentespara alcanzar las diferentes
posiciones estratégicasposiciones estratégicas
MedicionesMediciones
agregadasagregadas
Medición del éxitoMedición del éxito Buenos indicadores financierosBuenos indicadores financieros
no siempre llevan a buenosno siempre llevan a buenos
resultadosresultados
Las mediciones agregadas deLas mediciones agregadas de
desempeño deben reflejar cadadesempeño deben reflejar cada
uno de los procesos deuno de los procesos de
adaptación y su papel basadoadaptación y su papel basado
en la posición estratégicaen la posición estratégica
. Desempeño del producto. Desempeño del producto
. Desempeño del cliente. Desempeño del cliente
. Desempeño de las empresas. Desempeño de las empresas
complementariascomplementarias
MedicionesMediciones
detalladas ydetalladas y
retroalimenta-retroalimenta-
ciónción
Descubrir los factoresDescubrir los factores
determinantes del desempeñodeterminantes del desempeño
Gestión basada en losGestión basada en los
promedios lleva a un desempeñopromedios lleva a un desempeño
por debajo del promediopor debajo del promedio
El negocio no es lineal. ElEl negocio no es lineal. El
desempeño, particularmente eldesempeño, particularmente el
vínculo con el cliente, estávínculo con el cliente, está
concentrado. Las medicionesconcentrado. Las mediciones
detalladas nos permitendetalladas nos permiten
concentramos en los factoresconcentramos en los factores
determinantes del desempeñodeterminantes del desempeño
para detectar la variabilidad,para detectar la variabilidad,
explicar, aprender y actuarexplicar, aprender y actuar
Contribuciones del Modelo
Delta

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• Competencia basada en la economía delCompetencia basada en la economía del
sistema:sistema: Enganche de las empresas complementarias,Enganche de las empresas complementarias,
exclusión de los competidores, estándares de propiedadexclusión de los competidores, estándares de propiedad
registradaregistrada
Consolidación del sistema (CS)
Mejor Producto (MO)Solución Integral para el Clientes (SIC)
Competencia basada en la economía
del producto: Posicionamiento
basado en el liderazgo en costos o en
la diferenciación de productos
Competencia basada en la economía
del cliente: Reducción de los costos del
cliente o aumento de sus beneficios.
El modelo de negocios: Tres opciones distintas de posicionamiento estratégico.

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Modelo delta: Una mueva perspectiva para losModelo delta: Una mueva perspectiva para los
negociosnegocios
Modelo de
negocios
Eficacia Operacional
Orientación al cliente
Innovación
• Proceso de desarrollo de
nuevos productos
• Debe asegurar un flujo
continuo de nuevos
productos y servicios para
mantener la factibilidad
futura del negocio
• Gestión de interfaz con el cliente
• Identificación y selección de los
clientes atractivos y realización de
esfuerzos para mejorar su
desempeño
• Debe establecer la mejor estructura
de ingresos para el negocio
• Producción y despacho
de bienes y servicios a
clientes
• Debe producir el costo y
la estructura de activos
más eficaz posible para
apoyar la posición
estratégica seleccionada
para el negocio
Los procesos de adaptación: enlace entre estrategia y ejecución

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El triángulo: La estrategia basada en el vínculoEl triángulo: La estrategia basada en el vínculo
con el cliente.con el cliente.
Reinterpretación de las 5 fuerzas Porter a través del Modelo DeltaReinterpretación de las 5 fuerzas Porter a través del Modelo Delta
Competidores
en la Industria
Intensidad de la
Rivalidad
Competidores
en la Industria
Intensidad de la
Rivalidad
ProveedoresProveedores
Nuevos Participantes
Barreras de Entrada
Nuevos Participantes
Barreras de Entrada
CompradoresCompradores
SustitutosSustitutos
Empresas
complementarias
Empresas
complementarias
1
2
3
4
5
6

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LA CADENA DE VALOR INTEGRADALA CADENA DE VALOR INTEGRADA
COMPLETA.COMPLETA.
Empresas
Complementarias
Empresas
Complementarias
ProveedoresProveedores La EmpresaLa Empresa
ClientesClientes Consumidores
Finales
Consumidores
Finales

BARGBARG
•Toma de decisiones basada
en los costos
•Ciclo de vida medido en
años
•Impulsado por la tecnología
•Centrado en la tecnología
•Se mueve por evolución
•Relación compradores /
Proveedores
•Foco en la calidad del
producto
•“La Caja” domina
en los costos
•Ciclo de vida medido en
años
•Impulsado por la tecnología
•Centrado en la tecnología
•Se mueve por evolución
•Relación compradores /
Proveedores
•Foco en la calidad del
producto
•“La Caja” domina
en el valor
•Ciclo de vida medido en meses
•Arrastrado por el mercado
•Específico según la
aplicación
• Define los estándares
•Asociaciones / Alianzas
•Calidad del todos los
procesos de negocios
•“Es sistema” domina
en el valor
•Ciclo de vida medido en meses
•Arrastrado por el mercado
•Específico según la
aplicación
• Define los estándares
•Asociaciones / Alianzas
•Calidad del todos los
procesos de negocios
•“Es sistema” domina
MODELO TRADICIONAL MODELO NUEVO

BARGBARG
Componentes de la agenda estratégica
Apoyo en:
•Segmentació
n de los
negocios
•El triángulo
•Declaración
de la misión
•Asignación de
responsabilidades
y autoridad
•Detención de las
actividades
comunes a varias
unidades de la
organización, las
cuales requieren
coordinación
horizontal
• Indicadores
de
desempeño
•Hitos a lo
largo del
tiempo
IMPULSOS
ESTRATEGICOS
IMPULSOS
ESTRATEGICOS
ESTRUCTURA
ORGANIZACINAL
ESTRUCTURA
ORGANIZACINAL
PROCESOS DE
NEGOCIOS
PROCESOS DE
NEGOCIOS
DESEMPEÑODESEMPEÑO

BARGBARG
Creación de una agenda estratégicaCreación de una agenda estratégica
Agenda estratégicaAgenda estratégica
Segmentación de los negociosSegmentación de los negocios
Declaración de la misiónDeclaración de la misión
Mejor
Producto (MO)
Solución Integral
para el Clientes (SIC)
Consolidación del
sistema (CS)
•Selección y planificación del foco organizacional
•El triángulo: selección de la posición estratégica
•Definición y comunicación del propósito de la empresa
• Traducción del posicionamiento estratégico en tareas
concretas:
•- Impulsos estratégicos
•- Responsabilidad gerencial
•- Procesos de negocios
•- Mediciones de desempeño

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Definiciones de estrategiaDefiniciones de estrategia
 Von Neumann y MorgensternVon Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie de: la estrategia empresarial es la serie de
actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdoactos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
a una situación concreta.a una situación concreta.
 Peter DrukerPeter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberíanpresente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberían
saber qué recursos tiene su empresa y cuáles deberá tener.saber qué recursos tiene su empresa y cuáles deberá tener.
 Chandler:Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas básicasla estrategia es el elemento que determina las metas básicas
de una empresa a largo plazo, así como la adopción de los cursos dede una empresa a largo plazo, así como la adopción de los cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estasacción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas
metas.metas.
 Kenneth Andrews:Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrón de objetivos,la estrategia representa un patrón de objetivos,
propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales parapropósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentándolos de tan manera que permiten definiralcanzar estas metas, presentándolos de tan manera que permiten definir
la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, asíla actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así
como el tipo de empresa que es o serácomo el tipo de empresa que es o será
 Ansoff:Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de lala estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la
empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomarempresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar
decisiones. Tiene cuatro componentes:decisiones. Tiene cuatro componentes:

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– El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece laEl alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la
empresa y los mercados en los que opera.empresa y los mercados en los que opera.
– El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyectaEl vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta
aplicar al alcance de sus productos/mercado.aplicar al alcance de sus productos/mercado.
– La ventaja competitiva: las propiedades particulares delLa ventaja competitiva: las propiedades particulares del
producto que colocan a la empresa en una posición sólida anteproducto que colocan a la empresa en una posición sólida ante
sus competidores.sus competidores.
– La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresaLa sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa
pueden funcionar juntas, para lograr más de lo que podríanpueden funcionar juntas, para lograr más de lo que podrían
lograr si operara cada una por su cuenta.lograr si operara cada una por su cuenta.
Todas las definiciones de estrategia tienen cuatroTodas las definiciones de estrategia tienen cuatro
elementos en comúnelementos en común
• El ambienteEl ambiente
• La misiónLa misión
• El análisis de la situaciónEl análisis de la situación
• La proyección de cómo aplicar sus recursos.La proyección de cómo aplicar sus recursos.
Tipos de estrategiaTipos de estrategia
• Estrategia estándarEstrategia estándar
• Estrategia realizadaEstrategia realizada
• Estrategia deliberadaEstrategia deliberada
• Estrategia emergenteEstrategia emergente
• Estrategia no realizadaEstrategia no realizada

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Las cinco P de la estrategiaLas cinco P de la estrategia
Según Mintzberg la estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren enSegún Mintzberg la estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en
el tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manerael tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera
pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneraspero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras
1.1. Estrategia como un plan:Estrategia como un plan: es una especie de curso de acción conscientementees una especie de curso de acción conscientemente
determinado, una guía para abordar una citación específica.determinado, una guía para abordar una citación específica.
2.2. Estrategia como pauta de acción:Estrategia como pauta de acción: una maniobra para ganar la partida aluna maniobra para ganar la partida al
competidor.competidor.
3.3. Estrategia como patrón:Estrategia como patrón: es un modelo, un patrón en un flujo de acciones.es un modelo, un patrón en un flujo de acciones.
4.4. Estrategia como posiciónEstrategia como posición: medio para ubicar a una organización en un: medio para ubicar a una organización en un
ambiente.ambiente.
5.5. Estrategia como perspectiva:Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posición elegida, sinono solo consiste en una posición elegida, sino
también en un modo peculiar de percibir el mundo.también en un modo peculiar de percibir el mundo.
Dimensiones de la estrategiaDimensiones de la estrategia
1.1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:
metas, políticas y secuencias de acción.metas, políticas y secuencias de acción.
2.2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave.Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave.
3.3. La estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también loLa estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo
desconocido.desconocido.
4.4. Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamenteLas organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente
relacionadas y sustentables entre sí.relacionadas y sustentables entre sí.
Criterios para que las estrategias sean eficacesCriterios para que las estrategias sean eficaces
1.1. Objetivos claros y decisivosObjetivos claros y decisivos
2.2. Conservar la iniciativaConservar la iniciativa
3.3. ConcentraciónConcentración
4.4. FlexibilidadFlexibilidad
5.5. Liderazgo coordinado y comprometidoLiderazgo coordinado y comprometido
6.6. SorpresaSorpresa
7. Seguridad

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El esquema de las siete eses:El esquema de las siete eses:
(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals).(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals).
Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.
• Estructura:Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la organizaciónes importante centrarse en aquellas dimensiones de la organización
que en determinados momentos serán importantes para la evolución de la misma.que en determinados momentos serán importantes para la evolución de la misma.
• Estrategia:Estrategia: representa la manera en que una compañía busca mejorar su posiciónrepresenta la manera en que una compañía busca mejorar su posición
frente a la competencia.frente a la competencia.
• Sistemas:Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que unason todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que una
organización funcione.organización funcione.
• Estilo:Estilo: no son las palabras sino los patrones de acción los que son decisivos.no son las palabras sino los patrones de acción los que son decisivos.
• Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que maneraUn aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera
distribuye su tiempo.distribuye su tiempo.
• Personal:Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos,considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos,
desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.
• Habilidades:Habilidades: el problema más difícil al intentar organizar una compañía es eliminarel problema más difícil al intentar organizar una compañía es eliminar
habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y estructuras, para quehabilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y estructuras, para que
nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.
• Metas superiores:Metas superiores: valores y aspiraciones que van más allá de la declaraciónvalores y aspiraciones que van más allá de la declaración
convencional de los objetivos corporativos.convencional de los objetivos corporativos.

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La concepción de estrategias (Hamel y Prahalad)La concepción de estrategias (Hamel y Prahalad)
Modelo OccidentalModelo Occidental: se concentra en el problema del enfrenta-: se concentra en el problema del enfrenta-
miento de estrategias, sostenido entre los muchos negociosmiento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios
o funciones de una Empresa.o funciones de una Empresa.
creación de una cartera equilibrada de negocios.creación de una cartera equilibrada de negocios.
Modelo OrientalModelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema: encontrar una respuesta para el problema
de cómo apalancar los recursos escasos con el objeto de al-de cómo apalancar los recursos escasos con el objeto de al-
canzar metas aparentemente inalcanzables.canzar metas aparentemente inalcanzables.

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Salir de la rutinaSalir de la rutina
examen para los altos directivosexamen para los altos directivos
Tres preguntas básicas.Tres preguntas básicas.
• ¿qué porcentaje de su tiempo dedica a examinar¿qué porcentaje de su tiempo dedica a examinar
cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?
• ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a examinar¿qué porcentaje del tiempo que dedica a examinar
cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar comocuestiones externas y futuras lo destina a imaginar como
será el mundo dentro de cinco o diez años?será el mundo dentro de cinco o diez años?
• ¿qué porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones¿qué porcentaje del tiempo que dedica a las cuestiones
externas y futuras lo destina a celebrar consultas conexternas y futuras lo destina a celebrar consultas con
sus colegas en las que el objetivo sea crear una visiónsus colegas en las que el objetivo sea crear una visión
del futuro profundamente compartida en lugar de unadel futuro profundamente compartida en lugar de una
visión personal e idiosincrásica?visión personal e idiosincrásica?

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Respuestas obtenidasRespuestas obtenidas
• Normalmente se cumple la reglaNormalmente se cumple la regla
40/30/20.40/30/20.
• En promedio los altos directivos dedicanEn promedio los altos directivos dedican
menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2,4%)menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2,4%)
• Lo ideal seria que los directivos dediquenLo ideal seria que los directivos dediquen
entre el 20% y el 50% de su tiempoentre el 20% y el 50% de su tiempo
durante varios meses.durante varios meses.
• En conclusión lo urgente excluye loEn conclusión lo urgente excluye lo
importante; el futuro apenas se explora.importante; el futuro apenas se explora.
..

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Entonces¿en que ocupanEntonces¿en que ocupan
su tiempo?su tiempo?
• Reestructuración: el objetivo es eliminar las capasReestructuración: el objetivo es eliminar las capas
de grasa jerárquica, deshacerse de las actividadesde grasa jerárquica, deshacerse de las actividades
que no rinden como debiera y elevar laque no rinden como debiera y elevar la
productividad de los activos.productividad de los activos.
• Reingeniería: aspira a acabar con el trabajoReingeniería: aspira a acabar con el trabajo
innecesario y establecer todos los procesos de lainnecesario y establecer todos los procesos de la
empresa pensando en la satisfacción del cliente,empresa pensando en la satisfacción del cliente,
en la reducción del tiempo en los distintos ciclosen la reducción del tiempo en los distintos ciclos
productivos y en la calidad total (casi siempre esproductivos y en la calidad total (casi siempre es
motivado por una reducción de costos).motivado por una reducción de costos).

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ReestructuraciónReestructuración
• La reestructuración esta relacionada conLa reestructuración esta relacionada con
el programa de transformaciónel programa de transformación
organizativa, normalmente comprendeorganizativa, normalmente comprende
una reducción de la plantilla, gastosuna reducción de la plantilla, gastos
generales, la concesión de poderes a losgenerales, la concesión de poderes a los
empleados, revisión de los procesos y laempleados, revisión de los procesos y la
racionalización de la cartera de negocios.racionalización de la cartera de negocios.
• Siempre tiene el mismo resultado: menosSiempre tiene el mismo resultado: menos
empleados.empleados.

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Gestión del denominadorGestión del denominador
• La gestión del denominador es un atajo contable para aumentar laLa gestión del denominador es un atajo contable para aumentar la
productividad de los activos.productividad de los activos.
• El rendimiento de la inversión ( de los activos netos o del capital, etc)El rendimiento de la inversión ( de los activos netos o del capital, etc)
tiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y untiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y un
denominador, que es la inversión, los activos netos o el capital utilizado.denominador, que es la inversión, los activos netos o el capital utilizado.
• Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea masLos directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea mas
difícil que reducir los activos de la planilla. Para aumentar el numerador,difícil que reducir los activos de la planilla. Para aumentar el numerador,
los altos directivos deben tener idea de donde hay nuevaslos altos directivos deben tener idea de donde hay nuevas
oportunidades, y prever los cambios de las necesidades de los clientesoportunidades, y prever los cambios de las necesidades de los clientes
y deben haber invertido en adquirir nuevas competencias.y deben haber invertido en adquirir nuevas competencias.
• El denominador es un instrumento mas rápido y seguro; para reducir elEl denominador es un instrumento mas rápido y seguro; para reducir el
denominador, los altos directivos no necesitan mucho mas que un lápizdenominador, los altos directivos no necesitan mucho mas que un lápiz
rojo..rojo..
• Una reducción agresiva del denominador es una manera de venderUna reducción agresiva del denominador es una manera de vender
rentablemente la cuota del mercadorentablemente la cuota del mercado..

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Consecuencias de laConsecuencias de la
estrategia del denominador.estrategia del denominador.
• Costos sociales: las personas saben que son elCostos sociales: las personas saben que son el
activo que mas fácilmente se tiende a prescindir.activo que mas fácilmente se tiende a prescindir.
• La reestructuración solo sirve para ganar tiempo.La reestructuración solo sirve para ganar tiempo.
• La reducción de plantilla intenta corregir conLa reducción de plantilla intenta corregir con
retraso los errores cometidos en el pasado, noretraso los errores cometidos en el pasado, no
trata de crear mercados futuros.trata de crear mercados futuros.
• Es equivalente a la anorexia empresarial, puedeEs equivalente a la anorexia empresarial, puede
hacer adelgazar a una empresa pero no tiene porhacer adelgazar a una empresa pero no tiene por
que hacerla mas saludable.que hacerla mas saludable.

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El problema de la reingenieríaEl problema de la reingeniería
• El problema de la reingeniería es que elEl problema de la reingeniería es que el
objetivo no es tomar la delantera sinoobjetivo no es tomar la delantera sino
ponerse al día, es decir alcanzar a losponerse al día, es decir alcanzar a los
competidores existentes.competidores existentes.

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Regeneración de la estrategiaRegeneración de la estrategia
• No basta con que una empresa consiga ser masNo basta con que una empresa consiga ser mas
pequeña, mejor y mas rápida, con todo lo importante quepequeña, mejor y mas rápida, con todo lo importante que
sean esta tareas; una empresa también debe ser capazsean esta tareas; una empresa también debe ser capaz
de reengendrarse, de regenerar sus estrategias centralesde reengendrarse, de regenerar sus estrategias centrales
y de reinventar su sector.y de reinventar su sector.
• Debe ser capaz de volverse diferente.Debe ser capaz de volverse diferente.
• Una empresa cede operaciones actuales cuandoUna empresa cede operaciones actuales cuando
disminuye de tamaño mas deprisa de lo que mejora. Unadisminuye de tamaño mas deprisa de lo que mejora. Una
empresa cede operaciones del mañana cuando mejoraempresa cede operaciones del mañana cuando mejora
sin volverse diferente.sin volverse diferente.
• Una empresa que no lleve a cabo una reevaluaciónUna empresa que no lleve a cabo una reevaluación
fundamental será alcanzada en el camino del futuro.fundamental será alcanzada en el camino del futuro.
• Ser hoy el líder del mercado no es, por supuesto, loSer hoy el líder del mercado no es, por supuesto, lo
mismo que serlo en el futuro.mismo que serlo en el futuro.

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Transformación del sectorTransformación del sector
• En la mayoría de las empresas el programa deEn la mayoría de las empresas el programa de
transformación de la organización es reactivotransformación de la organización es reactivo
mas que iniciativomas que iniciativo
• Una empresa que emprenda con éxito la tareaUna empresa que emprenda con éxito la tarea
de transformar su organización puede convertirsede transformar su organización puede convertirse
en una empresa ligera y veloz pero no en unaen una empresa ligera y veloz pero no en una
pionera del sector.pionera del sector.
• La tarea primordial de los altos directivos esLa tarea primordial de los altos directivos es
reinventar los sectores y regenerar lasreinventar los sectores y regenerar las
estrategias, no reingeniar los procesos.estrategias, no reingeniar los procesos.
• Una empresa solo puede controlar su propioUna empresa solo puede controlar su propio
destino si sabe como controlar el destino de sudestino si sabe como controlar el destino de su
sectorsector

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Una nueva visión estratégicaUna nueva visión estratégica
• ¿ que hace falta para llegar primero al futuro?¿ que hace falta para llegar primero al futuro?
• Comprender los elementos diferenciales de laComprender los elementos diferenciales de la
competencia por el futuro.competencia por el futuro.
• Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas.Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas.
• Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arribaSer capaz de infundir vigor a la empresa de arriba
hacia abajo.hacia abajo.
• Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores, ySer capaz de ir mas deprisa que los competidores, y
ser el primero en llegar al futuro.ser el primero en llegar al futuro.
• Llegar primero al futuro no es simplemente correr masLlegar primero al futuro no es simplemente correr mas
que los competidores empeñados en conseguir elque los competidores empeñados en conseguir el
mismo premio, puede haber tantos premios comomismo premio, puede haber tantos premios como
corredores, la imaginación es el único factorcorredores, la imaginación es el único factor
restrictivo.restrictivo.

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La competencia por el futuroLa competencia por el futuro
• Marcos de gestión empresarial.Marcos de gestión empresarial.
• La necesidad de diversidad genética.La necesidad de diversidad genética.
• Aumentar la variedad genética (ampliarAumentar la variedad genética (ampliar
el marco de gestión empresarial).el marco de gestión empresarial).
• Desaprender el pasado (terapia deDesaprender el pasado (terapia de
sustitución de genes)sustitución de genes)
• La necesidad de reconstruir.La necesidad de reconstruir.

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Anticiparse al futuroAnticiparse al futuro
• Los fundamentos de la anticipación.Los fundamentos de la anticipación.
• Escapar de la miopía del mercado al que sirve laEscapar de la miopía del mercado al que sirve la
empresa.empresa.
• Escapar a la miopía del concepto tradicional de producto.Escapar a la miopía del concepto tradicional de producto.
• Poner en cuestión los supuestos sobre la relaciónPoner en cuestión los supuestos sobre la relación
precio/calidad.precio/calidad.
• Sed como los niños.Sed como los niños.
• Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.
• Ser suficientemente humilde para especular.Ser suficientemente humilde para especular.
• Valorar el eclecticismo.Valorar el eclecticismo.
• Buscar metáforas y analogías.Buscar metáforas y analogías.
• Llevar la contraria.Llevar la contraria.
• No dejarse guiar por el clienteNo dejarse guiar por el cliente
• Identificarse con las necesidades humanas.Identificarse con las necesidades humanas.

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A-Forjar una arquitecturaA-Forjar una arquitectura
estratégicaestratégica
• No solo hay que imaginar el futuro sino también construirlo.No solo hay que imaginar el futuro sino también construirlo.
• Transmite informaciónTransmite información : 1- dura (infraestructura de la: 1- dura (infraestructura de la
tecnología de info.) 2- blanda (pautas vigentes detecnología de info.) 2- blanda (pautas vigentes de
comunicación entre personas y unidades)comunicación entre personas y unidades)
• los directivos necesitan tener una opinión sobre:los directivos necesitan tener una opinión sobre: 1)1)
¿cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecerán a los¿cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecerán a los
clientes en la próxima década? 2)¿cuales son las nuevasclientes en la próxima década? 2)¿cuales son las nuevas
competencias esenciales que se necesitan para ofrecer esoscompetencias esenciales que se necesitan para ofrecer esos
beneficios? 3)¿ como habrá de modificarse la relación con losbeneficios? 3)¿ como habrá de modificarse la relación con los
clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo.clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo.
• Identifica las capacidades que hay que construir pero noIdentifica las capacidades que hay que construir pero no
especifica ¿como?especifica ¿como?

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• Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Es unLo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el futuro. Es un
vinculo esencial entre el hoy y el mañana.vinculo esencial entre el hoy y el mañana.
• Es un plan general de aproximación a las oportunidades.Es un plan general de aproximación a las oportunidades.
• Una arquitectura estratégica no dura para siempre tarde o tempranoUna arquitectura estratégica no dura para siempre tarde o temprano
mañana se convierte en hoy y la visión de futuro de ayer s conviertemañana se convierte en hoy y la visión de futuro de ayer s convierte
en el saber convencional del hoy.en el saber convencional del hoy.
• Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y coherenciaPara llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y coherencia
más que dinero y asumir riesgos.más que dinero y asumir riesgos.
• No implica necesariamente grandes inversiones o la asunción deNo implica necesariamente grandes inversiones o la asunción de
riesgos que pongan en juego la empresa.riesgos que pongan en juego la empresa.
• Cuanto mas lejos pongamos la vista más cuidado hay que tener paraCuanto mas lejos pongamos la vista más cuidado hay que tener para
no comprometer grandes cantidades de recursos.no comprometer grandes cantidades de recursos.

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• Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas.Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas.
• Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar elPara competir por el futuro, un objetivo es maximizar el
cociente entre aprendizaje y la inversión. Una empresacociente entre aprendizaje y la inversión. Una empresa
debe aprender a medida que avanza por medio dedebe aprender a medida que avanza por medio de
incursiones al mercado, adquiriendo competencia por medioincursiones al mercado, adquiriendo competencia por medio
de alianzas, etc..de alianzas, etc..
• No hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero enNo hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero en
llegar al futuro.llegar al futuro.
• Las rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen aLas rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen a
medida que se avanza.medida que se avanza.
• A la larga es necesario hacer inversiones en competenciasA la larga es necesario hacer inversiones en competencias
canales, ramas y desarrollo de prod..canales, ramas y desarrollo de prod..

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soñadora Mucha ambición. Poca capacidad
para aprovechar sus recursos
dormida Mucha capacidad para desarrollar
sus recursos. no posee ninguna
ambición
perdedora No aspiraciones.
No capacidad
vencedora Sí aspiraciones.
Sí capacidad
Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una
carera de productos y unidades de negocio.
Segunda:la limitación de recursos no constituye un obstáculo para conseguir el
liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservación del liderazgo.
Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el
mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una
cantidad dad de recursos.

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Construir fuerzas de acceso al futuroConstruir fuerzas de acceso al futuro
““Competencias esenciales”:Competencias esenciales”: capacidades que subyacencapacidades que subyacen
al liderazgo en una gama de productos o servicios. “es unal liderazgo en una gama de productos o servicios. “es un
conjunto de cualificaciones y tecnologías que permitenconjunto de cualificaciones y tecnologías que permiten
ofrecer un determinado beneficio a los clientes” Ej: adquirirofrecer un determinado beneficio a los clientes” Ej: adquirir
compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba).compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba).
Para captar futuras oportunidades, las empresas deben saberPara captar futuras oportunidades, las empresas deben saber
hoy cuales son las competencias que debe adquirir para elhoy cuales son las competencias que debe adquirir para el
futuro.futuro.
La inversión preventiva en una competencia esencial no esLa inversión preventiva en una competencia esencial no es
un salto al vacío. Se debe tener imaginación para idear lasun salto al vacío. Se debe tener imaginación para idear las
numerosas maneras en que se puede entregar el beneficionumerosas maneras en que se puede entregar el beneficio
a los clientes.a los clientes.
Las competencias mas valiosas son las representan unaLas competencias mas valiosas son las representan una
puerta de acceso a una amplia variedad de posiblespuerta de acceso a una amplia variedad de posibles
mercados de productos.mercados de productos.

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3.3. Pensar de forma diferente sobre laPensar de forma diferente sobre la
organizaciónorganización
TESISTESIS ANTITESISANTITESIS SINTESISSINTESIS
Conjunto de laConjunto de la
empresaempresa
Unidades de negocioUnidades de negocio InterconexionesInterconexiones
CentralizadaCentralizada DescentralizadaDescentralizada ColectivaColectiva
BurocráticaBurocrática Dotadas de poderesDotadas de poderes DirigidaDirigida
ClonesClones RenegadosRenegados ActivistasActivistas
Orientada a laOrientada a la
tecnologíatecnología
Orientada al clienteOrientada al cliente Orientada a losOrientada a los
beneficiosbeneficios
DiversificadaDiversificada Negocio CentralNegocio Central CompetenciaCompetencia
esencialesencial

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Gerencia y planeaciónGerencia y planeación
estratégica - JEAN PAULestratégica - JEAN PAUL
SALLENAVE - conceptoSALLENAVE - concepto
• Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad deAlcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de
acción obtenida por una buena economía deacción obtenida por una buena economía de
fuerzas. La lucha por la libertad de acción es lafuerzas. La lucha por la libertad de acción es la
esencia de la estrategia.esencia de la estrategia.
• Según B. D. Henderson una estrategia empresarialSegún B. D. Henderson una estrategia empresarial
es un plan de utilización y de asignación de loses un plan de utilización y de asignación de los
recursos disponibles con el fin de modificar elrecursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo aequilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a
favor de la empresa considerada.favor de la empresa considerada.

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Componentes de unaComponentes de una
estrategia empresarialestrategia empresarial
1.1. Objetivos: claramente definidos (atributos,Objetivos: claramente definidos (atributos,
escalas de medición, normas, horizonteescalas de medición, normas, horizonte
temporal).temporal).
2.2. Plan de acción: a nivel de la empresa total y aPlan de acción: a nivel de la empresa total y a
nivel divisiones.nivel divisiones.
3.3. Programas: funcionales que describen y midenProgramas: funcionales que describen y miden
las consecuencias del plan para cada una delas consecuencias del plan para cada una de
las funciones.las funciones.
4.4. Recursos: los requeridos para llevar a cabo losRecursos: los requeridos para llevar a cabo los
programas.programas.

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““ Toda organización economica tiene tresToda organización economica tiene tres
objetivos organizacionales independientesobjetivos organizacionales independientes
de la voluntad de los dirigentes:de la voluntad de los dirigentes:
Supervivencia,creciminto y utilidadSupervivencia,creciminto y utilidad ”.”.
Supervivencia, crecimiento, utilidad: estasSupervivencia, crecimiento, utilidad: estas
tres palabras definen el marco de estudiotres palabras definen el marco de estudio
de la política empresarial y el imperativo dede la política empresarial y el imperativo de
la gerencia general: sobrevivir hoy y crecerla gerencia general: sobrevivir hoy y crecer
mañana, para sobrevivir en el futuro. Lasmañana, para sobrevivir en el futuro. Las
utilidades forjan la clave de esta secuencia.utilidades forjan la clave de esta secuencia.

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LA ESTRATEGIA DELLA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZULOCEANO AZUL
CONO DESARROLLAR UN NUEVOCONO DESARROLLAR UN NUEVO
MERCADO DONDE LA COMPETENCIMERCADO DONDE LA COMPETENCI
NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA.NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA.
W. CHAN KIM – RENEEW. CHAN KIM – RENEE
MAUBORGNEMAUBORGNE
COPYRIGHT 2005COPYRIGHT 2005
C

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INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LAINNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZULESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de unaLa innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una
compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos ycompañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y
sobre la propuesta de valor para los compradores.sobre la propuesta de valor para los compradores.
Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre lasLas economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las
cuales compite una industria. El valor de los compradores secuales compite una industria. El valor de los compradores se
aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca haaumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha
ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todavía mas cuandoofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todavía mas cuando
entran a operar las economías de escala debido al mayor nivel deentran a operar las economías de escala debido al mayor nivel de
ventas emanado del valor superior.ventas emanado del valor superior.
COSTOS
VALOR PARA EL
COMPRADOR
INNOVACION EN
VALOR
LA BÚSQUEDA
SIMULTANEA DE LA
DIFERENCIACIÓN Y
EL BAJO COSTO

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La estrategia del océano rojo frenteLa estrategia del océano rojo frente
a la estrategia del océano azula la estrategia del océano azul
Estrategia delEstrategia del
océano rojoocéano rojo
Estrategia del océanoEstrategia del océano
azulazul
Competir en el espacio existenteCompetir en el espacio existente
del mercadodel mercado
Crear un espacio sin competencia en elCrear un espacio sin competencia en el
mercado.mercado.
Vencer ala competenciaVencer ala competencia Hacer que la competencia pierda todaHacer que la competencia pierda toda
importanciaimportancia
Explotar la demanda existente enExplotar la demanda existente en
el mercadoel mercado
Crear y capturar nueva demandaCrear y capturar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva de valoroElegir entre la disyuntiva de valoro
costocosto
Romper la disyuntiva de valor o costoRomper la disyuntiva de valor o costo
Alinear todo el sistema de lasAlinear todo el sistema de las
actividades de una empresa con laactividades de una empresa con la
decisión estratégica de ladecisión estratégica de la
diferenciación o del bajo costodiferenciación o del bajo costo
Alinear todo el sistema de las actividadesAlinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con el propósito dede una empresa con el propósito de
lograr diferenciación y bajo costolograr diferenciación y bajo costo

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Los seis principios de laLos seis principios de la
estrategia del océano azulestrategia del océano azul
• Principios de la formulaciónPrincipios de la formulación
1.1. Reconstruir las fronteras del mercadoReconstruir las fronteras del mercado
2.2. Enfocarse en la perspectiva global,Enfocarse en la perspectiva global,
no en las cifrasno en las cifras
3.3. Ir mas alla de la demanda existenteIr mas alla de la demanda existente
4.4. Desarrollar la secuencia estratégicaDesarrollar la secuencia estratégica
correctacorrecta
• Factores de riesgoFactores de riesgo
atenuados por cada principioatenuados por cada principio
Riesgo de la búsquedaRiesgo de la búsqueda
Riesgo de plantaciónRiesgo de plantación
Riesgo de escalaRiesgo de escala
Riesgo de modelo de negociosRiesgo de modelo de negocios
• Principios de la ejecuciónPrincipios de la ejecución
55.. Superar los obstáculos clave de laSuperar los obstáculos clave de la
organizaciónorganización
66.. Incorporar la ejecución dentro de lIncorporar la ejecución dentro de l
estrategiaestrategia
• Factores de riesgoFactores de riesgo
atenuados por cada principioatenuados por cada principio
Riesgo organizacionalRiesgo organizacional
Riesgo de gestiónRiesgo de gestión

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EL ESQUEMA DE LASEL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONESCUATRO ACCIONES
Una nueva
curva de
valor
Crear ¿Cuáles variables
Se deben crear porque la
Industria nunca las ha
Ofrecido?
Incrementar
¿ Cuales variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
Reducir ¿ Cuales variables se
deben reducir muy por debajo de
la norma de la industria?
Eliminar ¿Cuáles
variables que la
industria da por
sentadas se deben
eliminar?

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Matriz de las cuatro acciones: elMatriz de las cuatro acciones: el
caso del Cirque du Soleilcaso del Cirque du Soleil
EliminarEliminar
Las estrellasLas estrellas
Los espectáculos conLos espectáculos con
animalesanimales
Las concesiones en losLas concesiones en los
pasillospasillos
Las pistas múltiplesLas pistas múltiples
IncrementarIncrementar
Un solo escenarioUn solo escenario
ReducirReducir
La diversión y el humorLa diversión y el humor
El suspenso y el peligroEl suspenso y el peligro
CrearCrear
Un temaUn tema
Un ambiente refinadoUn ambiente refinado
Múltiples produccionesMúltiples producciones
Música y danza artísticaMúsica y danza artística

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¿Qué es un mapa estratégico?¿Qué es un mapa estratégico?
• Es una representación graficaEs una representación grafica
y simplificada de la estrategiay simplificada de la estrategia
de una organización que lede una organización que le
ayuda a saber qué es y aayuda a saber qué es y a
dónde ha de conducirse en eldónde ha de conducirse en el
futuro.futuro.

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EL MAPA ESTRATEGICO
HACE EXPLICITA LA
RELACION CAUSA-EFECTO
ENTRE LOS OBJETIVOS DE
LAS CUATRO PERSPECTIVAS

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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLALOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA
COMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVOCOMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO
PARA APOYAR LAESTRATEGIA.PARA APOYAR LAESTRATEGIA.
LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACIONLOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION
DE VALOR SOSTENIBLEDE VALOR SOSTENIBLE

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ACTIVOS INTANGIBLESACTIVOS INTANGIBLES
• CAPITAL HUMANOCAPITAL HUMANO
• BASES DE DATOSBASES DE DATOS
• SISTEMAS DE INFORMACIONSISTEMAS DE INFORMACION
• PROCESOS DE ALTA CALIDADPROCESOS DE ALTA CALIDAD
• RELACIONES CON LOS CLIENTESRELACIONES CON LOS CLIENTES
• CAPACIDAD DE INNOVACIONCAPACIDAD DE INNOVACION
• CULTURACULTURA

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CCKKKKKKK

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Perspectiva
financiera
Mejorar
estructura
de costos
Aumentar
utilización de
activos
Mejorar
valor para
el cliente
Expandir
oportunidades
de ingreso
Perspectiva
del cliente Precio Calidad Disponibilidad Selección
Funcionalida
d Servicios Socios
Perspectiva Gestión de operaciones Gestión de clientes Innovación Regulación y social
del proceso Producir y entregar Mejorar valor Crear nuevos productos Mejorar comunidades y
interno Productos y Servicios para el cliente y servicios medio ambiente
Como los activos Familia Portafolio Agenda del Creación de
intangibles encajan en el de cargos de TI cambio alineación
estratégico estratégicos estraatégicas organizacional y disposición
Capital Humano Capital de Información Capital organizacional
Perspectiva
de
aprendizaje
Cuadro 1.1 Disposición estratégica de los activos intangibles
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento del ingreso
Valor sostenido para el accionista
Propuesta de valor al cliente
*Sistemas *Banco de
datos *Redes
*Habilidades
*Entrenamiento
*Conocimiento
*Cultura *Liderazgo *Alineación
*Trabajo en equipo
Marca
ImagenRelaciónAtributos del producto/servicio

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¿ Que es la estrategia?¿ Que es la estrategia?
Búsqueda de una posición idealBúsqueda de una posición ideal
A través de la creación de una posición única enA través de la creación de una posición única en
función de ventajas competitivas y creación defunción de ventajas competitivas y creación de
mejoras en las competencias centrales y en lamejoras en las competencias centrales y en la
estructura de la cadena de valorestructura de la cadena de valor

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Estrategia empresariaEstrategia empresaria
EvoluciónEvolución control presupuestariocontrol presupuestario
planeamiento estratégicoplaneamiento estratégico
DIRECCIONDIRECCION
ESTRATEGICAESTRATEGICA

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FIJACION DE METASFIJACION DE METAS
ESTRTEGICASESTRTEGICAS
 Creación de valor económico a partir de laCreación de valor económico a partir de la
capacidad de fabricar productos y servicios en loscapacidad de fabricar productos y servicios en los
cuales sus precios superen los costos decuales sus precios superen los costos de
fabricación.fabricación.
 Meta central de una empresa: “UTILIDAD”.Meta central de una empresa: “UTILIDAD”.
Retorno s/inversion superior a largo plazoRetorno s/inversion superior a largo plazo
 Posicionamiento y verdadera perfomancePosicionamiento y verdadera perfomance
económica. Valor de los bienes intangibles.económica. Valor de los bienes intangibles.
 El valor para los accionistas actual no deberia serEl valor para los accionistas actual no deberia ser
el impulsor directo de la estrategiael impulsor directo de la estrategia

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Factores determinantes de laFactores determinantes de la
rentabilidadrentabilidad
1.1. Sector industrialSector industrial
2.2. Estructura de la industriaEstructura de la industria
3.3. Posición relativa dentro de la industriaPosición relativa dentro de la industria
Esto implica dos enfoques Expandir laEsto implica dos enfoques Expandir la
tortatorta
Redividir laRedividir la
tortatorta

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Ventajas competitivasVentajas competitivas
Según PORTER existen por: diferenciación, costoSegún PORTER existen por: diferenciación, costo
menor y enfoque.menor y enfoque.
Según HAMEL y PRAHALAD: desarrollo deSegún HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de
competencias centralescompetencias centrales
Otros pregonan el acceso a recursos críticos, oOtros pregonan el acceso a recursos críticos, o
factores claves de éxitofactores claves de éxito
Única ventaja capacidad de aprender y cambiar.Única ventaja capacidad de aprender y cambiar.
Innovación mirando al futuro. Activos intangiblesInnovación mirando al futuro. Activos intangibles
de la empresa. Perspectiva del conocimiento yde la empresa. Perspectiva del conocimiento y
aprendizaje: capital humano, capital deaprendizaje: capital humano, capital de
información, capital organizacional – KAPLAN Yinformación, capital organizacional – KAPLAN Y
NORTONNORTON

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Factores determinantesFactores determinantes
• Efectividad operativaEfectividad operativa
• Posicionamiento estratégicoPosicionamiento estratégico
Bases económicas:Bases económicas:
Perfomance superior
De la unidad de negocios
Estructura de la
industria
Ventaja competitiva
Costos menores Precios mayores

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Puntos de partidaPuntos de partida
• Análisis contextual y actual de la empresaAnálisis contextual y actual de la empresa
• Análisis históricoAnálisis histórico
• Enfoque empíricoEnfoque empírico
• Migrar hacia la posición elegidaMigrar hacia la posición elegida
• Reforzar la posiciónReforzar la posición
Crecimiento rentable y sustentableCrecimiento rentable y sustentable
Ampliar la estrategia Crear unidades independientes
•Introducir nuevas cosas
•Profundizar posición estratégica
•Expandirse geográficamente
•Expandir el mercado
•Mejor control de riesgos

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Barreras a considerar en laBarreras a considerar en la
formulación de estrategiasformulación de estrategias
 Pensamiento errado del managementPensamiento errado del management
 Presiones externas para la convergenciaPresiones externas para la convergencia
 Sesgos en la toma de decisionesSesgos en la toma de decisiones
 Sesgos de los sistemas de costosSesgos de los sistemas de costos
 Presiones de crecimientoPresiones de crecimiento
 Falta de incentivos organizativosFalta de incentivos organizativos
 Deficiencias en la cadena de valorDeficiencias en la cadena de valor
 Deficiencias en los sistemas administrativos yDeficiencias en los sistemas administrativos y
para la toma dedecisionespara la toma dedecisiones
 OtrosOtros

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Estrategia de operacionesEstrategia de operaciones
centrada en el clientecentrada en el cliente
Análisis de
mercado
Entorno
Estrategia corporativa
Direcciones futuras Prioridades
competitivas
Estrategias funcionales
Capacidades actuales y futuras
ESTRATEGIA
DE
OPERACION
ES
CENTRADA
EN
EL
CLIENTE

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OPERACIONESOPERACIONES
CENTRADA EN ELCENTRADA EN EL
CLIENTECLIENTE
ANALISIS: NECESIDADES DELANALISIS: NECESIDADES DEL
MERCADOMERCADO
““CAPACIDADES” DE LACAPACIDADES” DE LA
ORGANIZACIONORGANIZACION
CONSECUENCIA
NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADES
COMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES
DE LA GERENCIA DE OPERACIONES

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PRIORIDADES COMPETITIVASPRIORIDADES COMPETITIVAS
• COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTOCOSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO
• CALIDAD: DISEÑO DE ALTO RENDIMIENTOCALIDAD: DISEÑO DE ALTO RENDIMIENTO
CALIDAD CONSISTENTECALIDAD CONSISTENTE
• TIEMPO: ENTREGA RAPIDATIEMPO: ENTREGA RAPIDA
ENTREGA A TIEMPOENTREGA A TIEMPO
VELOCIDAD DE DESARROLLOVELOCIDAD DE DESARROLLO
• FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACIONFLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION
FLEXIBILIDAD DEL VOLUMENFLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN

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ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES)ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES)
DECISIONES ESTRATEGICAS DEDECISIONES ESTRATEGICAS DE
 PRODUCTOPRODUCTO
 PROCESOPROCESO
 DIMENSIONDIMENSION
 LOCALIZACIONLOCALIZACION
 TECNOLOGIATECNOLOGIA
 CALIDADCALIDAD

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CONCLUSIONESCONCLUSIONES
• LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ESLA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES
UNA VISION PARA LA FUNCION DEUNA VISION PARA LA FUNCION DE
OPERACIONES QUE ESTABLECE UNOPERACIONES QUE ESTABLECE UN
IMPULSO GENERAL O DIRECCIONIMPULSO GENERAL O DIRECCION
PARA LA TOMA DE DECISIONES.PARA LA TOMA DE DECISIONES.
• ESTA SUJETA A LAS FUERZASESTA SUJETA A LAS FUERZAS
COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASICOMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI
COMO AL CONTEXTO Y LASCOMO AL CONTEXTO Y LAS
MEGATENDENCIAS EN GENERAL.MEGATENDENCIAS EN GENERAL.

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