La administración estratégica es importante para el gerente de ingeniería porque el gerente de ingeniería necesita tomar decisiones y tomar acciones consistentes con las estrategias de la organización.
2. IMPORTANCIA
La administración estratégica es importante para el
gerente de ingeniería porque el gerente de
ingeniería necesita tomar decisiones y tomar
acciones consistentes con las estrategias de la
organización.
Strategic management is important to the
engineering manager because the engineering
manager needs to make decisions and take
actions consistent with the organization's strategies.
✓El gerente de ingeniería desarrolla estrategias para el grupo; contribuyente a la estrategia
general de la organización.
✓El gerente de ingeniería también contribuirá al desarrollo de la estrategia de la organización.
3. FUNCIONES DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
1. Establecer la intención estratégica es un proceso grupal ( planificación estratégica )
mediante el cual la organización define o refina la visión, misión, metas y objetivos de la
organización.
2. Implementar la intención estratégica es el conjunto de actividades para compartir
la intención estratégica en toda la organización.
3. Establecer estrategias y es el proceso (planificación de implementación) mediante el cual la
organización desarrolla estrategias y acciones específicas para implementar
la intención estratégica y define las medidas de desempeño específicas para seguir el
progreso.
4. Implementar recursos asigna recursos a las iniciativas específicas definidas en Establecer
estrategia.
5. Ejecutar la estrategia: Es cuando los proyectos y actividades se realizan realmente.
6. Implementar resultados es el proceso por el cual la organización mide su desempeño en el
logro de metas y objetivos.
7. Revisar el desempeño es el proceso (evaluación del desempeño) para revisar el
desempeño y producir lecciones aprendidas y recomendaciones sobre cómo mejorar la
organización y ajustar la intención estratégica .
8. Implementar aprendizajes es el uso de lecciones aprendidas y recomendaciones en el
próximo ciclo de gestión estratégica .
Estos ocho pasos proporcionan el
proceso estructurado para que el equipo
de gestión lidere y gestione la ruta de
transformación estratégica (es decir,
establezca continuamente la estrategia
y haga que la estrategia sea real).
These eight steps provide the structured
process for the management team to
lead and manage the strategic
transformation path(That is, continually
establish the strategy and make the
strategy real
4. STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
◦ Núcleo del proceso de gestión estratégica
En el núcleo del proceso de gestión estratégica hay tres elementos:
- Conversaciones abiertas y honestas (Open and honest conversations)
- Estrategia (Strategy)
- Medidas (Measures)
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
5. ◦ Conversaciones abiertas y honestas (Open and honest conversations)
Las conversaciones estratégicas se centran en el entorno cambiante de la organización y qué tan
bien está funcionando la estrategia de la organización. El objetivo es ajustar la estrategia al medio
ambiente. (Strategic conversations focus on the changing environment of the organization and how
well the organization's strategy is working. The goal is to align the strategy with the environment).
Sin conversaciones abiertas y honestas, la estrategia está destinada al compromiso fallido y la
participación en la estrategia disminuirá (Without open and honest talks, the strategy is bound to fail
and participation in the strategy will diminish).
◦ Estrategia (Strategy)
Se define la estrategia como la intención estratégica de la organización (Ej. misión, visión, objetivos) y
el plan o patrón de decisiones para implementar la intención estratégica a diario. Mintzberg (1994)
definió la estrategia utilizando cuatro conceptos:
- Estrategia como plan: una dirección, guía o curso de acción hacia el futuro, un camino para llegar
de aquí para allá.
- Estrategia como patrón: consistencia en el comportamiento a lo largo del tiempo.
- Estrategia como posición: la determinación de productos particulares en mercados particulares.
- Estrategia como perspectiva: la forma en que una organización hace las cosas: su concepto del
negocio.
6. Mintzberg (1994) definió aún más el concepto de estrategia al enfocarse en la estrategia
implementada o realizada. La estrategia realizada es una función de cuatro componentes:
- Estrategia prevista (IS)(Planned Extractategy): la estrategia que planeamos y pretendemos seguir.
- Estrategia deliberada (DS)(Deliberate strategy): la estrategia prevista implementada.
- Estrategia no realizada (EE. UU.) (Unrealised strategy): La estrategia prevista que abandonamos.
- Estrategia emergente (ES)(Emerging Strategy): la estrategia no planificada que surgió con el
tiempo.
o Medidas (Measures).
Las medidas ayudan a traducir los resultados deseados a números cuantificables que se pueden
utilizar para establecer la estrategia.
(The measures help translate the desired results into quantifiable numbers that can be used to
establish the strategy).
7. Establecimiento de la intención estratégica a través de
la planificación estratégica
La planificación estratégica es un proceso grupal mediante el cual la organización define o refina el
contexto estratégico y la intención de la organización. El proceso implica la comprensión de los
entornos internos y externos.
Strategic planning is a group process by which the organization defines or refines the strategic
context and intent of the organization. The process involves understanding the internal and external
environments.
OBJETIVO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El objetivo de la planificación estratégica es desarrollar una buena estrategia para la organización.
Buena estrategia:
- Refleja la realidad del entorno. (Reflects the reality of the environment)
- Es acordado por el equipo directivo. (It is agreed by the management team)
- Se basa en los conceptos de pensamiento estratégico. (It is based on the concepts of strategic
thinking)
- Logra los resultados deseados de la organización. (It achieves the organization's desired results)
8. PREGUNTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
En este paso del proceso de gestión estratégica , se deben abordar las siguientes conversaciones o
preguntas estratégicas :
✓ ¿Quienes somos? (Who are we?)
✓ ¿Cuál es el estado de nuestro medio ambiente? – (What is the state of our environment?)
✓ ¿Dónde estamos hoy? – (Where are we today?)
✓ ¿Por qué necesitamos cambiar? – (Why do we need to change?)
✓ ¿Dónde queremos estar en el futuro? – (Where do we want to be in the future?)
✓ ¿Cómo llegamos a nuestro futuro? – (How do we get to our future?)
✓ ¿Cómo vamos a liderar? – (How will we lead?)
✓ ¿Cuál es nuestra evolución? – (What is our evolution?)
✓ ¿Qué está guiando nuestro pensamiento? – (What is guiding our thinking?)
✓ ¿Cuál es la esencia de nuestra estrategia? – (What is the essence of our strategy?)
La planificación estratégica responde preguntas fundamentales sobre el medio ambiente y la organización.
Strategic planning answers fundamental environmental and organizational questions
9. PRODUCTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(Strategic Planning Products)
Los productos que son insumos para la planificación
estratégica se centran en dar al equipo de planificación
la comprensión común para producir los productos de
salida.
- Los productos de entrada incluyen la evaluación del
medio ambiente y la organización. El resultado de la
planificación estratégica es un conjunto integrado de
"estrategias, metas, objetivos, elementos de acción,
equipos de acción y planes de acción para mejorar el
desempeño“. (Input products include environmental
and organizational assessment. The result of strategic
planning is an integrated set of "strategies, goals,
objectives, action items, action teams and action
plans to improve performance“).
- Los productos de salida incluyen elementos centrados
en la definición del contexto estratégico de la
organización la intención estratégica de la
organización. (Output products include elements that
focus on defining the strategic context of the
organization and the strategic intent of the
organization).
ÁREAS DE ENFOQUE DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(Strategic Planning Focus Areas)
Al llevar a cabo la planificación estratégica , la
organización debe centrarse en desarrollar una buena
estrategia que sea compartida y acordada por el
equipo directivo . Las áreas de enfoque de
planificación estratégica incluyen:
• Aprendiendo del pasado, presente y futuro.
(Learning from the past, present and future)
• Ver cambios en el entorno externo.
(See changes in the external environment)
• Comprender los problemas que enfrenta la
organización.
(Understand the problems facing the organization)
• Convertir conversaciones estratégicas en decisiones
y acciones.
(Turning strategic conversations into decisions and
actions)
10. APRENDIENDO DEL PASADO, PRESENTE Y FUTURO
La organización debe comprender de dónde viene
y aceptar las lecciones aprendidas del pasado. Sin
aprender de los intentos de estrategia anteriores, la
organización puede repetir errores estratégicos. La
organización también necesita comprender los
factores que han llevado al éxito de la organización
hasta la fecha, y quién es la organización. Aprender
del presente explora dónde está hoy la organización
y proporciona la base de la posición actual del
mercado y el desempeño organizacional.
Aprender del futuro se refiere a que la organización
comprende los posibles escenarios futuros que
enfrenta y proporciona una base para comprender
en qué necesita convertirse la organización.
Learning from the future means that the organization
understands the possible future scenarios it faces
and provides a basis for understanding what the
organization needs to become.
VIENDO CAMBIOS EN EL ENTORNO EXTERIOR
Una organización necesita comprender hacia
dónde va el mundo externo y lo que eso significa
para la organización.
An organization needs to understand where the
outside world is going and what that means for the
organization.
La organización necesita poder conectar los
eventos con tendencias y luego con implicaciones
para la organización y su negocio.
The organization needs to be able to connect events
with trends and then with implications for the
organization and its business.
Una organización que no ve un "cambio radical" en
el medio ambiente podría perder las amenazas y
oportunidades para la organización.
An organization that does not see a "radical change"
in the environment could lose the threats and
opportunities for the organization.
11. COMPRENDER LOS PROBLEMAS QUE ENFRENTA LA
ORGANIZACIÓN
La tercera área de enfoque de la planificación estratégica
es comprender los problemas que enfrenta la organización.
La organización necesita comprender todos los problemas
que enfrenta.
The third area of focus for strategic planning is to understand
the problems facing the organization. The organization needs
to understand all the problems it faces.
- ¿Cuán relevantes, receptivos y listos estamos?
- ¿Qué tan bien estamos posicionados externamente?
- ¿Es relevante nuestra misión o visión?
- ¿Qué tan bien estamos alineados internamente?
- ¿Cuán bien nuestro proceso de gestión estratégica nos
ayuda a posicionarnos y alinearnos?
Estas preguntas ayudan a la organización a identificar los
cambios que necesita hacer en su intención estratégica , y
los objetivos y estrategias específicos que necesita perseguir.
These questions help the organization identify the changes it
needs to make in its strategic intent, and the specific
objectives and strategies it needs to pursue.
CONVERTIR CONVERSACIONES ESTRATÉGICAS EN DECISIONES
Y ACCIONES
La cuarta área de enfoque de la planificación estratégica
es convertir las conversaciones en acciones. Esta área de
enfoque es especialmente importante para entregar la
transformación.
The fourth focus area of strategic planning is turning
conversations into actions. This focus area is especially
important in delivering transformation.
Una vez que se produce una conversación estratégica , la
organización necesita actuar para hacer realidad la
estrategia. Sin acción, la conversación no significa mucho.
Once a strategic conversation takes place, the organization
needs to act to make the strategy a reality. Without action,
the conversation does not mean much
12. DESPLIEGUE DE LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA
La intención estratégica es el proceso de compartir la intención estratégica con la organización y sus partes
interesadas. La implementación de la intención estratégica ayuda al resto de la organización a comprender el
contexto estratégico y la intención de la organización.
Strategic intent is the process of sharing strategic intent with the organization and its stakeholders. Implementing
strategic intent helps the rest of the organization understand the strategic context and the intent of the
organization.
DEPLOYMENT OF STRATEGIC INTENT
OBJETIVO ESTRATÉGICO
El objetivo de desplegar la intención estratégica es
desarrollar en toda la organización una comprensión
compartida del contexto estratégico y la intención de la
organización . A partir de esta comprensión compartida,
la organización plantea problemas e identifica desafíos
para implementar con éxito la intención estratégica , y
desarrolla acciones para que la estrategia tenga éxito.
The goal of deploying strategic intent is to develop
throughout the organization a shared understanding of
the strategic context and intent of the organization. From
this shared understanding, the organization poses issues
and identifies challenges to successfully implementing
strategic intent and develops actions to make the
strategy successful.
IMPLEMENTACIÓN DE PREGUNTAS DE INTENCIÓN
ESTRATÉGICA
En este paso del proceso de gestión estratégica , la
organización necesita abordar estas conversaciones o
preguntas estratégicas :
- ¿Qué es lo correcto con nuestra estrategia?
What's right with our strategy?
- ¿Qué debemos tener en cuenta?
What do we need to consider?
Las respuestas a estas preguntas ayudan a la
organización a diseñar los métodos para implementar la
intención estratégica
The answers to these questions help the organization
design methods to implement the strategic intent.
13. DESPLIEGUE DE PRODUCTOS DE INTENCIÓN
ESTRATÉGICA
Podemos dividir los productos para desplegar la
intención estratégica, los productos que son entradas y
las salidas de la función de intención estratégica. (We
can divide the products to deploy the strategic intent,
the products that are inputs and the outputs of the
strategic intent function)
El resultado de desplegar la intención estratégica son
las ideas, problemas y desafíos de la organización para
hacer realidad la estrategia.
Los productos de salida ayudan al equipo de gestión a
comprender dónde están los obstáculos y qué
problemas puede tener la organización con la
intención estratégica .
DESPLIEGUE DE ÁREAS DE ENFOQUE DE INTENCIÓN
ESTRATÉGICA
Al desplegar la intención estratégica , la organización
se centrará en dos áreas. Estas áreas de enfoque
intentan garantizar que la organización comparta y
comprenda la intención estratégica que se desarrolla.
Las áreas de enfoque para desplegar la intención
estratégica son:
- Compartir el mensaje en toda la organización.
Share the message throughout the organization.
- Comprender las preocupaciones de la organización
con el mensaje.
Understand the organization's concerns with the
message.
COMPARTIR EL MENSAJE EN TODA LA ORGANIZACIÓN
(Share The Message Throughout The Organization)
La primera área de enfoque de desplegar la intención
estratégica es compartir el mensaje del contexto
estratégico y la intención en toda la organización. Una
vez establecida, la intención estratégica debe ser
compartida con la organización.
COMPRENDER LAS PREOCUPACIONES DE LA
ORGANIZACIÓN
(Understand The Organization's Concerns)
La segunda área de enfoque de desplegar la
intención estratégica es comprender las
preocupaciones de la organización con la estrategia.
Una vez que se desarrolla la estrategia, la
organización necesita identificar los desafíos y
problemas con su implementación.
14. Establecer estrategia a través de la planificación
de implementación
Establecer la estrategia, o la planificación de la implementación, es el proceso mediante el cual la
organización desarrolla estrategias o acciones específicas para implementar la intención
estratégica , y define medidas de desempeño específicas del progreso de las acciones
planificadas.
Establishing strategy, or implementation planning, is the process by which the organization develops
specific strategies or actions to implement the strategic intent and defines specific performance
measures of the progress of the planned actions.
ESTABLISH STRATEGY THROUGH IMPLEMENTATION PLANNING
OBJETIVO DE PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN
El objetivo de la planificación de la implementación es alinear las actividades de la organización
con la estrategia. Una organización utiliza el plan de implementación para guiar los
comportamientos y la ejecución del día a día.
The goal of implementation planning is to align the organization's activities with the strategy. An
organization uses the implementation plan to guide day-to-day behaviors and execution.
15. PREGUNTAS DE PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN
(Implementation Planning Questions)
Las conversaciones estratégicas que ocurren durante
la planificación de la implementación ayudan a la
organización a traducir la intención estratégica en
acciones específicas. En este paso del proceso de
gestión estratégica , se deben abordar las siguientes
conversaciones o preguntas estratégicas:
- ¿Cómo definimos acciones para hacer avanzar a la
organización?
- ¿Cuáles son las posibles ideas de mejora?
- ¿Cuáles son los posibles esfuerzos comerciales
diarios?
- ¿Cómo convertimos nuestra intención estratégica en
acciones específicas?
- ¿Cómo hacemos que nuestros empleados vean sus
roles en la intención estratégica ?
- ¿Cómo conseguimos que nuestros empleados
establezcan expectativas de desempeño
específicas?
PRODUCTOS DE PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN
Los productos que son insumos para la planificación
de la aplicación son las estratégicas productos de
intención estratégica de planificación y las ideas
adicionales a partir de la información obtenida de la
implementación de la estrategia intención. Los
resultados de la planificación de la implementación
son las acciones propuestas que necesitan recursos.
The outputs that are inputs to implementation planning
are the strategic planning intent outputs and the
additional ideas from the information obtained from the
implementation of the strategy intent. The results of
implementation planning are the proposed actions that
require resources
16. IMPLEMENTACIÓN PLANIFICACIÓN ÁREAS DE ENFOQUE
Al ejecutar la función de planificación de
implementación, la organización se centrará en tres
áreas. Estas áreas de enfoque convierten la intención
estratégica en planes accionables. Las áreas de
enfoque de planificación de implementación incluyen:
- Convertir la intención estratégica en términos
operativos.
Convert strategic intent into operational terms.
- Alinear roles organizacionales.
Align organizational roles.
- Alineación de objetivos y medidas.
Aligning objectives and measures
CONVERTIR LA INTENCIÓN ESTRATÉGICA EN TÉRMINOS
OPERATIVOS
La primera área de enfoque de planificación de
implementación es convertir la intención estratégica
en términos operativos, que son los objetivos, medidas
y acciones específicas que hacen realidad la
intención estratégica . La organización debe tomar
decisiones y tomar acciones que muevan a la
organización de su estado actual al estado deseado.
La mejor manera de definir las acciones es primero
definir explícitamente los objetivos y medidas. Un
objetivo cuantificable puede definirse como
{aumentar o disminuir} {medir} en {cantidad} para
{fecha}.
The best way to define the actions is first to explicitly
define the objectives and measures. A quantifiable
objective can be defined as {increasing or decreasing}
{measuring} in {quantity} for {date}.
17. ALINEANDO ROLES ORGANIZACIONALES
(Aligning Organizational Roles)
La segunda área de enfoque de la planificación de la
implementación es alinear los roles en la organización con
la intención estratégica. (The second area of focus for
implementation planning is to align roles in the
organization with the strategic intent)
Para fomentar la comprensión y el compromiso con la
intención estratégica , el equipo de gestión debe ayudar
a los empleados a ver cómo sus contribuciones se
relacionan con la estrategia. El desafío es ayudar al
empleado a responder tres preguntas básicas para el
trabajo que realiza:
- ¿Por qué hago este trabajo?
Why am I doing this job?
- ¿Qué necesito lograr con este trabajo?
What do I need to accomplish with this job?
- ¿Cómo hago el trabajo?
How do I do the work?
Al trabajar con los empleados, el equipo de gestión alinea
los roles de los empleados con la intención estratégica de
transformar la organización.
ALINEAR OBJETIVOS Y MEDIDAS
(Aligning Goals And Measures)
La tercera área de enfoque de la planificación de la
implementación es alinear objetivos y medidas en
toda la organización. Esto comienza con la alineación
de los objetivos y medidas generales de la
organización con cualquier organización de orden
superior. La organización debe alinear los objetivos
internos y las medidas de cada subunidad con los
objetivos y medidas generales de la organización.
La función de planificación de la implementación se
describió utilizando su objetivo, preguntas, productos y
áreas de enfoque. Una vez que la organización define
los posibles proyectos y actividades, la organización
debe seleccionar y recurrir a los esfuerzos que
implementará. (The implementation planning function
was described using its objective, questions, products
and focus areas. Once the organization defines
possible projects and activities, the organization must
select and draw on the efforts it will implement).
18. IMPLEMENTAR RECURSOS
La implementación de recursos es el proceso de asignación de recursos limitados de la organización a la
estrategia. Esta asignación se realiza contra los cuatro tipos de actividades definidas en la función de
planificación de implementación.
Desplegar recursos es importante porque:
- Los recursos de la organización son limitados.
The organization's resources are limited.
- No todas las actividades pueden ser financiadas
Not all activities can be financed.
- Cualquier resultado esperado a alcanzar debe tener actividades con recursos para entregar el
resultado. Es decir, no se puede esperar un resultado a menos que se le asignen o implementen
recursos.
Any expected result to be achieved must have activities with resources to deliver the result. That is, a result
cannot be expected unless resources are allocated or implemented.
DEPLOY RESOURCES
◦ Despliegue De Recursos Objetivo
El objetivo de desplegar recursos es poner los recursos correctos en las actividades correctas para que la organización avance
con su estrategia.
19. PREGUNTAS SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN DE RECURSOS
(Resource Implementation Questions)
Para ayudar a seleccionar y proporcionar recursos a los
esfuerzos, el equipo de gestión debe evaluar los esfuerzos
desde una perspectiva de toda la organización haciendo
preguntas. En este paso del proceso de gestión
estratégica , se deben abordar las siguientes
conversaciones o preguntas estratégicas :
- ¿Cuáles son las ideas de mejora financiadas?
What are the funded improvement ideas?
- ¿Cuáles son los esfuerzos comerciales diarios
financiados?
What are the funded day-to-day business efforts?
- ¿Cómo seleccionaremos y priorizaremos los esfuerzos?
How will we select and prioritize efforts?
- ¿Cuáles son los criterios para seleccionar los esfuerzos?
What are the criteria for selecting efforts?
- ¿Cuál es el filtro para seleccionar los esfuerzos?
What is the filter for selecting efforts?
IMPLEMENTACIÓN DE PRODUCTOS DE RECURSOS
(Resource Product Implementation)
Los insumos para desplegar recursos son:}
1. El conjunto de esfuerzos potenciales relacionados
con el trabajo diario que debe continuar.
The set of potential efforts related to the daily work that
must continue.
2. El conjunto de posibles proyectos de mejora a
perseguir (es decir, la cartera de posibles esfuerzos de
mejora).
The set of potential improvement projects to be
pursued (i.e. the portfolio of potential improvement
efforts).
3. El conjunto de criterios para evaluar los esfuerzos. El
resultado de este paso es el conjunto de proyectos de
mejora de recursos y el trabajo diario a ejecutar. Este
paso también define el trabajo diario para dejar de
hacer.
The set of criteria for evaluating the efforts. The result of
this step is the set of resource improvement projects
and the daily work to be executed. This step also
defines the daily work to be done.
20. IMPLEMENTACIÓN DE ÁREAS DE ENFOQUE DE RECURSOS
La organización enfrentará muchos desafíos al
desplegar recursos. Estos desafíos se centran en
financiar la estrategia dentro de un entorno de
recursos limitados. Las áreas de enfoque de recursos
de despliegue incluyen:
- Selección de esfuerzos.
- Financiación de la inversión para alcanzar la visión.
The organization will face many challenges in
deploying resources. These challenges focus on
funding the strategy within an environment of limited
resources. Areas of focus for deployment resources
include:
- Selection of efforts.
- Financing the investment to achieve the vision.
SELECCIONAR ESFUERZOS
La primera área de enfoque de la implementación de
recursos es seleccionar los esfuerzos correctos para
financiar y desplegar recursos. Podemos ver la
implementación de recursos desde una perspectiva de
embudo. (The first area of focus for resource
implementation is selecting the right efforts to fund and
deploy resources. We can look at resource implementation
from a funnel perspective).
El desafío en la implementación de recursos es seleccionar
la cartera de esfuerzos adecuada en cuatro áreas:
1. Cumplir los requisitos de la misión de hoy.
2. Desarrollar la inversión empresarial en áreas para mejorar
y cambiar el negocio.
3. Cumplir con los requisitos de la misión en evolución o
nueva.
4. Abastecimiento a la crisis.
FINANCIANDO LA INVERSIÓN PARA ALCANZAR LA VISIÓN
(Financing The Investment To Achieve The Vision)
La segunda área de enfoque de la implementación de recursos es financiar la inversión para alcanzar la visión.
Debido a que la organización tiene el desafío de encontrar los recursos para invertir en múltiples áreas, necesita
encontrar una capacidad "excesiva" para invertir en áreas emergentes. Se puede obtener un exceso de
capacidad deteniendo las actividades actuales. La organización necesita encontrar los recursos para financiar los
esfuerzos seleccionados. Sin fondos, los esfuerzos de mejora no se implementarán
21. EJECUTANDO LA ESTRATEGIA
La ejecución está llevando a cabo la
estrategia y el plan de implementación. La
ejecución es el proceso de producir los
productos y resultados para los clientes de la
organización. La ejecución es donde el
"caucho se encuentra con el camino": cumplir
con las responsabilidades de la estrategia.
Execution is carrying out the strategy and
implementation plan. Execution is the process
of producing the products and results for the
organization's customers. Execution is where
the "rubber meets the road": fulfilling the
responsibilities of the strategy.
EXECUTING THE STRATEGY
EJECUTANDO EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA
El objetivo de la ejecución es cumplir con la estrategia y
hacerla realidad al cumplir con los esfuerzos para cerrar las
brechas o cumplir con los objetivos definidos anteriormente.
Como se definió anteriormente, este objetivo se cumple
mediante la ejecución de:
- Los procesos normales del día a día para administrar los
negocios de hoy.
- Las iniciativas de mejora que abarcan toda la organización:
los grandes proyectos que reflejan los proyectos en los que
el líder pondrá su energía.
- Las iniciativas de mejora específicas que cada organización
necesita asumir como parte de una iniciativa corporativa
(por ejemplo , participación en ISO)-
- Las iniciativas de mejora específicas que cada organización
necesita tomar en relación con sus responsabilidades
específicas.
22. EJECUTANDO LAS PREGUNTAS DE ESTRATEGIA
En este paso del proceso de gestión estratégica , se deben
abordar las siguientes conversaciones o preguntas estratégicas
(In this step of the strategic management process, the following
strategic conversations or questions should be addressed)
- ¿Cuáles son los planes de iniciativa de mejora?
- ¿Cuáles son los planes comerciales diarios?
- ¿Qué necesitamos lograr?
- ¿Cómo nos aseguramos de cumplir con las expectativas de
productos y servicios?
- ¿Cómo nos aseguramos de cumplir con las expectativas
para los proyectos de mejora?
- ¿Cómo ponemos los recursos correctos en ejecución?
- ¿Cuán bien estamos logrando lo que necesitamos lograr?
EJECUTANDO LOS PRODUCTOS DE ESTRATEGIA
Podemos dividir los productos para desplegar recursos
en los productos que son entradas y salidas de la
ejecución de la estrategia.
We can divide the products to deploy resources into
products that are inputs and outputs of the strategy
execution.
Los productos de entrada son los esfuerzos aprobados y
financiados / financiados. Los resultados de la
ejecución son los productos / servicios específicos
entregados de los esfuerzos y los resultados o medidas
que describen qué tan bien se realizaron los esfuerzos.
The input products are the efforts approved and
funded/funded. Implementation outcomes are the
specific products/services delivered from the efforts and
the results or measures that describe how well the efforts
were carried out.
EJECUTAR LAS ÁREAS DE ENFOQUE DE ESTRATEGIA
Al ejecutar la función de ejecución, la organización enfrentará muchos desafíos. Estos desafíos se centran en
impulsar la responsabilidad. Las áreas de enfoque de ejecución incluyen:
- Alinear y entregar procesos (Aligning and delivering processes)
- Entrega de proyectos de mejora. (Delivery of improvement projects)
23. PROCESOS DE ALINEACIÓN Y ENTREGA
(Alignment and delivery processes)
La primera área de enfoque de ejecución es alinear
los procesos de la organización con la estrategia. Los
procesos son los medios por los cuales la organización
lleva a cabo y gestiona el trabajo. Estos procesos
deben estar alineados con el destino de la
organización.
The first implementation focus area is to align the
organization's processes with the strategy. Processes
are the means by which the organization carries out
and manages work. These processes must be aligned
with the organization's destiny.
ENTREGA DE PROYECTOS DE MEJORA
(Entrega de proyectos de mejora)
La segunda área de enfoque de ejecución es entregar
los proyectos de mejora. Durante la planificación de la
implementación y el despliegue de recursos, se
financian proyectos específicos para llevar a cabo la
estrategia.
The second area of implementation focus is to deliver
the improvement projects. During implementation
planning and resource deployment, specific projects
are funded to carry out the strategy.
La organización debe mantener el enfoque en estos
proyectos y asegurarse de que se completen. Los
proyectos que construyen o mejoran el negocio son el
alma del futuro de la organización.
The organization must maintain focus on these projects
and ensure that they are completed. Projects that build
or improve the business are the lifeblood of the
organization's future.
24. DESPLIEGUE DE RESULTADOS
◦ La implementación de resultados es el proceso de recopilación de mediciones de desempeño de
toda la organización para una evaluación de desempeño en toda la organización.
Implementation of results is the process of collecting performance measures from across the
organization for an organization-wide performance evaluation.
◦ Al implementar los resultados, la organización obtiene los resultados de la ejecución para que el
equipo de gestión pueda comprender qué tan bien están haciendo realidad la estrategia.
By implementing results, the organization gets the results of execution so that the management team
can understand how well they are making the strategy a reality.
RESULTS DISPLAY
DESPLIEGUE DE RESULTADOS OBJETIVO
Los objetivos de desplegar resultados son reunir los resultados para la evaluación del desempeño e
impulsar la rendición de cuentas para completar los esfuerzos para cumplir los objetivos. Para lograr
estos objetivos mediante la implementación de resultados, es necesario que se produzca un
conjunto de conversaciones. (The objectives of deploying results are to gather results for
performance evaluation and to drive accountability for completing efforts to meet objectives. To
achieve these objectives through the implementation of results, a set of discussions is needed).
25. DESPLEGAR PREGUNTAS DE RESULTADOS
En este paso del proceso de gestión estratégica , se
deben abordar las siguientes conversaciones o preguntas
estratégicas (In this step of the strategic management
process, the following strategic conversations or questions
should be addressed)
- ¿Qué estamos logrando en las iniciativas de mejora?
- ¿Qué estamos logrando en las actividades comerciales
diarias?
- ¿Cómo convertimos acciones / esfuerzos en resultados?
- ¿Cómo mediremos el rendimiento?
- ¿Cómo recopilaremos y analizaremos los datos de
rendimiento?
- ¿Cómo compartimos los resultados en toda la
organización?
DESPLIEGUE DE PRODUCTOS DE RESULTADOS
Se puede dividir los productos para implementar
resultados en los productos que son entradas y salidas
de los resultados de implementación. (You can divide
the products to implement results into products that are
inputs and outputs of the implementation results).
Los productos de entrada son los resultados de la fase
de ejecución. Estas pueden ser acciones y resultados
medibles. Los resultados son los informes reales sobre las
acciones tomadas y los resultados (p. Ej ., Formatos
estándar para las métricas de rendimiento). (The input
products are the results of the execution phase. These
can be actions and measurable results. Results are the
actual reports on actions taken and results (e.g.,
standard formats for performance metrics).
DESPLEGAR ÁREAS DE ENFOQUE DE RESULTADOS
Al desplegar resultados, la organización enfrentará muchos desafíos. Estos desafíos se centran en comprender qué
tan bien se está ejecutando la estrategia. Las áreas de enfoque de los resultados de implementación incluyen:
- Medición de desempeño. (Performance measurement)
- Resultados acumulados. (Cumulative results)
26. MEDICIÓN DE DESEMPEÑO
(Performance Measurement)
La medición del rendimiento consiste en recopilar los
datos de rendimiento y convertirlos en información.
Performance measurement is about collecting
performance data and converting it into information.
Cuando traducimos la estrategia en términos
operativos, estamos definiendo los resultados
deseados que queremos con los objetivos y medidas.
Al desplegar los resultados, estamos recopilando los
datos para desarrollar las medidas.
When we translate the strategy into operational terms,
we are defining the desired results we want with the
objectives and measures. When we deploy the results,
we are collecting the data to develop the measures.
RESULTADOS ACUMULADOS
(Accumulated results)
o Una vez que se han medido los esfuerzos individuales,
la segunda área de enfoque es transferir los
resultados de los esfuerzos individuales al desempeño
organizacional general. El desempeño y los
resultados de la organización son una función de la
integración de muchas acciones. La organización
necesita incluir estos resultados individuales en una
perspectiva de nivel superior para medir el
rendimiento general.
◦ La intención de esta sección era describir la función
de recursos de implementación. La función de
recursos de implementación se describió utilizando su
objetivo, preguntas, productos y áreas de enfoque.
Una vez que se están midiendo los esfuerzos, los
resultados deben ser evaluados.
27. REVISIÓN DEL DESEMPEÑO A TRAVÉS DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño es cómo la organización mide y evalúa si la organización logró los
resultados esperados. La medición y evaluación del desempeño produce resultados tangibles
que pueden estudiarse para producir lecciones aprendidas y recomendaciones para mejorar la
organización y ajustar el plan estratégico. (Performance assessment is how the organization
measures and evaluates whether the organization achieved the expected results. Performance
measurement and evaluation produces tangible results that can be studied to produce lessons
learned and recommendations for organizational improvement and strategic plan adjustment).
PERFORMANCE REVIEW THROUGH PERFORMANCE ASSESSMENT
OBJETIVO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Los objetivos de la evaluación del desempeño son
1. Comprender qué tan bien se está logrando la estrategia.
2. Comprender dónde están las áreas de mejora.
3. Identificar las lecciones aprendidas.
4. impulsar la responsabilidad por logrando resultados. Sin
revisar el desempeño, no se puede lograr la rendición de
cuentas: un paso necesario para obtener resultados es la
rendición de cuentas y la revisión del desempeño. Para
lograr estos objetivos a través de la evaluación del
desempeño, es necesario que se produzca un conjunto
de conversaciones.
PERFORMANCE REVIEW OBJECTIVE
The objectives of performance evaluation are
1. Understand how well the strategy is being achieved.
2. Understand where the areas for improvement are.
3. Identify lessons learned.Drive accountability for
achieving results. Without reviewing performance,
accountability cannot be achieved: a necessary step
to obtain results is accountability and performance
review. To achieve these objectives through
performance review, a set of conversations is needed.
28. PREGUNTAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
En este paso del proceso de gestión estratégica , se
deben abordar las siguientes conversaciones o
preguntas estratégicas. (In this step of the strategic
management process, the following strategic
conversations or questions should be addressed).
- ¿Cuán bien estamos logrando las iniciativas de
mejora?
- ¿Cuán bien estamos logrando las actividades
comerciales diarias?
- ¿Cómo entendemos el rendimiento y los
aprendizajes de los resultados?
- ¿Cómo entendemos las verdaderas razones de una
brecha de rendimiento?
PRODUCTOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Se puede dividir los productos para evaluar el
desempeño en los productos que son entradas y salidas
de la evaluación del desempeño.
The products for performance evaluation can be
divided into those that are inputs and outputs of the
performance evaluation.
Los aportes son la estrategia original y las medidas de
desempeño que describen qué tan bien se está
logrando la estrategia. Los resultados incluyen las
lecciones aprendidas, los elementos que se continuarán
y las oportunidades de mejora.
The outputs are the original strategy and the
performance measures that describe how well the
strategy is being achieved. Outputs include lessons
learned, elements that will be continued, and
opportunities for improvement.
ÁREAS DE ENFOQUE DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Al evaluar el desempeño, la organización enfrentará muchos desafíos. Estos desafíos se centran en comprender
qué significan los resultados para la organización y la estrategia. Las áreas de enfoque de evaluación del
desempeño incluyen:
- Revisión del rendimiento. (Performance Review)
- Comprender las brechas de rendimiento. (Understand the performance gaps)
29. REVISIÓN DEL RENDIMIENTO
(Performance Review)
Esta primera área de enfoque es obvia, pero se olvida
con mayor frecuencia. La estrategia y los resultados
necesitan ser evaluados.
This first area of focus is obvious, but is most often
forgotten. Strategy and results need to be evaluated.
La organización debe hacer que el tiempo, la energía
y el entorno estén disponibles para realizar las
revisiones. Las revisiones son una reunión en la que se
formulan y responden preguntas básicas utilizando las
medidas desarrolladas y compartidas en la etapa de
despliegue de resultados. Sin embargo, debe crearse
el entorno adecuado para realizar las evaluaciones de
desempeño.
COMPRENDER LAS BRECHAS DE RENDIMIENTO
(Understanding performance gaps)
Dado que se ha medido el progreso y se ha celebrado
una reunión para revisar el desempeño, la
organización necesita poder llegar a la causa raíz de
cualquier brecha de desempeño. Sin embargo, el
aprendizaje requerido para identificar la verdadera
causa raíz puede no ocurrir.
La función de evaluación del desempeño se describió
utilizando su objetivo, preguntas, productos y áreas de
enfoque. Una vez que se evalúa el desempeño, la
organización debe compartir y utilizar los resultados de
la evaluación.
The performance evaluation function was described
using its objective, questions, products and areas of
focus. Once performance is evaluated, the
organization must share and use the results of the
evaluation.
30. IMPLEMENTACIÓN DE APRENDIZAJES
Implementar los aprendizajes es el proceso de compartir los resultados (es decir, las
decisiones) de la evaluación del desempeño para continuar impulsando la estrategia en
toda la organización.
Implementing learning is the process of sharing the results, performance assessment
decisions to continue to drive the strategy throughout the organization
IMPLEMENTATION OF LEARNING
DESPLIEGUE DE APRENDIZAJE OBJETIVO
El objetivo de desplegar aprendizajes es cerrar el ciclo del proceso de la estrategia y
apoyar una mayor ejecución y ajuste de la estrategia.
The goal of deploying learning is to close the cycle of the strategy process and to support
further execution and adjustment of the strategy.
31. IMPLEMENTACIÓN DE PREGUNTAS DE APRENDIZAJE
En este paso del proceso de gestión estratégica , se
deben abordar las siguientes conversaciones o
preguntas estratégicas :
- ¿Qué cambios en el negocio diario necesitamos
hacer?
What changes in the daily business do we need to
make?
- ¿Qué cambios a las iniciativas de mejora
necesitamos hacer?
What changes to improvement initiatives do we need
to make?
- ¿Cómo compartimos los aprendizajes en toda la
organización?
How do we share learning throughout the organization?
- ¿Cómo usamos los aprendizajes para reforzar o
detener los esfuerzos?
How do we use the learnings to reinforce or stop the
efforts?
IMPLEMENTACIÓN DE PRODUCTOS DE APRENDIZAJE
Podemos dividir los productos para implementar los
aprendizajes en los productos que son las entradas y las
salidas de la implementación del aprendizaje.
We can divide the products to implement the learning
into products that are the inputs and outputs of learning
implementation.
Los aportes son los hallazgos y decisiones de la
evaluación del desempeño. Los resultados son las
mejores prácticas para compartir e institucionalizar en
toda la organización, y las oportunidades de mejora.
Para lograr estos objetivos mediante el despliegue de
aprendizajes, es necesario que se produzca un conjunto
de conversaciones.
The outputs are the findings and decisions of the
performance assessment. Outputs are the best practices
to share and institutionalize throughout the organization,
and opportunities for improvement. To achieve these
objectives through the deployment of learning, a set of
conversations is necessary.
32. IMPLEMENTACIÓN DE PREGUNTAS DE APRENDIZAJE
En este paso del proceso de gestión estratégica , se
deben abordar las siguientes conversaciones o
preguntas estratégicas :
- ¿Qué cambios en el negocio diario necesitamos
hacer?
What changes in the daily business do we need to
make?
- ¿Qué cambios a las iniciativas de mejora
necesitamos hacer?
What changes to improvement initiatives do we need
to make?
- ¿Cómo compartimos los aprendizajes en toda la
organización?
How do we share learning throughout the organization?
- ¿Cómo usamos los aprendizajes para reforzar o
detener los esfuerzos?
How do we use the learnings to reinforce or stop the
efforts?
IMPLEMENTACIÓN DE PRODUCTOS DE APRENDIZAJE
Podemos dividir los productos para implementar los
aprendizajes en los productos que son las entradas y las
salidas de la implementación del aprendizaje.
We can divide the products to implement the learning
into products that are the inputs and outputs of learning
implementation.
Los aportes son los hallazgos y decisiones de la
evaluación del desempeño. Los resultados son las
mejores prácticas para compartir e institucionalizar en
toda la organización, y las oportunidades de mejora.
Para lograr estos objetivos mediante el despliegue de
aprendizajes, es necesario que se produzca un conjunto
de conversaciones.
The outputs are the findings and decisions of the
performance assessment. Outputs are the best practices
to share and institutionalize throughout the organization,
and opportunities for improvement. To achieve these
objectives through the deployment of learning, a set of
conversations is necessary.
33. ÁREAS DE ENFOQUE PARA IMPLEMENTAR LOS
APRENDIZAJES
Al implementar los aprendizajes, la organización
enfrentará muchos desafíos. Estos desafíos se centran
en ajustar la estrategia. Las áreas de enfoque de
implementación de aprendizaje incluyen:
- Institucionalizar las mejores prácticas. (Institutionalize
best practices)
- Proyectos de "matanza" no ejecutables. (Non-
executable "kill" projects).
INSTITUCIONALIZAR LAS MEJORES PRÁCTICAS
La organización necesita identificar estas "mejores
prácticas" internas e institucionalizar los nuevos
métodos.
The organization needs to identify these internal "best
practices" and institutionalize the new methods.
La organización está creciendo hacia el futuro, por lo
tanto, necesita compartir las "semillas" que están
fomentando este crecimiento.
The organization is growing into the future, so it needs to
share the "seeds" that are fostering this growth.
PROYECTOS NO EJECUTABLES "ASESINOS“
La segunda área de enfoque del despliegue del aprendizaje es "matar" los proyectos que no funcionan. Al igual
que con las mejores prácticas, la organización está probando nuevos métodos. No todos los esfuerzos cumplirán
con los requisitos de rendimiento. (The second area of focus in the deployment of learning is to "kill" projects that do
not work. As with best practices, the organization is testing new methods. Not all efforts will meet performance
requirements.)
La organización necesita detener estos proyectos y reinvertir los recursos en otros esfuerzos. La estrategia es un
proceso de aprendizaje y ajustar la estrategia deteniendo algunos elementos es tan importante como comenzar
otros nuevos. (The organization needs to stop these projects and reinvest the resources in other efforts. Strategy is a
learning process and adjusting strategy by stopping some elements is as important as starting new ones)
