Gerencia estratégica

2. ¿Por qué es importante la gestión e
stratégica para los gerentes de ing
eniería? La administración estratég
ica es importante para el gerente d
e ingeniería porque el gerente de in
geniería necesita tomar decisiones
y tomar acciones consistentes con l
as estrategias de la organización.
El gerente de ingeniería necesitará
desarrollar una estrategia para s
u grupo que sea consistente con el
gerente general de la organización.

3. La gestión estratégica es un proceso continuo destinado a alinear las acci
ones cotidianas con la dirección a largo plazo de la organización en func
ión de las necesidades de sus clientes.
Estos resultados indican que la gestión estratégica es clave para proporci
onar a las organizaciones crecimiento a largo plazo, rentabilidad y una v
entaja
El proceso de gestión estratégica incluye ocho funciones:
 Set Strategic Intent is a group process (strategic planning) by which
the organization defines or refines the organization’s vision, mission,
goals, and objectives.
 Deploy the Strategic Intent is the set of activities to share the strategic
intent throughout the organization.

4.  Set Strategy is the process (implementation planning) by which
the organization develops specific strategies and actions to
implement the strategic intent and defines the specific performance
measures to track progress.
 Deploy Resources assigns resources to the specific initiatives
defined in Set Strategy.
Execute the Strategy is when the projects and activities are
actually performed.

5. El siguiente tutorial le ayudará a
comprender mejor los conceptos de
gestión estratégica. Esta sección
presenta información sobre el núcleo
de la gestión estratégica y las
funciones de gestión estratégica.
Esta sección básica lo ayudará a
comprender mejor la gestión
estratégica y también le brindará
información y conocimientos para
ayudarlo a leer e interpretar el plan
estratégico de su organización

6. En el núcleo del proceso de gestión estratégica hay tres elementos:
Open, honest conversations
Conversaciones abiertas y honestas
Strategy
Estratégicas
Measures.
Medidas
Tomados en conjunto, estos tres elementos son lo que requiere una
transformación. Una transformación requiere que un equipo de
gestión mantenga conversaciones para desarrollar una estrategia de
cambio.

7. The first core of strategic management
is to hold open, honest conversations.
Strategic conversations focus on the
organization’s ever-changing
environment and how well the
organization’s strategy is working. The
aim is to adjust the strategy to the
environment. Having routine strategic
conversations is important, but equally
importantly is the need to have these
conversations in an environment in
which people can talk openly and
honestly.

8. Antes de pasar mucho tiempo hablando de
desarrollar, implementar, implementar y
evaluar estrategias, primero debemos definir
qué entendemos por estrategia. El Diccionario
Merriam-Webster define la estrategia como:
Un plan o método cuidadoso
A careful plan or method
El arte de diseñar o emplear planes hacia una
meta
The art of devising or employing plans toward a
goal
Una adaptación o complejo de adaptaciones
que sirve o parece cumplir una función
importante para lograr el éxito evolutivo.
An adaptation or complex of adaptations that
serves or appears to serve an important function
in achieving evolutionary success.
Measures help translate the desired
outcomes to quantifiable numbers
that can be used to set strategy. To
further help clarify some of the
more common products (i.e.,
mission, vision, goals, objectives,
measures, and strategies), we
provide a graphical model to
connect these terms. The mission
and goals drive the specific
objectives or the measurable
performance to accomplish. One
way to define an objective is:
( ) (measure) by (amount) by
(date).

9. Las siguientes ocho secciones revisan cada f
unción del proceso de gestión estratégica.
Para cada función, definimos:
 El objetivo de la función
The function’s aim
 Las preguntas estratégicas abordadas en
la función
The strategic questions addressed in
the function
 Los productos de la función
The function’s products
 Las áreas de enfoque para ejecutar la
función
The focus areas for executing the
function
 Los métodos a utilizar para ejecutar
la función.
The methods to use to execute the
function.
Strategic planning is a group process by
which the organization defines or refines the
organization’s strategic context and intent.
The process involves understanding both
internal and external environments
(por ejemplo, fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas).
Strategic planning through this disciplined
process establishes the vision of the future,
mission, and a specific set of goals,
objectives, and policies developed in
response to customer requirements and the
external and internal environment

10. Al llevar a cabo la planificación
estratégica, la organización debe
centrarse en desarrollar una buena
estrategia que sea compartida y
acordada por el equipo de gestión.
Las áreas de enfoque de planificación
estratégica incluyen:
Aprender del pasado, presente y
futuro
Cambios de orientación en el
entorno externo
Comprender los problemas que
enfrenta la organización
Convertir conversaciones
estratégicas en decisiones y acciones
La primera área de enfoque de la
planificación estratégica es aprender
del pasado, presente y futuro de la
organización. La organización debe
comprender de dónde viene y
aceptar las lecciones aprendidas del
pasado. Sin aprender de los intentos
de estrategias anteriores, la
organización puede repetir errores
estratégicos.
La organización también necesita
comprender los factores que han
llevado al éxito de la organización
hasta la fecha, y quién es la
organización.

11. In this step of the strategic management process, the following strategic conversations
or questions need to be addressed:
 Who are we?
Quienes somos?
 What is the state of our environment?
Cual es el estado de nuestro medio ambiente?
 Where are we today?
Donde estamos hoy?
 Why do we need to change?
Por que necesitamos cambiar?
 Where do we want to be in the future?
Donde queremos estar a futuro?
 How do we get to our future?
Como llegaremos a nuestro futuro?
 How will we lead?
Como vamos a liderar?

12. The second focus area of strategic
planning is seeing changes in the
external environment. An
organization needs to understand
where the external world is going and
what that means for the organization.
The organization needs to be able to
connect the events into trends and
then into implications for the
organization and its business. The
challenge is making sense of events
and trends from a different
perspective, not from an old
perspective that might no longer be
the most acceptable, valuable, or
relevant.
La tercera área de enfoque de la
planificación estratégica es
comprender los problemas que
enfrenta la organización. La
organización necesita comprender
todos los problemas que enfrenta,
desde múltiples perspectivas:
¿Cuán relevantes, receptivos y
listos estamos?
¿Qué tan bien estamos
posicionados externamente?
¿Es relevante nuestra misión o
visión?
¿Qué tan bien estamos alineados
internamente?

13. La implementación de la intención
estratégica es el proceso de
compartir la intención estratégica
con la organización y sus partes
interesadas. La implementación de
la intención estratégica ayuda al
resto de la organización a
comprender el contexto estratégico
y la intención de la organización.
El objetivo de la
implementación de la intención
estratégica es desarrollar en toda
la organización una
comprensión compartida del
contexto estratégico y la
intención de la organización. A
partir de esta comprensión
compartida, la organización
plantea problemas e identifica
desafíos para implementar con
éxito la intención estratégica, y
desarrolla acciones para que la
estrategia tenga éxito.

14. When deploying the strategic intent,
the organization will focus on two
areas. These focus areas attempt to
ensure that the organization shares
and understands the strategic intent
that is developed. The focus areas of
deploying the strategic intent are:
 Sharing the message throughout
the organization
Compartir el mensaje en toda la
organización
 Understanding organizational
concerns with the message
Comprender las preocupaciones de
la organización con el mensaje.
La primera área de enfoque para des
plegar la intención estratégica es com
partir el mensaje del contexto estraté
gico y la intención en toda
la organización.
Una vez establecida, la intención estr
atégica debe ser compartida con la or
ganización.
Sin una comprensión de la intención
estratégica, el resto de la organizació
n no tiene el contexto o la relación pa
ra las acciones que la organización es
tá tomando.

15. La segunda área de enfoque del
despliegue de la intención estratégica
es comprender las preocupaciones de
la organización con la estrategia. Una
vez que se desarrolla la estrategia, la
organización necesita identificar los
desafíos y problemas con su
implementación. Quienes trabajan en
la primera línea de la organización
pueden tener conocimientos sobre
estos problemas y desafíos. El
equipo directivo presta atención para
compartir la intención estratégica y
obtener retroalimentación del resto de
la organización.
El establecimiento de la estrategia, o
planificación de la implementación,
es el proceso mediante el cual la
organización desarrolla estrategias o
acciones específicas para
implementar la intención
estratégica, y define medidas de
desempeño específicas del progreso
de las acciones planificadas. La
planificación de implementación
desarrolla planes detallados y la
asignación de recursos propuesta
para implementar las metas,
objetivos y estrategias.

16. The aim of implementation
planning is to align the
organization’s activities with
the strategy. An organization
uses the implementation plan
to guide day-to-day behaviors
and execution. Implementation
planning develops the specific,
individual strategies to make
the overall strategic intent a
reality. To accomplish these
aims through implementation
planning, a set of
conversations needs to occur.
The strategic conversations that happen
during implementation planning help the
organization translate the strategic intent
into specific actions. In this step of the
strategic management process, the
following strategic conversations or
questions need to be addressed:
 How do we define actions to move the
organization forward?
 What are the potential improvement
ideas?
 What are the potential daily business
efforts?
 How do we convert our strategic
intent to specific actions?
 How do we get our employees to see
their roles in the strategic intent?
 How do we get our employees to set
specific performance expectations?

17. Podemos dividir los productos de planificación de implementación en productos que
son insumos para el c de la planificación de implementación. Los productos que son
insumos para la planificación de la implementación son los productos de intención
estratégica de la planificación estratégica Este conjunto de acciones puede describirse
utilizando cuatro "cubos":
 Los procesos normales del día a día para administrar los negocios de hoy.
The normal, day-to-day processes to administer today’s business
 Las iniciativas de mejora que afectan a toda la organización - los grandes proyectos
que reflejan los proyectos que el líder purgará su energía.
The improvement initiatives that cut across the organization—the big projects that
reflect the projects the leader will put his or her energy into
 En las iniciativas de mejora específicas que la organización necesita tomar como
parte de una iniciativa a nivel corporativo (por ejemplo, participación en ISO)
The specific improvement initiatives each organization needs to take on as part of a
corporate-wide initiative (e.g., involvement in ISO)

18. La primera área de enfoque de planificación de implementación es
convertir la intención estratégica en términos operativos, que son los
objetivos, medidas y acciones específicas que hacen realidad la intención
estratégica. La organización debe tomar decisiones y tomar acciones que
muevan a la organización de su estado actual al estado deseado. Un
objetivo cuantificable puede definirse como (increase or decrease)
(measure) por (amount) por (date). Después de definir objetivos y
medidas, la organización se enfrenta a tomar el alto nivel de intención
estratégica, tal como se define por visión, misión, objetivos y ruta de
transformación, y convertirlo en objetivos, medidas y estrategias muy
específicas.

19. The second focus area of
implementation planning is aligning
roles in the organization to the
strategic intent. In deploying the
strategic intent and implementation
planning, organizational sub-units
and employees will want to know
how they fit within the strategy.
 Why do I do this work?
¿Por qué hago este trabajo?
 What do I need to accomplish
with this work?
¿Qué necesito lograr con este
trabajo?
 How do I do the work?
¿Cómo hago el trabajo?
The third focus area of
implementation planning is
aligning objectives and measures
across the organization. This
begins with aligning the
organization’s overall objectives
and measures with any higher-
order organization. The
organization must then align the
internal objectives and measures
of each sub-unit with the
organization’s overall objectives
and measures.

20. In this chapter we explore the aim,
questions, products, and focus areas
for deploying resources. Deploying
resources is important because:
 The organization’s resources are
limited
 Not all activities can be funded
 Any expected outcome to be
achieved must have resourced
activities to deliver the outcome.
That is, an outcome cannot be
expected to be achieved unless
resources are assigned or
deployed
Podemos dividir los productos para
desplegar recursos en los
productos que son las entradas a
los resultados de despliegue de
recursos. Los insumos para
desplegar recursos son
 el conjunto de esfuerzos
potenciales relacionados con el
trabajo diario
 el conjunto de la cartera de
posibles esfuerzos de mejora
 Este paso define el trabajo diario
para dejar de hacer.

21. La organización enfrentará
muchos desafíos al
implementar recursos. Estos
desafíos se centran en
financiar la estrategia dentro
de un entorno de recursos
limitados. Las áreas de
enfoque de los recursos de
despliegue incluyen:
Seleccionar esfuerzos
Financiar la inversión para
alcanzar la visión.
La primera área de enfoque de la
implementación de recursos es
seleccionar los esfuerzos correctos para
financiar y desplegar recursos, la
organización enfrenta el desafío de
equilibrar múltiples responsabilidades
con recursos limitados. El desafío en la
implementación de recursos es
seleccionar la cartera de esfuerzos
adecuada en cuatro áreas:
Cumplir con los requisitos de la
misión de hoy.
 Desarrollar la inversión empresarial
en áreas para mejorar y cambiar el
negocio.
 Cumplir con los requisitos de la
misión en evolución o nueva.
Abastecimiento a la crisis.

22. La ejecución está llevando a
cabo la estrategia y el plan de
implementación. La ejecución es
el proceso de producción de
resultados y resultados para los
clientes de la organización. La
ejecución es donde el "caucho se
encuentra con la responsabilidad
de cumplir con la carretera para
la estrategia.
The aim of execution is to deliver on
the strategy and make it real by
delivering on the efforts to close the
gaps or delivering on the objectives
defined earlier. As defined earlier, this
aim is met through the execution of:
 The normal, day-to-day processes
to administer today’s business
The improvement initiatives that cut
across the organization—the big
projects that reflect the projects the
leader will put his or her energy into
The specific improvement initiatives
each organization needs to take on as
part of a corporate-wide initiative
(e.g., involvement in ISO)

23. En este paso del proceso de gestión estratégica, se deben abordar las siguientes
conversaciones o preguntas estratégicas:
 ¿Cuáles son los planes de iniciativa de mejora?
What are the improvement initiative plans?
 ¿Cuáles son los planes comerciales diarios?
What are the daily business plans?
 ¿Qué necesitamos lograr?
What do we need to accomplish?
 ¿Cómo nos aseguramos de cumplir con las expectativas de productos y servicio?
How do we ensure we meet expectations for products and services?
 ¿Cómo nos aseguramos de cumplir con las expectativas para los proyectos de
mejora?
How do we ensure we meet expectations for the improvement projects?
 ¿Cómo ponemos los recursos correctos en ejecución?
How do we put the right resources on execution?

24. Podemos dividir los
productos para desplegar
recursos en los productos que
son insumos y los resultados
de la ejecución de la
estrategia.
Al ejecutar la función de
ejecución, la organización
enfrentará muchos
desafíos. Estos desafíos
se centran en impulsar la
rendición de cuentas. Las
áreas de enfoque de
ejecución incluyen

25. Deploying results is the process
of gathering performance
measurements from across the
organization for an
organization-wide performance
evaluation. In deploying results,
the organization is getting the
results from the execution so
that the management team can
understand how well they are
making the strategy real.
Los objetivos de la
implementación de resultados
son reunir los resultados para
la evaluación del desempeño
e impulsar la responsabilidad
de completar los esfuerzos
para cumplir los objetivos.

26. En este paso del proceso de gestión
estratégica, se deben abordar las
siguientes conversaciones o preguntas
estratégicas:
 ¿Qué estamos logrando en las
iniciativas de mejora?
What are we accomplishing on the
improvement initiatives?
¿Qué estamos logrando en las
actividades comerciales diarias?
What are we accomplishing on the
daily business activities?
¿Cómo convertimos acciones /
esfuerzos en resultados?
How do we convert actions/efforts to
results?
Podemos dividir los
productos para implementar
resultados en los productos
que son entradas y salidas de
los resultados de
implementación. Los
productos de entrada son los
resultados de la fase de
ejecución.

27. Al desplegar resultados, la
organización enfrentará
muchos desafíos. Estos
desafíos se centran en
comprender qué tan bien se
está ejecutando la estrategia.
Medición del rendimiento
Measuring performance
Resultados acumulados.
Rolling up results
La medición del rendimiento
consiste en recopilar los
datos de rendimiento y
convertirlos en información.
El desafío es primero
determinar qué medir y
luego cómo obtener las
medidas. Cuando
traducimos la estrategia en
términos operativos, estamos
definiendo los resultados
deseados que queremos con
los objetivos y medidas.

28. Una vez que se han medido los
esfuerzos individuales, la segunda
área de enfoque es transferir los
resultados de los esfuerzos
individuales al desempeño
organizacional general.
Once individual efforts have been
measured, the second area of ​​focus
is to transfer the results of
individual efforts to overall
organizational performance.
Descripción
La evaluación del desempeño es
cómo la organización mide y evalúa
si la organización logró los
resultados esperados.
Performance evaluation is how the
organization measures and evaluates
whether the organization achieved
intended results.

29. Los objetivos de la evaluación
del desempeño son
comprender qué tan bien se
está logrando la estrategia
 comprender dónde están las
áreas de mejor
 identificar las lecciones
aprendidas y, lo más
importante
In this step of the strategic
management process, the following
strategic conversations or questions
need to be addressed:
 How well are we accomplishing
the improvement initiatives?
 How well are we accomplishing
the daily business activities?
 How do we understand
performance and the learnings
from the results?
 How do we understand the true
reasons for a performance gap?

30. We can divide the products for
evaluating performance into the
products that are inputs to and the
outputs from evaluating
performance. The inputs are the
original strategy and the
performance measures that describe
how well the strategy is being
achieved. The outputs include the
lessons learned, the items to be
continued, and the opportunities for
improvement.
In evaluating performance, the
organization will face many
challenges. These challenges
focus on understanding what the
results mean to the organization
and strategy. The performance
evaluation focus areas include:
 Reviewing performance
 Understanding performance
gaps.

31. This first focus area is an obvious
one, but the one most often
forgotten. The strategy and
results need to be evaluated. The
organization must make the time,
energy, and environment
available to conduct the reviews.
The reviews are a meeting in
which basic questions are asked
and answered using the measures
developed and shared in the
deploying results stage.
La implementación de los
aprendizajes es el proceso de
compartir los resultados (es
decir, las decisiones) de la
evaluación del desempeño para
continuar impulsando la
estrategia en toda la
organización. En esta sección
exploramos el objetivo, las
preguntas, los productos y las
áreas de enfoque para
implementar los aprendizajes.

32. The aim of deploying
learnings is to close the loop
of the strategy process and
support further execution and
adjustment of the strategy.
El objetivo de implementar
aprendizajes es cerrar el ciclo
del proceso de la estrategia y
apoyar la ejecución y el ajuste
de la estrategia.
In this step of the strategic management
process, the following strategic
conversations or questions need to be
addressed:
 What changes to the daily business
do we need to make?
¿Qué cambios en el negocio diario
debemos hacer?
 What changes to the improvement
initiatives do we need to make?
¿Qué cambios se deben realizar en
las iniciativas de mejora?
 How do we share learnings
throughout the organization?
¿Cómo compartimos los
aprendizajes en toda la
organización?

33. Podemos dividir los productos
para implementar los
aprendizajes en productos que
son las entradas y las salidas
de la implementación del
aprendizaje. Los aportes son
los hallazgos y decisiones de
la evaluación del desempeño.
We can divide the products to
implement the learning into
products that are the inputs
and outputs of the learning
implementation.
Contributions are the findings
and decisions of the
performance evaluation.
Al implementar aprendizajes, la
organización enfrentará muchos
desafíos. Las áreas de enfoque de
la implementación de los
aprendizajes incluyen:
Institucionalización de mejores
prácticas
Institutionalizing best practices
"Asesinato" de proyectos que no
funcionan.
“Killing” non-performing
projects.