3. Los planes son obtenidos a partir de ideas y programas. El objetivo de un plan es
organizar, programar y prever. Para ello deben determinarse los objetivos, el
medio, la forma, el lugar y quien lo llevará a cabo.
Los planes pueden ser clasificados en:
• Planes operativos.
• Planes tácticos.
• Planes estratégicos.
4. Planes operativos: es diseñado con el fin de determinar con
anterioridad cual es el rol particular de cada individuo en las
unidades operacionales donde trabajará. Algunas cuestiones
remarcables de este tipo de planes son:
• Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las
cúpulas jerárquicas de las instituciones donde serán llevadas a
cabo.
• Las reglas y métodos son determinados de manera muy
minuciosa. Además deben ser respetados indiscutiblemente.
• Respeta las orientaciones dadas por los planes tácticos y
estratégicos.
• Su propósito principal es la búsqueda de eficiencia.
5. EL PLAN OPERATIVO
• DOCUMENTO OFICIAL EN EL QUE LOS RESPONSABLES
DE UNA ORGANIZACIÓN (EMPRESARIAL,
INSTITUCIONAL, NO GUBERNAMENTAL...) O UN
FRAGMENTO DE LA MISMA (DEPARTAMENTO,
SECCIÓN, DELEGACIÓN, OFICINA...) ENUMERAN LOS
OBJETIVOS Y LAS DIRECTRICES QUE DEBEN MARCAR
EL CORTO PLAZO. POR ELLO, UN PLAN OPERATIVO SE
ESTABLECE GENERALMENTE CON UNA DURACIÓN
EFECTIVA DE UN AÑO, LO QUE HACE QUE TAMBIÉN
SEA CONOCIDO COMO PLAN OPERATIVO ANUAL O
POA.
6. EL PLAN OPERATIVO
• EL PLAN OPERATIVO ES LA MINIMIZACIÓN DEL DETALLE DE
UN PLAN ESTRATÉGICO Y DE UN PLAN DIRECTOR. DEBIDO A
ESTA CIRCUNSTANCIA, EL POA DEBE ADAPTAR LOS
OBJETIVOS GENERALES DE LA COMPAÑÍA A CADA
DEPARTAMENTO, Y TRADUCIR LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA
MISMA EN EL DÍA A DÍA DE SUS TRABAJADORES.
7. EL PLAN OPERATIVO
• EL PLAN OPERATIVO ES UN INSTRUMENTO DE GESTIÓN MUY
ÚTIL PARA CUMPLIR OBJETIVOS Y DESARROLLAR LA
ORGANIZACIÓN. PERMITE INDICAR LAS ACCIONES QUE SE
REALIZARÁN, ESTABLECER PLAZOS DE EJECUCIÓN PARA CADA
ACCIÓN, DEFINIR EL PRESUPUESTO NECESARIO, Y NOMBRAR
RESPONSABLES DE CADA ACCIÓN. PERMITE ADEMÁS, REALIZAR
EL SEGUIMIENTO NECESARIO A TODAS LAS ACCIONES Y
EVALUARA LA GESTIÓN ANUAL, SEMESTRAL, MENSUAL, SEGÚN
SE PLANIFIQUE
8. EL PLAN OPERATIVO
• UTILIDAD FUNDAMENTAL: ES POSIBLE, MEDIANTE LAS
HERRAMIENTAS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIO
ADECUADAS, REALIZAR UN SEGUIMIENTO EXHAUSTIVO
DEL MISMO, CON EL FIN DE EVITAR DESVIACIONES EN
LOS OBJETIVOS. EN ESTE SENTIDO, LAS PRINCIPALES
HERRAMIENTAS SOFTWARE QUE AYUDAN A
MONITORIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO U OPERATIVO
SON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, LOS SISTEMAS
DE INFORMACIÓN EJECUTIVA, Y LOS SISTEMAS DE
SOPORTE A LA DECISIÓN.
9. EL PLAN OPERATIVO: PARTES
1.OBJETIVO GENERAL
2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3.ACTIVIDADES Y METAS
4.ESTRATEGIA DE TRABAJO
5.PLAZO DE EJECUCIÓN
6.RESPONSABILIDADES
10. EL PLAN OPERATIVO: PARTES
1. OBJETIVO GENERAL: SE DEFINE EL OBJETIVO
MAYOR QUE SE BUSCA ALCANZAR DURANTE EL
AÑO Y QUE CONTRIBUIRÁ SUSTANCIALMENTE AL
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. EJEMPLO:
LOGRAR PLENA AUTONOMÍA ECONÓMICA DE
NUESTRA ORGANIZACIÓN.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: SON LOS RESULTADOS
QUE SE DESEAN ALCANZAR EN EL AÑO
RESPECTIVO. PUEDEN SER DOS O MÁS
OBJETIVOS. EJEMPLOS:
a) RECUPERAR EL 90% DE LAS TARIFAS MOROSAS DE LA
JUNTA DE USUARIOS.
b) IMPLEMENTAR LA ORGANIZACIÓN CON UNIDADES
MÓVILES LIGERAS.
11. EL PLAN OPERATIVO: PARTES
3. ACTIVIDADES Y METAS: SE DETERMINAN
LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZARÁN
PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
PROPUESTOS, SEÑALANDO LA META A
CUMPLIRSE EN CADA CASO. EJEMPLOS:
1. ACTIVIDAD, CAMPAÑA DE REGULARIZACIÓN DE
PAGOS MOROSOS; META, 300 USUARIOS SE
PONEN AL DÍA EN SUS PAGOS.
2. ACTIVIDAD, ADQUISICIÓN DE UNIDADES
MÓVILES. META, 3 MOTOCICLETAS ADQUIRIDAS.
12. EL PLAN OPERATIVO: PARTES
4. ESTRATEGIA DE TRABAJO: DESCRIBE LA
FORMA CÓMO SE REALIZARÁN LAS
ACTIVIDADES Y SE LOGRARÁN LAS METAS
Y OBJETIVOS PROPUESTOS. EJEMPLO: "PARA
QUE LOS MIEMBROS REGULARICEN SUS
PAGOS SE HARÁN CAMPAÑAS DE
PERSUASIÓN A LOS MIEMBROS MOROSOS,
DE DARÁN AMNISTÍAS Y SE IMPONDRÁN
SANCIONES TALES COMO PUBLICACIÓN DE
UNA LISTA NEGRA DE SOCIOS MOROSOS,
CORTE DE AGUA, MULTAS Y OTROS"
13. EL PLAN OPERATIVO: PARTES
5. PLAZO DE EJECUCIÓN: SEÑALA LOS PLAZOS
EN QUE SE CUMPLIRÁN CADA UNA DE LAS
ACCIONES PROGRAMADAS. EJEMPLO:
ADQUISICIÓN DE MOTOCICLETAS = 120
DÍAS HÁBILES.
6. RESPONSABILIDADES: SE DESIGNAN LOS
RESPONSABLES DE LAS ACCIONES.
EJEMPLO: ADQUISICIÓN DE MOTOCICLETAS
= TESORERO Y DOS SOCIOS NOMBRADOS
EN ASAMBLEA.
15. INTERROGANTES PARA EL DISEÑO DE
PLANES ESTRATÉGICOS Y PLANES
OPERATIVOS
¿Cómo lo financio?
Elaboración del Plan Operativo - Presupuesto:
¿Que quiero hacer este período?
¿Cuantos recursos necesito?
¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
Elaboración del Plan Estratégico:
¿Donde estamos hoy?
¿Dónde queremos ir?
16. EL DIAGRAMA DE GANTT
• EL DIAGRAMA DE GANTT ES UNA HERRAMIENTA QUE LE
PERMITE AL USUARIO MODELAR LA PLANIFICACIÓN DE
LAS TAREAS NECESARIAS PARA LA REALIZACIÓN DE UN
PROYECTO. ESTA HERRAMIENTA FUE INVENTADA POR
HENRY L. GANTT EN 1917.
17. EL DIAGRAMA DE GANTT
• DEBIDO A LA RELATIVA FACILIDAD DE LECTURA DE LOS
DIAGRAMAS DE GANTT, ESTA HERRAMIENTA ES
UTILIZADA POR CASI TODOS LOS DIRECTORES DE
PROYECTO EN TODOS LOS SECTORES. EL DIAGRAMA DE
GANTT ES UNA HERRAMIENTA PARA EL DIRECTOR DEL
PROYECTO QUE LE PERMITE REALIZAR UNA
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROGRESO DEL
PROYECTO, PERO TAMBIÉN ES UN BUEN MEDIO DE
COMUNICACIÓN ENTRE LAS DIVERSAS PERSONAS
INVOLUCRADAS EN EL PROYECTO.
18. EL DIAGRAMA DE GANTT: CREACIÓN
• EN UN DIAGRAMA DE GANTT, CADA TAREA ES
REPRESENTADA POR UNA LÍNEA, MIENTRAS QUE LAS
COLUMNAS REPRESENTAN LOS DÍAS, SEMANAS, O MESES
DEL PROGRAMA, DEPENDIENDO DE LA DURACIÓN DEL
PROYECTO. EL TIEMPO ESTIMADO PARA CADA TAREA SE
MUESTRA A TRAVÉS DE UNA BARRA HORIZONTAL CUYO
EXTREMO IZQUIERDO DETERMINA LA FECHA DE INICIO
PREVISTA Y EL EXTREMO DERECHO DETERMINA LA FECHA
DE FINALIZACIÓN ESTIMADA. LAS TAREAS SE PUEDEN
COLOCAR EN CADENAS SECUENCIALES O SE PUEDEN
REALIZAR SIMULTÁNEAMENTE.
19. EL DIAGRAMA DE GANTT: CREACIÓN
• SI LAS TAREAS SON SECUENCIALES, LAS PRIORIDADES
SE PUEDEN CONFECCIONAR UTILIZANDO UNA FLECHA
QUÉ DESCIENDE DE LAS TAREAS MÁS IMPORTANTES
HACIA LAS TAREAS MENOS IMPORTANTES. LA TAREA
MENOS IMPORTANTE NO PUEDE LLEVARSE A CABO
HASTA QUE NO SE HAYA COMPLETADO LA MÁS
IMPORTANTE.
20. EL DIAGRAMA DE GANTT: CREACIÓN
• A MEDIDA QUE PROGRESA UNA TAREA, SE
COMPLETA PROPORCIONALMENTE LA BARRA
QUE LA REPRESENTA HASTA LLEGAR AL
GRADO DE FINALIZACIÓN. ASÍ, ES POSIBLE
OBTENER UNA VISIÓN GENERAL DEL
PROGRESO DEL PROYECTO RASTREANDO UNA
LÍNEA VERTICAL A TRAVÉS DE LAS TAREAS EN
EL NIVEL DE LA FECHA ACTUAL. LAS TAREAS
YA FINALIZADAS SE COLOCAN A LA
IZQUIERDA DE ESTA LÍNEA; LAS TAREAS QUE
AÚN NO SE HAN INICIADO SE COLOCAN A LA
DERECHA, MIENTRAS QUE LAS TAREAS QUE SE
ESTÁN LLEVANDO A CABO ATRAVIESAN LA
LÍNEA. SI LA LÍNEA ESTÁ CUBIERTA EN LA
PARTE IZQUIERDA, ¡LA TAREA ESTÁ
DEMORADA RESPECTO DE LA PLANIFICACIÓN
DEL PROYECTO!
21. EL DIAGRAMA DE GANTT: CREACIÓN
• IDEALMENTE, UN DIAGRAMA COMO ESTE NO DEBE
INCLUIR MÁS DE 15 Ó 20 TAREAS PARA QUE PUEDA
CABER EN UNA SOLA HOJA CON FORMATO A4. SI EL
NÚMERO DE TAREAS ES MAYOR, ES POSIBLE CREAR
DIAGRAMAS ADICIONALES EN LOS QUE SE DETALLAN
LAS PLANIFICACIONES DE LAS TAREAS PRINCIPALES.
25. Planes tácticos
• Este tipo de planificación recurre a la planeación estratégica como
base.
• Estos están destinados a trabajar sobre temas relacionados a los
principales departamentos o áreas de las organizaciones.
• Además se encarga de garantizar el mejor uso de los recursos y su
optimización, sobre todo aquellos que serán utilizados para
alcanzar las metas determinadas.
• Estos planes se diferencian de los estratégicos por una cuestión de
tiempo.
• Cuando haya una mayor utilización de tiempo la planificación será
más estratégica que táctica.
26. Algunas características de los planes tácticos son:
• Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un
rango medio en la jerarquía de la institución.
• La base de sus lineamientos será el de los planes estratégicos.
• La información que será tratada será tanto interna como externa.
• Intenta coordinar recursos y las grandes áreas organizativas.
• Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la
efectividad
27. Planes estratégicos:
• Se encuentra orientada a metas que competen a una
determinada institución o empresa.
• Intentará determinar cuales son los parámetros de orientación y
las limitaciones.
• Para ello se establecen cuales son los propósitos, los recursos
que se emplearán y cuales serán guías a la hora de administrar
los mimos.
• La empresa o institución es tratada como un todo, no serán
diferenciadas sus áreas o sectores.
28. Algunas cuestiones importantes para remarcar sobre éstos son:
• Estos planes son llevados a cabo y guiados por aquellas personas que se
hallan en las cúpulas jerárquicas de la institución,
• La información manejada suele ser ajena a la organización.
• Los lineamientos que regirán a toda la institución será determinados en
este tipo de planes, es decir que es el plan original. A partir de este
surgirán los demás, que tratarán temas o cuestiones más reducidas o
específicas.
• Estas planificaciones son realizadas para ser aplicada en largos lapsos
de tiempo.
• Su objetivo principal es hallar efectividad.
• Las guías que determina no son detallados ni minuciosos, son más bien
generales.
29. PLANES SEGÚN EL PLAZO
• Los planes a largo plazo, que son aquellos en los que el objetivo
se cumplirá más allá de los tres años.
• Los planes a medio plazo, que son aquellos en los que el objetivo
se cumplirá entre uno y tres años.
• Los planes a corto plazo, que son aquellos en los que el objetivo
ha de cumplirse como máximo en un año.
30. Programas:
Son un esquema donde se establece la secuencia
de las actividades especificas que habrá de
realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y
todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y
puede ser un fin en si mismo, o bien puede ser
parte de una serie de actividades dentro de un
programa mas general.
31. CLASIFICACION DE LOS PROGAMAS:
• TECNICOS: SON TODOS AQUELLOS QUE SE ESTABLECEN UNICAMENTE PARA UNA
AREA DE ACTIVIDAD, SU FUNCION CONSISTE EN ESTABLECER EL PROGRAMA, ASI
COMO DE COORDINAR Y SUPERVISAR QUE SE REALIZE DEACUERDO A LO
ESTABLECIDO.
•
OPERATIVOS:SON AQUELLOS QUE SE ESTABLECEN EN CADA UNA DE LAS
UNIDADES O SECCIONES DE LAS QUE CONSTAN UN AREA DE ACTIVIDAD, SIENDO
MAS ESPECIFICOS QUE EL TACTICO.
33. PRESUPUESTO
DEFINICIÓN:
• EL PRESUPUESTO ES UNA HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL, EXPRESADO EN UNIDADES MONETARIAS, QUE
PERMITE PREVER Y CONTROLAR EL DESARROLLO DE LAS
ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN EN UN PERÍODO DE
TIEMPO.
• EXISTE UNA ÍNTIMA RELACIÓN CON EL PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
34. PRESUPUESTO
Razón de ser
Donde estamos hoy y
donde queremos estar mañana
Descripción
de
nuestro
mercado
Identificación de
Competidores,
Barreras de
entrada y salida
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades,
Desafíos
Plan de juego para alcanzar
nuestra visión de futuro
1. Misión y Valores
2. Visión
3. Descripción del Mercado
4. Contexto Competitivo
5. Análisis FODA
6. Estrategia
Gestión EstratégicaeMonitoreo y aprendizaje
estratégico
Traducción
de la Estrategia
en operación
8.Monitoreo y
Aprendizaje
- Ttraducción de la estrategia
en objetivos,
indicadores y metas
Plan de acción
basado en la visión
y estrategia
Planeamiento
Estratégico
Desarrollo del
Tablero de comando
7.
Tablero de
comando
PRESUPESTO
36. PRESUPUESTOS
POR LO TANTO, EL PRESUPUESTO PUEDE CONSIDERARSE UNA PARTE
IMPORTANTE DEL CLÁSICO CICLO ADMINISTRATIVO DE
PLANIFICAR, ACTUAR Y CONTROLAR , QUE INCLUYE:
• FORMULACIÓN Y PUESTA EN PRÁCTICA DE ESTRATEGIAS.
• SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN.
• SISTEMAS PRESUPUÉSTALES.
• ORGANIZACIÓN.
• SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN.
• SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y CONTROL.
UN PRESUPUESTO PUEDE DEFINIRSE COMO LA PRESENTACIÓN
ORDENADA DE LOS RESULTADOS PREVISTOS DE UN PLAN, UN
PROYECTO O UNA ESTRATEGIA.
37. PROCESOS PRESUPUESTARIOS
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA DE LA EMPRESA
VARÍA MUCHO DEPENDIENDO DEL TIPO DE ORGANIZACIÓN DE QUE
SE TRATE, SIN EMBARGO CONSISTE EN UN PROCESO SECUENCIAL
INTEGRADO POR LAS SIGUIENTES ETAPAS:
• DEFINICIÓN Y TRANSMISIÓN DE LAS DIRECTRICES GENERALES:
LA DIRECCIÓN GENERAL, O LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, ES LA
RESPONSABLE DE TRANSMITIR A CADA ÁREA DE ACTIVIDAD LAS
INSTRUCCIONES GENERALES, PARA QUE ÉSTAS PUEDAN DISEÑAR SUS
PLANES, PROGRAMAS, Y PRESUPUESTOS; ELLO ES DEBIDO A QUE LAS
DIRECTRICES FIJADAS A CADA ÁREA DE RESPONSABILIDAD, O ÁREA
DE ACTIVIDAD, DEPENDEN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DE
LAS POLÍTICAS GENERALES DE LA EMPRESA FIJADAS A LARGO PLAZO.
• ELABORACIÓN DE PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS:
A PARTIR DE LAS DIRECTRICES RECIBIDAS, Y YA ACEPTADAS, CADA
RESPONSABLE ELABORARÁ EL PRESUPUESTO CONSIDERANDO LAS
DISTINTAS ACCIONES QUE DEBEN EMPRENDER PARA PODER CUMPLIR
LOS OBJETIVOS MARCADOS. SIN EMBARGO, CONVIENE QUE AL
PREPARAR LOS PLANES CORRESPONDIENTES A CADA ÁREA DE
ACTIVIDAD, SE PLANTEEN DISTINTAS ALTERNATIVAS QUE
CONTEMPLEN LAS POSIBLES VARIACIONES QUE PUEDAN PRODUCIRSE
EN EL COMPORTAMIENTO DEL ENTORNO, O DE LAS VARIABLES QUE
38. PROCESOS PRESUPUESTARIOS
• NEGOCIACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS: LA NEGOCIACIÓN ES UN PROCESO QUE
VA DE ABAJO HACIA ARRIBA, EN DONDE, A TRAVÉS DE FASES ITERATIVAS
SUCESIVAS, CADA UNO DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS CONSOLIDA LOS
DISTINTOS PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS ACEPTADOS EN LOS NIVELES
ANTERIORES.
• COORDINACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS: A TRAVÉS DE ESTE PROCESO SE
COMPRUEBA LA COHERENCIA DE CADA UNO DE LOS PLANES Y PROGRAMAS,
CON EL FIN DE INTRODUCIR, SI FUERA NECESARIO, LAS MODIFICACIONES
NECESARIAS Y ASÍ ALCANZAR EL ADECUADO EQUILIBRIO ENTRE LAS DISTINTAS
ÁREAS.
• APROBACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS: LA APROBACIÓN, POR PARTE DE LA
DIRECCIÓN GENERAL, DE LAS PREVISIONES QUE HAN IDO REALIZANDO LOS
DISTINTOS RESPONSABLES SUPONE EVALUAR LOS OBJETIVOS QUE PRETENDE
ALCANZAR LA ENTIDAD A CORTO PLAZO, ASÍ COMO LOS RESULTADOS
PREVISTOS EN BASE DE LA ACTIVIDAD QUE SE VA A DESARROLLAR.
• SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS :UNA VEZ APROBADO
EL PRESUPUESTO ES NECESARIO LLEVAR A CABO UN SEGUIMIENTO O UN
CONTROL DE LA EVOLUCIÓN DE CADA UNA DE LAS VARIABLES QUE LO HAN
CONFIGURADO Y PROCEDER A COMPARARLO CON LAS PREVISIONES. ESTE
SEGUIMIENTO PERMITIRÁ CORREGIR LA SITUACIONES Y ACTUACIONES
DESFAVORABLES, Y FIJAR LAS NUEVAS PREVISIONES QUE PUDIERAN DERIVARSE
DEL NUEVO CONTEXTO.
39. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
• UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA, PRECISA Y
OPORTUNA.
• EL SOPORTE PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
• LA CAPACIDAD PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO
REAL EN CURSO.
• ADVERTENCIAS DE LAS DESVIACIONES RESPECTO A
LOS PRONÓSTICOS.
• INDICIOS ANTICIPADOS DE LAS OPORTUNIDADES O
DE LOS RIESGOS VENIDEROS.
• CAPACIDAD PARA EMPLEAR EL DESEMPEÑO PASADO
COMO GUÍA O INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE.
• CONCEPCIÓN COMPRENSIBLE, QUE CONDUZCA A UN
CONSENSO Y AL RESPALDO DEL PRESUPUESTO
ANUAL.
40. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
• PLANEAR LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN EN DINERO
Y VOLÚMENES.
• CONTROLAR EL MANEJO DE INGRESOS Y EGRESOS DE LA
EMPRESA.
• COORDINAR Y RELACIONAR LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN.
• LOGRAR LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES PERIÓDICAS.
41. VENTAJAS DEL PRESUPUESTO
• PRESIONAR PARA QUE LA ALTA GERENCIA DEFINA ADECUADAMENTE LOS
OBJETIVOS BÁSICOS.
• PROPICIAR QUE SE DEFINA UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ADECUADA,
DETERMINANDO LA RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE CADA UNA DE LAS
PARTES QUE INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN.
• INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS DIFERENTES NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN.
• OBLIGAR A MANTENER UN ARCHIVO DE DATOS HISTÓRICOS CONTROLABLES.
• FACILITAR LA UTILIZACIÓN ÓPTIMA DE LOS DIFERENTES INSUMOS.
• FACILITAR LA COPARTICIPACIÓN E INTEGRACIÓN DE LAS DIFERENTES ÁREAS.
• OBLIGAR A REALIZAR UN AUTO ANÁLISIS PERIÓDICO.
• FACILITAR EL CONTROL ADMINISTRATIVO.
• MOTIVAR PARA EJERCITAR LA CREATIVIDAD Y CRITERIO PROFESIONAL, A FIN DE
MEJORAR LA EMPRESA.
• AYUDAR A LOGRAR MEJOR EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES
42. LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO
• ESTÁN BASADOS EN ESTIMACIONES.
• DEBEN SER ADAPTADOS CONSTANTEMENTE A LOS CAMBIOS
DE IMPORTANCIA QUE SURJAN.
• SU EJECUCIÓN NO ES AUTOMÁTICA, SE NECESITA QUE EL
ELEMENTO HUMANO COMPRENDA SU IMPORTANCIA.
• ES UNA HERRAMIENTA QUE SIRVE A LA ADMINISTRACIÓN
PARA QUE CUMPLA SU COMETIDO, Y NO PARA ENTRAR EN
COMPETENCIA CON ELLA.
• EL PRESUPUESTO NO DEBE SER UNA CAMISA DE FUERZA
IMPLANTADA POR LA ALTA GERENCIA A LA ORGANIZACIÓN.
43. ¿CÓMO SE HACE UN
PRESUPUESTO OPERATIVO?
- DESDE LA GERENCIA SE SOLICITA A:
• COMERCIALIZACIÓN SU PLAN DE VENTAS.
- CON EL PLAN DE VENTAS PRODUCCIÓN Y FINANZAS PELEAN EL
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.
- CON EL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN SE EXPLOTAN LAS
NECESIDADES DE MATERIAS PRIMAS Y M. O. DIRECTA.
• SIMULACION MRP
- SE PRESUPUESTAN COMPRAS
- SE PRESUPUESTAN POLÍTICAS DE PERSONAL Y SU COSTOS
- SE PRESUPUESTAN INVERSIONES
• - >>>TODA LA EMPRESA SE MOVOLIZA
44. ¿CÓMO SE CONCENTRA LA INFORMACIÓN DEL PRESUPUESTO?
- A TRAVÉS DE LA TRADUCCIÓN A DINERO DE CADA UNO DE
LOS PRESUPUESTOS.
- SURGE ASÍ EL CUADRO DE RESULTADOS ANTICIPADO (C.R.A.)
- EL GRAN STANDARD DE LA EMPRESA
- AL VER EL “RESULTADO” EL DIRECTORIO APRUEBA O
RECHAZA.
- SI RECHAZA HAY QUE REHACER.
- EL C.R.A. ES UN DOCUMENTO QUE SIRVE PARA CONTROLAR
LOS DESVÍOS.
- SE LOGRA ASÍ LA “UNIDAD DE DIRECCIÓN”
(PPIO. DE FUNCIONAMIENTO.)
46. PRESUPUESTO OPERATIVO
* PRESUPUESTO DE VENTAS
* PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
* PRESUPUESTO DE COMPRAS
* PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA
* PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD
* PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
* PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIÓN.
48. Si no lo puedo medir, no lo puedo gestionar...
Si no lo puedo gestionar, no lo puedo mejorar...
Implementar la Estrategia...
CONTROL PRESUPUESTARIO
PRESUPUESTO
CUADRO DE
REULTADOS
DIFERENCIAS
49. Elaborar un presupuesto es fundamental para
conocer en todo momento la situación de la
empresa y actuar si las cosas se tuercen
