Dirección Empresarial para Licenciatura en Administración

1.  
Bloque I

2. • Los proyectos son estudios sobre la viabilidad y
rentabilidad de una inversión nueva (Hernández y
Palafox, 2012:193).
• Las empresas y organizaciones realizan proyectos
para nuevos negocios, ampliaciones, reestructuraciones,
modernización o unidades nuevas de negocio.

3. • Los proyectos son
preparados por
expertos en el tema de
las diferentes áreas
involucradas es el
mismo.
• Facilitan la TD y el
desarrollo de
programas de
operación económico-financiera:
presupuestos, flujo de
efectivo, operaciones,
planes de negocio, etc.

4. • Proyecto, según el Project
Management Institute es:
Actividad temporal que se
lleva a cabo para crear un
producto, servicio o nuevo
negocio.
• También se define como una
disposición para la ejecución
de un aspecto importante que
implica anotar y extender
todas las circunstancias
principales que deben
concurrir para su logro
(Hernández y Palafox,
2012:194).

5. • Los proyectos de inversión son estimaciones que
permiten establecer y definir las posibilidades
económicas de un negocio o inversión en términos de
cálculos de resultados viables financieros para tomar
una decisión, con base en la determinación de
probabilidades de éxito y riesgo.

6. • Aunque existen múltiples
clasificaciones de los
proyectos, es posible señalar
dos grandes categorías. Por
un lado aparecen
los proyectos
productivos (asociados a
las empresas, buscan
generar beneficios
económicos) y, por otro,
los proyectos
sociales o públicos (apuntan
a mejorar la calidad de vida de
la gente).

7. • La planeación de proyectos, incluye todas las
actividades que producen como resultado el desarrollo
de un curso de acción para una sola ocurrencia,
ocurrencia que tiene varios puntos específicos de
iniciación y de terminación.
• En la programación de proyectos se consideran las
múltiples actividades de todo el proyecto, las tareas que
deben realizarse, y las relaciona entre sí de manera
coherente y también con el calendario.
• Existen varios métodos para la programación de
proyectos: verbal, matemáticos y esquemáticos.

8. • Henry Laurence Gantt (1861-1919)
fue un ingeniero industrial
estadounidense que aportó la gráfica
de balance diario o gráfica de Gantt,
que es de gran ayuda para la
planeación del trabajo.
• La gráfica de Gantt muestra las
actividades, los responsables de su
ejecución y los tiempos de inicio y
término de cada una hasta la
conclusión.
• Muestra con claridad la secuencia de
las actividades y las tareas que se
pueden realizar simultáneamente.

10. • Los participantes en el proyecto observan la
importancia de su participación y su responsabilidad
para el alcance de las metas programadas.
• Se utiliza ampliamente para dar seguimiento a las
actividades.

11. Año actual Próximo año
E F M A M J J A S O N D J F M A
Elemento 1
Elemento 2
Elemento 3
Elemento 4
Elemento 5
Elemento 6
Elemento 7
Elemento 8
Elemento 9
Elemento 10
Elemento 11
Elemento 12
Elemento 13
Elemento 14
Elemento 15

12. • Desarrollado en Europa entre
1958 y 1961 y toma su
nombre de Bernard Roy.
• „Similar a los métodos PERT
y CPM, pero permite
establecer las redes sin
utilizar actividades ficticias e
iniciar los cálculos sin la
construcción de la red.

13. • Pretende representar la estructura de precedencias del
proyecto, y no la situación en el tiempo de las
actividades, por lo que no supone escala temporal.
• Se apoya en el concepto de grafo o red.

14. • Los vértices P y F corresponden al principio y fin del
proyecto.
Las actividades
están representadas
por un punto, que
temporalmente
coinciden
esencialmente en
su instante de inicio
y constituyen los
vértices o nudos del
grafo.

15. • Significa Project-o Program-Evaluation and Review
Technique (técnica de evaluación y revisión de
proyectos-o programas-) Fue desarrollado a finales de la
década de 1950 – 1959 para planear y controlar los
grandes proyectos de desarrollo armamentístico del
ejercito estadounidense.

16. • El grafico PERT puede
utilizarse para indicar los
tiempos máximos y
mínimos estimados para
la finalización de las
tareas.
• El PERT se puede
visualizar como una
extensión de un gráfico
simple de barras, sobre el
cual se basan
conceptualmente los
gráficos de Gantt.

17. 1. Todas las actividades del proyecto deben estar claramente
identificadas.
2. Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben
estar determinados.
3. Debe construirse un diagrama que refleje las relaciones de
secuencia.
4. Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realización
de cada actividad.
5. La red se evalúa calculando la ruta crítica y otras variables
similares de decisión. La evaluación la constituye el
programa y el plan para el control subsecuente.
6. A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia, se
revisa y se revalúa el programa.

18. • Tamaño del equipo del proyecto
• Experiencia de los miembros del
equipo
• Número de usuarios finales y
directivos
• Actitud de los usuarios finales
• Compromiso de la dirección
• Disponibilidad de los usuarios
finales y los directivos
• Proyectos en curso

19. • En la planeación de una obra, es
necesario contar con una
herramienta que me permita a través
de un diagrama, esquematizar todas
las actividades en la que se divide el
proyecto; especificando el tipo de
relación entre una y otra así como su
duración.
• Una herramienta que me permita
estimar el tiempo más corto en el que
es posible completar un proyecto es
el método de la ruta crítica (CPM-Critical
Path Method) o del camino
crítico.

20. • Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y
plazos en la planificación de proyectos. El objetivo principal
es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de
las actividades del mismo tiene una duración estimada. La
duración de las actividades que forman la ruta crítica
determina la duración del proyecto entero y las diferencias
con las otras rutas que no sean la crítica se denominan
tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más de una
ruta crítica.

21. • Identificar todas las actividades que involucra el
proyecto
• Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál
debe comenzar antes y cuál debe seguir después.
• Construir una red o diagrama conectando las diferentes
actividades a sus relaciones de precedencia.
• Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
• Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades
que componen el proyecto.
• Utilizar el diagrama como ayuda para planear,
supervisar y controlar el proyecto.

22. • Existen dos redes dentro del método de la Ruta
Crítica:
o Diagrama de Flechas
o Redes de Precedencia
Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.

23. • Consisten en elaborar una red o
diagrama en la que se muestra
todas las actividades
pertenecientes a la elaboración
de un proyecto, muestra una
secuencia lógica en la que se
debe realizar dicho proyecto y
se especifica la
interdependencia entre una
actividad y otra. Las actividades
se representa mediante flechas
y las uniones entre una actividad
y otra se representa mediante
Nodos.

24. • Las actividades se
representan en los
nodos y las flechas
sirven únicamente para
conectar actividades,
así como especificar el
tipo de relación entre
una y otro. En esta
podemos establecer
relaciones especiales
entre todas las
actividades.

25.  
Bloque II

26. • Cadena de suministros
o En el sistema de
operaciones de la empresa
la cadena de suministro
juega un papel fundamental.

27. La cadena de suministro
abarca todas las
actividades de
transformación (o
producción) y distribución
(o logística).

28. • Desde el suministro de
insumos hasta la
demanda de bienes y
servicios, dentro de la
compañía y sus
interfaces, la cadena de
suministro es parte
fundamental, y la gestión
de las compras y
abastecimientos
subyace en ésta.

29. • Una cadena de suministro
comprende los eslabones
que vinculan a una empresa
con sus proveedores,
distribuidores y clientes.
• Consiste en un flujo de
suministros desde los
proveedores hasta el
sistema de operaciones de
la compañía, y otro flujo
desde la empresa hasta sus
distribuidores y clientes.

31. • La cadena de suministros
también es conocida
como cadena de
abastecimiento, siendo
ésta un sistema de
entidades que surten
materiales a la siguiente
(Long, 2006:45).
• Estas entidades pueden
ser compañías
independientes o estar
dentro de una misma
firma.

33. • Es dinámica e implica un flujo constante de información,
productos y fondos entre las diferentes etapas.
• El cliente es parte primordial de la cadena de
suministros.
• Una cadena de suministro puede abarcar varias etapas
que incluyen: clientes, detallistas,
mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de
componentes y materias primas.

35. Mejoramiento significativo
de la productividad del
sistema logístico
operacional.
Incremento de los niveles
de servicio a los clientes.
Implementación de
acciones que conllevan a
una mejor administración
de las operaciones y a un
desarrollo de relaciones
duraderas.

39. Agricultor
Fabricante
De cartón
Corrugado
Compañía
Maderera
Planta Empaque Distribuidor Tienda Cliente
Procesadora
Fabricante
De Etiquetas
Grano
Cereal
Cereal Envasado
Cartón
Etiquetas
Madera
Cereal
Envasado
Cereal
Envasado

40. • Es la integración de procesos clave desde el
usuario final hasta el proveedor original que
surte los productos, servicios e información que
agregan valor para el cliente y otros terceros
interesados.

41. • Conocida por su nombre en inglés
como Supply Chain Management
(SCM).
• Consiste en la integración de los
procesos de negocio desde el
usuario final hasta los proveedores
originales que abastecen los
productos, servicios e información
que agregan valor para los clientes
o usuarios finales y para los
propietarios de los recursos
(Stakeholders). Global Supply Chain
Forum

42. • La diferencia entre éstas es que la logística
lleva las cosas a donde deben estar; la
administración de la cadena abastecedora
lleva este proceso más adelante mediante la
organización de toda la operación del negocio y
la manera en que todas las compañías se
conectan, así como en las operaciones
logísticas en marcha.

43. • Elabora un ensayo que hable
sobre “La eficiencia en la
cadena abastecedora”,
resaltando como puntos
importantes: tiempo, riesgo,
dinero, poder, liderazgo.

44. Proveedores Procesadores Distribuidores Minoristas
Usuario
Materiales, productos, servicios, medios de pago, e información
Tomado de: Keskinocak, P. and S. Tayur (2001). "Quantitative
Analysis for Internet-Enabled Supply Chains." Interfaces 31(2): 70-89.

45. • Estrategia o diseño
de la cadena de
suministro.
• Planeación de la
cadena de
suministro.
• Operación de la
cadena de
suministro.

46. • La compañía decide cómo estructurar la
cadena de suministro.
• Se toman decisiones acerca de cómo se
distribuirán los recursos y los procesos.

47. • Se hacen
decisiones a largo
plazo porque
modificarlas a corto
plazo es oneroso.
• Se debe tomar en
cuenta la
incertidumbre en
las condiciones
previstas del
mercado.

48. • Específicamente, se puede definir a la
planeación estratégica de la Cadena de
Suministro como el esfuerzo sistemático
para establecer propósitos, objetivos,
políticas y estrategias, que guíen su
actuación y respondan a las demandas y
necesidades de sus clientes.

49. • Es una actividad metódica y
concertada entre sus integrantes,
cuyo fin es diseñar un futuro y
establecer los medios para hacerlo
realidad con el propósito de
incrementar su eficacia, eficiencia y
efectividad para beneficio de sus
usuarios.
• Planear es una actividad continua
que se hace en todos los niveles y
que puede ser dividida en
estrategias, tácticas y operaciones.

50. • La planeación estratégica de logística
se puede definir como un proceso de
planeamiento integrado, unificado y
completo para lograr una ventaja
competitiva por medio de valor
aumentado y servicio al cliente, lo que
resulta en una satisfacción superior del
consumidor (dónde queremos estar),
mediante la anticipación de futuras
demandas por servicios logísticos y la
administración de los recursos para la
cadena abastecedora completa (cómo
llegar allí). El planeamiento se hace
dentro del contexto de todos los planes
y las metas de la empresa.

51. Tipos de planes
• Los planes pueden
clasificarse por su
amplitud, su marco
temporal, su
especificidad y su
frecuencia de uso.

52. Metas estratégicas
• Declaraciones generales
de donde se quiere estar
la empresa en el futuro;
se relacionan con ella en
general y no con una
división o departamento
específico.

53. • Los planes estratégicos
establecen los objetivos
generales de la empresa y
buscan posicionar a la misma
en términos de su entorno.
• Los planes que especifican
como se lograrán los objetivos
generales se denominan planes
operacionales.

54. • Los planes estratégicos se distinguen de
los operativos en que los primeros se
definen comprendiendo a toda la
organización, teniendo un largo plazo, y
considerando mas los aspectos externos a
la empresa.

55. Planes tácticos
• Planes que ayudan a ejecutar los planes
estratégicos y a realizar una parte
específica de la estrategia general.

56. Metas tácticas
• Metas que definen los
resultados que las
principales divisiones y
departamentos deben
obtener para que la
empresa logre sus metas
globales.

57. Metas operacionales
• Resultados
concretos y
mensurables que se
esperan de los
departamentos, de
los grupos de trabajo
y de los individuos
de la empresa.

58. Planes operacionales
• Definen para uno o dos
departamentos, en
plazo relativamente
corto de tiempo y
atendiendo
preferentemente a los
aspectos internos de la
organización.

59. Planes de contingencia
• Planes que definen la respuesta de la compañía
ante determinadas situaciones como
emergencias, fracasos o condiciones
imprevistas.
• V.gr. El Plan COB (Continuty of business) de
Citigroup, ante cualquier falla de sistemas o
factores que afecten la operación, existen
planes de contingencia manuales.

60. Planes de contingencia
• Por supuesto que en la Planeación siempre podrá
haber algunos aspectos que se escapen a la
misma; esos aspectos son los factores de
contingencia.
• Esto significa que los planes podrían “fallar” por
alguna razón que no está a nuestro alcance, de
acuerdo a la información que poseemos. Por lo
tanto se deben establecer medidas de
contingencia para cuando estos factores ocurran.

61. Planes de contingencia
• Estas medidas
constituyen el Plan “B”, o
sea un alternativo al plan
principal que debe de
funcionar en caso de que
las condiciones no se
diesen para poder lograr
el plan principal, o sea el
plan “A”.

62. Planes de contingencia
• Cualquier persona que
tenga responsabilidad
directiva en una
organización, deberá de
establecer planes de
contingencia, el
conocido “What if…”
(¿Qué pasaría si…?).

63. Herramientas de planeación
• Se pueden distinguir
herramientas para la
Planeación
Estratégica y para la
Planeación
Operacional.

64. Planeación estratégica
• Análisis del entorno
• Pronósticos
• Creación de escenarios.
• Benchmarking
• Presupuestos.

65. Planeación operativa
• Gráficas de Gantt
• Redes PERT
• Análisis de Punto de Equilibrio.
• Programación Lineal.
• Teoría de Líneas de Espera
• Simulación
• Teoría de la Probabilidad.

66. Tarea.- una cantidad
coherente de trabajo que
puede ser asignada a una
persona o a un equipo
pequeño y que se completa
en un tiempo
razonablemente corto.
Actividad.-
conjunto de
tareas que
tienen un
propósito
común,
producen un
producto
común, o
abordan un
Función.- un grupo de actividades tema común.
relacionadas que contribuyen a un
resultado combinado, donde los
intercambios entre las tareas y las
actividades pueden efectuarse bajo una
administración unificada.

67. Proyecto.- una serie
de planes para
alcanzar una meta
para una sola vez.
Reglas.- describen
cómo se efectúa
una acción en
particular y se
aplican a un
ambiente concreto.
Procedimientos.-
Definen una serie
exacta de pasos
para alcanzar
ciertas metas.

68. • En los ejemplos siguientes podemos tener la medida
del proceso del “tiempo del ciclo de cumplimiento”, lo
que es una preocupación muy común de las
compañías. La medida de la actividad es
“orden/tomada/empacada/enviada”, y la medida de la
tarea es cualquiera de las muchas tareas necesarias
para tomar, empacar y enviar la orden.

71. Tiempo Áreas
funcionales
Espacio Otras
partes
Dimensiones del
planeamiento
logístico

72. Minimización de costos
Valor agregado
Integración de los canales
Respuesta rápida
Empresa total

73. • La ISO9000 es un programa de
certificación para mejorar la
calidad en las organizaciones.
• Los estándares están basados en
prácticas de comercio y están
asociados con la calidad.
• Esta certificación la pueden ganar
las organizaciones cumpliendo las
normas establecidas.
• La certificación puede dar una
ventaja competitiva a la empresa
en su industria.

74. • La logística trata sobre la coordinación
de las operaciones en diferentes
organizaciones.
• A los asuntos financieros le
corresponden los precios.
• Cuando se vende o se compra un
bien, hay un precio asociado a ese
bien.
• Mientras los productos se mueven en
la cadena abastecedora, no siempre
se están vendiendo.

75. • La carga o producto puede ser
transferida de un lugar a otro, o
cualquier otra transacción no
comercial.
• Se maneja precio de
transferencia, cuando la
compañía asigna los precios a
esos bienes como si fueran
vendidos en trato normal; esto
es, en el caso en que
compañías subsidiarias mueven
productos o carga entre sí.

76. • Los precios afectan la logística de
muchas maneras.
• En la planeación, una compañía toma
decisiones.
• Por ejemplo, considera si vale la pena
importar una parte de una subsidiaria
en el extranjero u obtenerla
localmente.
• Otra forma en que los precios de
transferencia afectan la logística es
en la documentación, por los
impuestos aduanales.
• Los precios entonces se consideran
porque se ligan a los costos.

77. • Según Martin Christopher
son dos:
o Los sistemas contables
deben reflejar el flujo de
material para identificar el
costo de servir al cliente.
o Los sistema contables deben
permitir el análisis de los
costos y los ingresos por tipo
de cliente y segmento del
mercado o canal de
distribución.

78. Controlables y no controlables
Directos e indirectos
Fijos y variables
Reales y de oportunidad
Relevantes y amortizados

79. • Es un sistema que primero
acumula los costos de cada
actividad en una organización y
luego aplica los costos de las
actividades a los productos, los
servicios y otros objetos del
costo mediante el uso
apropiado de factores
relacionados con el origen de
dichos costos.

80. • Heinrich von Thumen
publicó en 1826 el libro El
estado aislado. Describe
una ciudad hipotética,
rodeada de tierras para
cultivo, los únicos medios
de transporte eran el
caballo y las carreteras.
• Sugería que los productos
pesados y los perecederos
debían cultivarse cerca de
la ciudad.

81. • Alfred Weber describió el
concepto de la localización
industrial. Sugería que las
fábricas pueden estar
orientadas a los materiales, lo
que quiere decir, que están
localizadas cerca de las fuentes
de materia prima, u orientadas
al mercado, o sea que están
localizadas cerca de los
clientes.

82. • La decisión de dónde ubicar las instalaciones se basa en
la localización de los proveedores, otras fuentes de
insumos, competidores y el mercado.
• El diseño de la red de contactos es una herramienta
altamente abstracta para aspectos como el diseño de rutas
de distribución o una cadena de comando de la
corporación.

85. • La ubicación de las
instalaciones de una
organización es una
decisión significativa, ya
que una vez tomada y
puesta en práctica la
organización tiene que
aceptarla, dado los altos
costos en modificarla.

86. • Factores que influyen en la
ubicación de las instalaciones:
o Proximidad con su mercado.
o Disponibilidad de materias
primas, transporte y energía
eléctrica.
o Factores climáticos.
o Disponibilidad de mano de obra.
o Características de la comunidad
(calidad de vida).
o Impuestos e incentivos fiscales.

87. • Los cuatro tipos más
comunes en la
distribución de las
instalaciones son:
o Distribución por procesos.
o Distribución por productos.
o Distribución celular (o por
celdas).
o Distribución de posición
fija.

89. • Consiste en la integración de las
diferentes áreas funcionales (que
conforman la solución de una
instalación logística) en un edificio
único. Abarca no sólo el arreglo y
composición de las secciones
funcionales internas a dicho
edificio (lo que se encuentra dentro
de las cuatro paredes), sino
también las demás áreas externas.
Esto último también se distingue
como diseño de masterplan.

90. • Los modos de
aproximación mencionados
difieren si el layout se
diseñará a partir de un
predio existente o no, si ya
existe una nave, si las
alturas de los espacios
están restringidas, si ya
están construidos los
accesos al predio, si
existen edificios que no
pueden reubicarse y una
larga lista de condiciones.

91. • En la distribución por procesos se agrupan las
máquinas que efectúan una función o tarea similar. Una
de sus ventajas es que ofrece economías de escala y
reducción de costos. Su desventaja es que la
producción del producto puede ser larga y complicada.

92. • En la distribución por productos las máquinas
y tareas se disponen en los pasos progresivos
en que se produce un bien. La línea de montaje
de automóviles es un ejemplo clásico.

93. • En la distribución de posición fija el producto
permanece en un sitio y se llevan a él tanto a los
empleados como el equipo. Sirve para crear un producto
u un servicio muy grande.

94. • La distribución celular o por celdas, se basa en los
principios de la tecnología de grupos en que las
máquinas realizan secuencias de operaciones están
reunidas en celdas. Una ventaja es que se fomenta el
trabajo en equipo, mejora el manejo de personal y la
distancia de recorrido es corta.

95. • Elabora un organizador gráfico
sobre la planeación y diseño de
sistemas operativos, que incluya
planeación del producto y diseño
de procesos operativos.
• Realiza una investigación sobre la
planeación de las instalaciones y
capacidad instalada.

96. • La planeación de la capacidad
consiste en determinar y ajustar la
de la empresa para producir bienes
o servicios que atiendan la
demanda.
• Hay varias formas de aumentar la
capacidad:
o Implementar más turnos y contratar más
personal.
o Pagar horas extras a los empleados.
o Subcontratar compañías.
o Ampliar planta y comprar más equipo.

97. • Un objetivo de muchos directores de operaciones es
implementar tecnologías más complejas para producir
bienes y servicios.
• Dos enfoques recientes que han revolucionado la
manufactura son los sistemas de manufactura flexible
y CAD/CAM.

98. • Las líneas automatizadas de producción que pueden
adaptarse a producir más de un tipo de bien, son los
sistemas de manufactura flexible.
• La maquinaria usa computadora para coordinarlas e
integrarlas.

99. • El CAD (Diseño ayudado por computadora) es una
tecnología que permite que las computadoras realicen el
diseño de productos nuevos. Las computadoras ofrecen una
presentación visual y muestran los efectos de cualquier
cambio de diseño.
• El CAM (Manufactura ayudada por computadora) es
aquella tecnología en que las computadoras guían y
controlan el sistema de producción. Por lo regular, este
sistema está conectado al CAD, de modo que las
especificaciones del producto dirigen las de manufactura.

100. • El MPR se define como un sistema de pronóstico o
proyección de los requerimientos de componentes y
materiales para el programa de producción maestro de una
compañía (MPS) y la lista de materiales (BOM).
• Vollman, Berry y Whybark se refieren a ella como “la parte
concreta, en el tiempo correcto, para cumplir con el
programa de productos terminados”.

101. • El MPR reúne computación
e información sobre
fabricación que enlaza a
todos los insumos de
producción.
• Esencialmente el MRP mira
el producto final y luego
retrocede para mostrar
cómo encaja cada pieza.
• El proceso incluye todas las
piezas para su ensamble, la
secuencia del ensamble o el
procedimiento y el tiempo
que toma llevarlo a cabo.

102. • La compañía fabricante
tiene un programa
maestro de
producción, basado
primeramente en planes
de comercialización.
Este calendario
establece lo que se va a
producir y cuándo. El
MRP está basado en el
programa porque esto
es lo que se dice a los
planeadores de MRP
qué hacer.

103. • Basada en el MPS, hay
una lista de materiales y
una lista de todos los
insumos necesarios.
• El MPS dice qué es lo
que se producirá y la
BOM contiene una
descripción de todas las
partes y materiales
necesarios para poder
fabricar el producto.

104. • mrp

106. • El sistema MRP se ha ido
actualizando, incluyendo
elementos financieros, de
comercialización y de logística.
• El MRP II toma el sistema
básico y lo junta con otros
departamentos.
• La planeación de
requerimientos de
distribución (DRP) se
relaciona con el MRP, pero se
refiere a los elementos de
distribución.

107. • La demanda futura nos dice cuánto se
necesitará entregar, dónde y cuándo.
• La demanda es dependiente o
independiente.
• Demanda dependiente significa que un
producto o servicio provoca la demanda por
algo más.
• La demanda independiente no está basada
en nada. La cantidad de demanda
pronosticada está compuesta por unas
cuantas partes diferentes:
o Demanda básica.
o Ajustes cíclicos.
o Tendencias de cambio a largo placo.
o Factor promocional.
o Margen de protección.

108. • La función de compras o aprovisionamiento es la
adquisición de todos los materiales que necesita la
organización.
• El departamento de Compras tiene como fin obtener
materiales de la calidad necesaria y en las cantidades
adecuadas al más bajo costo posible.
• Su tarea importante
será buscar
proveedores, su
evaluación, selección
y contratación de los
mismos.

109. • Adquirir bienes y
servicios de la
calidad adecuada,
en el momento y al
precio adecuados y
al proveedor
apropiado.

110. • Compras o adquisiciones consiste en
suministrar de manera ininterrumpida bienes,
materiales y/o servicios, para incluirlos de
manera directa o indirecta en la cadena de
producción.

111. • Una expresión más amplia y precisa de las
metas globales de compras, tendría que
incluir los 7 puntos que siguen:
o Proveer de un flujo ininterrumpido de materiales y
servicios al sistema de operación.
o Mantener la inversión de inventarios al mínimo.
o Maximizar la calidad.
o Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de
suministros.

112. • 7 puntos:
o Estandarizar materiales
disponibles de bajo costo.
o Comprar materiales al más bajo
costo total de la adquisición.
o Fomentar las relaciones
interfuncionales.

114. • La imagen anterior
muestra que la gestión de
compras es un proceso
cíclico, que soporta todas
las acciones de la
empresa.

115. Enfoque en Precio
Enfoque en calidad,
confianza,
respuesta efectiva
y coste total
Enfoque Estratégico
- Acuerdos con proveedores
- predicciones
- tiempo de ciclo

116. • Para seleccionar un proveedor es
necesario analizar antes algunos
factores:
o precio
o calidad
o credibilidad
o condiciones de pago
o costes de envío
• Hay que valorar el coste total de
la transacción, no únicamente el
precio, para elegir a un
proveedor.

117. • Las Tendencias Positivas en el proceso de
Compras y Toma de Decisiones incluyen:
o número reducido de proveedores
o relaciones duraderas con los proveedores
o proveedores localizados cerca del cliente,
para mejorar la rapidez en el suministro
o Infraestructura integrada de información: EDI,
catálogos electrónicos
o Proveedores considerados como parte
esencial del negocio.
o Proveedores involucrados en programas de
desarrollo de nuevos productos.

118.  
Bloque III

119. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
¿Qué es la TI?
La TI consiste en el
hardware, software y
personal de la cadena de
suministro que recopila,
analiza y ejecuta acciones
con base en la información.

120. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
La información es esencial
para tomar buenas decisiones
en los tres niveles de la
cadena (estrategia,
planeación y operaciones) y
en cada una de las directrices
de la cadena de suministro
(instalaciones, inventario,
transporte, aprovisionamiento
y precios)

121. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
La TI permite recopilar datos para crear visibilidad
en la cadena de suministro , así como también el
análisis de estos datos para que las decisiones
tomadas maximicen la rentabilidad.

122. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
La información debe tener las características
siguientes para que sea útil en la toma de
decisiones
• La información debe ser precisa.
• La información debe ser accesible de manera
oportuna.
• La información debe ser del tipo correcto.

123. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
La información se usa para
tomar decisiones sobre cada
una de las directrices de la
cadena de suministro
• Instalaciones
• Inventario
• Transporte
• Aprovisionamiento
• Fijación de precios y
administración de ingresos

124. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
(ERP) Y LA LOGÍSTICA
El ERP es un programa de
software concebido para
gestionar de forma integrada
de las funciones de la
empresa, es una planificación
de los recursos de la
empresa. El software ERP ha
logrado mejorar la
disponibilidad e integridad de
los datos dentro de la cadena
de suministro.

125. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
(ERP) Y LA LOGÍSTICA
Ventajas de ERP
Las ventajas de ERP residen
principalmente en la
utilización de una única base
de datos, lo que facilita la
comunicación e intercambio
de la información entre los
departamentos de la
empresa y evita la
redundancia y duplicidad de
la información.

126. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
(ERP) Y LA LOGÍSTICA
Desventajas de ERP
Las principales desventajas que
presentan en su uso son las
grandes inversiones de dinero y
altos porcentajes de fracasos
en proyectos de
implementación, debido a la
reestructuración de los
procesos de negocio y a la
mala gestión del cambio de la
estructura organizacional

127. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
(ERP) Y LA LOGÍSTICA
Las compañías de ERP que se centran en la
integración de los procesos macro, además de
desarrollar buena funcionalidad en uno o mas de
estos procesos, seguirán ocupando una posición
fuerte.

128. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
(ERP) Y LA LOGÍSTICA
ERP es un sistema software que ayuda a
organizar la información de la empresa, acoplando
los procesos con la información de las
operaciones, permitiendo datos para la toma de
decisiones

129. TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
Una transacción es cualquier
suceso o actividad que afecta
a toda la organización.
Los tipos de transacciones
propiciadas por la tecnología
de información:
 De compras
 De abastecimiento
 De ventas
 De transporte
 De almacenaje

130. COMPRAS
• El área de información de
compras debe permitir un
control exhaustivo en la
gestión de
aprovisionamiento,
abarcando desde las
peticiones de las compras
realizadas por los
departamentos, hasta la
confirmación de la factura
del proveedor y su posterior
contabilización.

131. COMPRAS
Los avances en la tecnología de la
información han mejorado. Se
espera que los códigos de barras y
el intercambio electrónico de datos
reduzcan los costos de adquisición.
• Códigos de barras.
• E-fulfillment.
• Intercambio de datos
electrónicos EDI.
• Mensaje EDI.

132. COMPRAS
Código de barras
El código de barras se
puede usar como un
sencillo identificador de un
registro o de un producto en
una base de datos donde se
almacenan mucha
información, o bien, el
código de barras puede
proveer información sobre
un producto.

133. COMPRAS
E-fulfillment.
El e-fulfillment es un conjunto
de herramientas tecnológicas
cuando se trata de operaciones
realizadas a través del
comercio tecnológico.
En esencia la estrategia del E-fullfilment
permite que una
empresa lleve el producto
correcto, al lugar adecuado, en
el momento justo y con costos
razonables.

134. COMPRAS
INTERCAMBIOS DE
DATOS ELECTRÓNICOS
EDI.
Permite el intercambio de
documentos normalizados
entre los sistemas informáticos
de quienes participan en una
relación comercial.

135. • Órdenes

136. COMPRAS
MENSAJE EDI.
Una descripción formal aprobada, publicada y
actualizada de como se han de estructurar los
datos requeridos para realizar una operación
especifica, de tal manera que se permita la
transferencia y manejo de esto datos por medios
electrónicos.

137. ABASTECIMIENTO
El abastecimiento es la función logística mediante
la cual se provee a una empresa de todo el
material necesario para su funcionamiento.

138. ABASTECIMIENTO
• Requerimientos de adquisición.
• Requerimientos de fabricación.
• Requerimientos de logística.

139. VENTAS
• El proceso de venta se centra en realizar una
venta efectiva a un cliente. El proceso incluye
proporcionar a los vendedores la información
que necesitan para realizar una venta y luego
ejecutarla

140. TRANSPORTE
Para decidir sobre las redes de transporte, rutas,
medios, embarques y proveedores se necesita
información sobre costos, ubicaciones de los
clientes y tamaño de los embarques para tomar
buenas decisiones.
• Transporte terrestre.
• Transporte aéreo.
• Transporte marítimo.

141. TRANSPORTE
RFID
• Es una segunda forma de tecnología de
radiofrecuencia. Puede ser utilizada para
identificar un contenedor o su contenido
mientras avanza por la planta o se encuentra en
el transporte.

142. TRANSPORTE
GPS
Permite determinar en todo el mundo la posición
de un objeto, una persona, un vehículo o una
nave, con una precisión de centímetros usando
GPS diferencial, aunque lo habitual son unos
pocos metros.

143. ALMACENAJE
Escaneo o código de barras
código de barras es un grupo de
líneas verticales solidas que se
imprimen juntas sobre una
etiqueta. El ancho entre el
espacio de las líneas puede variar
para así crear un código único.
Hay una gran variedad de
scanner en el mercado. Entre los
cuales están:
1. Laser de helio-neón
2. Diodo laser
3. Infrarrojo

144. • Adam Jr., Everett E. y Ebert, Ronald J. (1981). Administración de la
producción y operaciones, conceptos, modelos y comportamiento
humano. Primera edición. México: Prentice Hall.
• Hernández y Rodríguez, Sergio y Palafox de Anda, Gustavo (2008),
Administración, Teoría, Proceso, Áreas Funcionales y estrategias para la
competitividad; 3ª edición. México: McGraw-Hill.
• Long, Douglas (2006). Logística Internacional: Administración de la
cadena abastecimiento global. Primera edición. México: Limusa.
• Daft, Richard L. (2004). Administración. 6ª edición. México: Thomson.
• Ramírez Padilla, David Noel (2008). Contabilidad administrativa. 8ª
edición. México: McGraw-Hill.
• Chopra, Sunil y Meindl, Peter (2008). Administración de la cadena de
suministro, estrategia planeación y operación. 3ª edición México: Pearson
educación.
• Ferrel, O.C. et al. Introducción a los Negocios en un mundo cambiante. 4ª
edición. México: McGraw-Hill Interamericana.

145. • http://definicion.de/proyecto/#ixzz3EUC1kJFv
• http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/GRAFICA_GANTT.pdf
• http://www.ganttchart.com/index.html
• http://es.slideshare.net/DELQUIS/gestion-de-proyectos-2390454
• http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/14/metodo-de-ruta-critica-cpm-
critical-path-method/
• http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/gestin-de-la-cadena-de-suministros-presentation
• http://es.slideshare.net/KellyLosijonSanchez/cadena-de-suministros-
20111283?next_slideshow=1
• http://cadenadesuministro.wordpress.com/2010/08/02/planeacion-estrategica-
de-la-cadena-de-suministro/
• http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/gestin-de-la-cadena-de-suministro?
qid=32ce3143-91e7-4632-9dee-
83c240460a60&v=default&b=&from_search=19

146. • http://es.slideshare.net/JuanManuelCarrionD/logstica-y-cadenas-de-suministro-
la-tecnologa-de-la-informacin-2?related=2
• http://www.edicomgroup.com/es_MX/solutions/edi/what_is.html
• http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/10034-