Herramientas de la calidad.

1. 1
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
AREA DE TECNOLOGÍA
COMPLEJO DOCENTE PUNTO FIJO
ASIGNATURA: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Profesor: MSc. Marcolina Valery A.
Tema 3. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
OBJETIVO DEL TEMA
Disponer de la información necesaria sobre los diferentes métodos, metodologías y herramientas
básicas para la identificación, análisis, uso y aplicación de las herramientas básicas necesarias
para la instrumentación de la calidad de gestión en el día a día de trabajo en las empresas.
INICIO
La Calidad Total es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua (como se evidenció en el Tema 2).
Al respecto, el Dr. Deming difundió el uso de un ciclo sin fin (Ciclo PHEA), como un procedimiento
valioso para ayudar a conseguir la mejora de un proceso.
Basado en el hecho de que el mejoramiento continuo es un enfoque sistemático estructurado
para eliminar desperdicios en los procesos, con el fin de generar calidad y excelencia en productos
y servicios a satisfacción del cliente, se desprende el hecho de la necesidad de una metodología
secuencial para llevarlo a cabo.
Diversos autores han propuesto diferentes metodologías, las cuales plantean pasos o fases
secuénciales que abarcan, básicamente, desde la detección y análisis del problema, la generación
y selección de soluciones, hasta la implementación de éstas y garantía de resultados.
Sin embargo, cualquier metodología enfocada en el mejoramiento continúo, requiere de la
aplicación de herramientas para la resolución analítica de los problemas. Existe una gran cantidad
de herramientas disponibles, sin embargo el uso de las denominadas Herramientas Básicas de la
Calidad, representa, debido a su sencillez y facilidad de aplicación por el común de la
organización, una potente y rigorosa opción en el proceso de mejoramiento de la calidad y la
productividad.
HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
Las Herramientas de Calidad son técnicas o actividades aplicadas para llevar a cabo el análisis del
desempeño de los procesos, con el propósito de contribuir a su mejoramiento y transformación, la
creación de valor y el aumento de la competitividad.
Nueve de las herramientas más usadas en la resolución analítica de problemas son las que se
describen a continuación:
Tormenta de Ideas
Es una técnica que se utiliza para apoyar a un grupo de personas a crear tantas ideas como sea
posible, sobre un tema determinado, en corto tiempo.
La tormenta de ideas puede ser usada de dos formas:

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 Estructurada: Cada persona debe dar una idea conforme le toca el turno de participar, en
caso de no aportar ninguna idea deberá esperar su turno en la siguiente vuelta. Este
método estimula la participación de todos los miembros del grupo.
 No estructurada: Los miembros del grupo aportan ideas tan pronto como les viene a la
mente. Crea una atmósfera relajada pero se corre el riesgo de que participen lo mas
extrovertidos.
Ambas modalidades llevan los siguientes pasos:
1. Cerciorarse de que todos los participantes hayan entendido el asunto tratado.
2. Escoger a un facilitador que apunte las ideas aportadas.
3. Escribir en un rotafolio o pizarrón (cualquier medio que lo permita) las ideas aportadas de
modo que todos los participantes las vean.
4. Escribir cada idea en el menor número de palabras posibles, sin interpretar o cambiar el
sentido original.
5. Establecer un tiempo límite, aproximadamente 25 min.
6. Fomentar la creatividad y no criticar las ideas.
7. Al finalizar la etapa de generación de ideas se debe revisar la lista, eliminar las
duplicaciones, analizar e integrar, hasta llegar a un consenso del grupo.
Técnica de Grupo Nominal
Es un método de toma de decisiones para ser usada en grupos de diversos tamaños, en los casos
en que se desee tomar decisiones rápidas, por medio de la votación, pero se requiere que la
opinión de todos sea tomada en cuenta.
Esta técnica originalmente fué desarrollada por A. L. Delbecq y A. H. Van de Ven (1968) y se
recomienda su uso durante la fase de prescripción del proceso de planeación y requiere de uno a
dos días para ser ejecutada.
1. Introducción y explicación. El facilitador da la bienvenida y explica el propósito y
procedimiento de la reunión. Divide a los asistentes en pequeños grupos de entre 5 y 9
personas, estableciendo la pregunta o problema sobre el cual se trabajará.
2. Generación de Ideas. El facilitador solicita a los participantes que escriban silenciosamente
todas las ideas que se les ocurran considerando la pregunta o problema planteado.
Duración: entre 10 y 20 minutos.
3. Registro de las ideas. Los participantes comparten las ideas que han generado. El
facilitador las registrará (usando rotafolio o sistemas de cómputo) sin cambiar idea
original, sin criticarlas, ni discutidas, empleando enunciados breves. Las ideas duplicadas
se anularán. Duración: entre 15 y 30 minutos.
4. Análisis de ideas. Se debatirán las ideas, expresándose el apoyo o rechazo a éstas, con la
posibilidad de descartarlas, redefinirlas, reubicarlas, agruparla, etc. La profundidad e
intensidad del debate estará controlada por el facilitador. Duración: entre 10 y 15 minutos.
5. Priorización de Ideas. Esta etapa busca que el grupo establezca una lista de las ideas más
importantes, a raves de una votación individual. Después de la votación y priorización, se
presentan los resultados que dan respuesta a la pregunta o problema establecidos, la
reunión termina al presentarse un resultado específico. Duración: entre 15 y 20 minutos.
Diagrama Causa-Efecto
También denominado Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa (en honor a su autor), permite
analizar de una manera integral, las diferentes causas probables que contribuyen a un efecto

3. 3
determinado. Se elabora para elevar el nivel de comprensión de un problema, facilitándo su
análisis. También puede usarse para propuestas de solución de problemas.
Para cada efecto, generalmente, surgen varias categorías de causas principales.
Para el caso de análisis de un efecto en un área de fabricación, estas categorías pueden ser
resumidas en las llamadas 6M: Mano de Obra, Materiales, Maquinarias, Métodos, Mediciones y
Medio Ambiente (puede que no todas influyan al mismo tiempo, en general se usan 3,4 o 5). Para
el caso de análisis de un efecto en un área administrativa es más recomendable usar las 4P:
Procedimientos, Personal, Planta y Políticas.
Estas categorías son solo sugerencias, se puede usar cualquier otra categoría principal.
Las actividades necesarias para construir un Diagrama Causa-Efecto son las siguientes:
6. Definir específicamente el efecto o problema cuyas causas han de ser identificadas. Para
graficarlo se debe colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha y trazar una
flecha de izquierda a derecha, que corresponde al eje central del diagrama.
7. Identificar las posibles causas que contribuyan al efecto o problema estudiado. Para ello
puede hacerse una tormenta de ideas.
8. Clasificar las causas en categorías (6M o 4P). Estas deben ser incorporadas al gráfico
conectando al eje central flechas diagonales a la dirección principal.
9. Establecer las causas para cada categoría. Conectando, a cada rama principal
correspondiente, líneas paralelas al eje central.
10.Si las causas de cada categoría, tiene causas subsidiarias, es decir, causas raíces, estas se
colocaran paralelas a la línea de las categorías y conectadas a la causa correspondiente.
11.Una vez identificadas las causas que afectan a un efecto o problema, se procede a realizar
una serie de mediciones con el objeto de validar las hipótesis de causas.
Ejemplo: En la empresa Tebebo, C.A se están presentando problemas en la calidad del té que
manufacturan. Por esto, los responsables del proceso y la Gerencia General, realizaron una
tormenta de ideas para determinar las posibles causas y realizaron un Diagrama Causa- Efecto,
mostrado a continuación:
Variación del
sabor del té
Mano de Obra Maquinarias
MétodosMedicionesMateriales
Hojas de té
poco oxidadas
Equipo de verificación
no calibrado
Secado de las
hojas incompletoHojas de té
con impurezas
Verificación no
especificado
No se sigue
procedimiento
de purificación
Personal
inexperto en
nuevo proceso
Desmotivación
Máquina de secado
al final de vida útil
Máquina cortadora
desafilada
Variación del
sabor del té
Mano de Obra Maquinarias
MétodosMedicionesMateriales
Hojas de té
poco oxidadas
Equipo de verificación
no calibrado
Secado de las
hojas incompletoHojas de té
con impurezas
Verificación no
especificado
No se sigue
procedimiento
de purificación
Personal
inexperto en
nuevo proceso
Desmotivación
Máquina de secado
al final de vida útil
Máquina cortadora
desafilada
Matriz de Selección (de Prioridades o Factores)
Es una herramienta para tomar decisiones en equipo, utilizando criterios ponderados y acordados.
Esta herramienta se emplea para asignar prioridades a problemas, tareas, soluciones u otras

4. 4
opciones posibles. Proporciona un enfoque lógico a la elección de un conjunto de opciones para
elegir un problema. Así mismo es posible usarla para evaluar y disminuir una lista de soluciones
potenciales para un problema.
Siempre es importante validar los resultados obtenidos de una matriz de selección con
información numérica. Los pasos para realizarla son:
1. Establecer el objetivo principal a alcanzar y las opciones que ayuden a lograrlo.
2. Generar los criterios por los que se juzgarán las opciones. Es posible obtener los criterios
empleando una Tormenta de Ideas o de criterios teóricamente establecidos. Ejemplo:
Tipo de Matriz
de Selección
Criterios teóricos sugeridos
Problemas
Impacto obtenido por su solución (ahorro, calidad, mercado, costo
de oportunidad).
Facilidad de Solución.
Responsabilidad del grupo sobre el problema.
Causas
Peso relativo de la causa en el problema (cuanto elimina)
Factibilidad (costo-beneficio).
Facilidad de la Solución.
Responsabilidad sobre la causa. Tiempo.
Soluciones
Porcentaje de la causa que se elimina.
Costo de la Solución.
Capacidad de implantarla.
Tiempo requerido.
3. Juzgar cada criterio contra todos los demás. Crear una matriz, es decir hacer una tabla en
la que se nombren las filas (factor a analizar) y columnas con cada uno de los criterios.
Comparar la importancia de cada uno de ellos contra los demás por medio de una escala.
Por ejemplo: (5) Muy importante, (4) Importante, (3) Medianamente importante, (2) Poco
importante (1) Nada importante.
4. Sumar cada fila para obtener el puntaje final para cada opción. Finalmente seleccionar la
opción de mayor puntaje.
Ejemplo:
El departamento de Atención al Cliente de la fábrica de pantalones “Creaciones Bien Puestos” ha
recibido un creciente número de quejas mensuales de parte de sus clientes con respecto al retraso
en la entrega de pedidos.
Después de realizar una Tormenta de Ideas y aplicar un Diagrama Causa-Efecto, donde 6 causas
fueron repetidamente, se aplicó una Matriz de Selección de Causas, de acuerdo a 4 crierios,
obteniendo los siguientes resultados.
Causas
Peso
Relativo
Factibilidad
(costo-bene)
Facilidad de
Solución
Responsabilida
d sobre causa
Total
1 Insuficiencia de Materia Prima 1 1 2 2 6
2 Obsolescencia de Maquinarias 4 6 5 4 19
3 Ineficiencia del Personal 3 5 4 3 15
4 Métodos de trabajo inadecuado 6 3 3 5 17
5 Fallas Eléctricas 2 2 1 1 6
6 Personal insuficiente 5 4 6 6 21
TOTAL 84

5. 5
Siendo la principal causa del problema “el personal insuficiente” se realizó otra tormenta de ideas
para buscar las soluciones más apropiadas, según los involucrados. Teniendo tres alternativas de
solución generadas, se aplicó una Matriz de Selecciones de Soluciones la cual arrojó lo siguiente.
Soluciones
% de la
causa que
elimina
Costo de la
Solución
Capacidad de
implantación
Tiempo
requerido
Total
1 Contratar personal 3 3 3 1 10
2 Limitar la recepción de pedidos 2 2 2 2 8
3 Trabajar horas extras 1 1 1 3 6
TOTAL 24
De esa forma, contratar más personal, fue seleccionada como la solución más apropiada para
resolver el problema de las quejas de los clientes.
Diagrama de Pareto
Es un diagrama de barras, en donde se evidencian los diferentes niveles de incidencia entre varias
causas simultáneas y un determinado efecto, y en el cual se aplica el Principio Universal de Pareto
(de los pocos vitales y los muchos triviales), que establece que entre las muchas causas
presentes, solo unas pocas de importancia vital (20% aprox.) contribuyen a la mayor parte de la
magnitud del problema (80% aprox.), y el resto representa causas de poca importancia.
Es un instrumento didáctico que se utiliza para determinar prioridades (jerarquización)
permitiendo la fácil visualización del orden de proporcionalidad de los varios tipos de causas.
Para elaborar un Gráfico de Pareto se deben seguir los siguientes pasos:
1. Seleccionar los renglones a ser comparados.
2. Recolectar los datos necesarios para la medida escogida, por categoría (número de piezas
defectuosas/ tipo de defecto, tipo de queja/impacto, etc.) Esto se puede obtener de dos
formas:
a. Con una Matriz de selección (cuando no se cuente con datos cuantitativos), donde
cada integrante del grupo asigna un peso a cada ítem, de acuerdo a un criterio
preseleccionado (tipo de queja/impacto).
b. Utilizando información cuantitativa (nº de piezas defectuosas/tipo de defecto).
3. Ordenar de mayor a menor las categorías, de acuerdo a las medidas obtenidos por cada una,
y sumando todas éstas para obtener un valor total.
4. Calcular el porcentaje de contribución individual y el porcentaje acumulado de las categorías.
5. Graficar los datos obtenidos en un diagrama de barras, de la siguiente manera:
a. En el eje horizontal se ordenan las barras (cada categoría) de izquierda a derecha
de mayor a menor. La altura estará determinada el % de contribución individual.
b. Posteriormente se grafica una curva que indica el % acumulado.
c. Por último se traza un línea horizontal a la altura del valor de 80% del eje “y”, en el
punto donde corta esta horizontal con la curva de % acumulado, se traza una línea
vertical.
d. Las categorías que estén en la zona delimitada entre el eje “y” y la paralela
resultante del paso anterior, son las consideradas vitales (el 20% que produce el
80% del efecto), las restantes son las consideradas triviales.
Ejemplo: Una organización que fabrica placas de metal ha tenido problemas con las piezas
producidas, y desea determinar cuales son los tipos de defectos más importantes, para iniciar un

6. 6
programa de mejoramiento. Para esto ha recogido datos al respecto y se requiere el Diagrama de
Pareto para la priorización.
Nº Tipo de Defecto Frec.
Orden
Nº
Tipo de Defecto Orden
frecuencia
%
Individual
%
Acumulado
1 Variación de Dimensión 47 2 Rajadura 73 48,67% 48,67%
2 Rajaduras 73 1 Variación Dim. 47 31,33% 80,00%
3 Fragilidad 7 4 Ahuecamiento 18 12,00% 92,00%
4 Ahuecamiento 18 3 Fragilidad 7 4,67% 96,67%
5 Otros 5 5 Otros 5 3,33% 100,00%
Total 150 100% 100%
Gráfico de Pareto
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2 1 4 3 5
Tipo de Defecto
Porcentaje
Vitales Triviales
Como puede observarse los tipos de defectos 2 (rajadura) y 1 (variación de dimensión)
representan las causas vitales prioritarias en el inicio del programa de mejoramiento planeado.
Mapa de Proceso
Los mapas de procesos se fundamentan en lo que se conoce como Teoría de Sistemas,
considerando que un sistema está integrado por elementos de entrada o input; el proceso de
transformación u operación, en sí mismo; y los elementos de salida o output.
De esta dinámica se sustenta el mapa, que es la unión de diferentes cadenas de procesos para
satisfacer un objeto común. El mapa no es más que una visión holística, integral del proceso que
debe seguirse; un instrumento que nos permite entender el proceso a partir de su visión general.
En un mapa de proceso deben identificarse tres tipos de procesos que cualquier organización
realiza:
1) Procesos gerenciales: Se refiere a la dirección de la organización para proyectarla hacia el
futuro, mantener y mejorar su competitividad y monitorear las relaciones de la empresa
con el cliente y el entorno en general.
2) Procesos propios de la línea básica del negocio (misionales o principales): Son aquellos
cuyo producto o resultado son recibidos directamente por el cliente externo de la
organización. Dan respuesta directa al cliente; por tanto, de su efectividad depende la
satisfacción de los clientes.
3) Procesos de apoyo: Son aquellos que soportan la ejecución de los procesos propios de la
línea básica del negocio, es decir, que su producto o resultado es recibido por otro proceso
o por otra ara de la organización, o lo que es lo mismo, por un cliente interno.
Existen unos aspectos muy importantes que se deben considerar:
 No confundir el proceso con la organización o el organigrama.

7. 7
 Separar las líneas de negocio para evitar mezclar un proceso con otro. De esta manera se
logran establecer verdaderas cadenas de procesos.
 Identificar correctamente la cadena de valor, conformada por aquellas actividades cuya
ejecución garantiza satisfacer las exigencias del cliente.
 Buscar con exhaustividad e identificar los subprocesos, actividades, procedimientos e
instrucciones dentro del mapa. Así se evitarán generalidades e imprecisiones en la
representación gráfica.
 Utilizar en el mapa características gráficas visualmente agradables para los actores del
proceso. Ello significa recurrir a dibujos, figuras y colores según el carácter de cada
empresa y las expectativas de sus gerentes.
Ejemplos:
Mapa de proceso VIT
Procesos Habilitadores. Gestión de Recursos
Comercia-
lización
y Ventas
Recepción de
Orden de
Pedido
Planificación Ensamblaje
Inspección y
Liberación
Almacenaje Despacho Postventa
Selección y
Contratación de
personal
Adiestramiento
Suministro de Personal
Formación
Compras
Partes/Piezas,
materiales e insumos
Alamcén
Partes/Piezas
e insumos
Innovación y
desarrollo
Mejoras de procesos
y producto
Mantenimiento
Mantenimiento a sistemas,
plataforma tecnológica,
infraestructura y equipos
Control de la
Calidad
Control piezas/partes y
productos terminados
Seguridad,
Higiene y
Ambiente
Sistema de Gestión
Ambiental (Análisis
de Riesgos, ATS, etc.)
Distribución
Entrega de productos
terminados
Procesos Habilitadores. Medición, Análisis y Mejora
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Control de las No
Conformidades
Auditorias Internas
Seguimiento y
Medición del
Producto
Medición de los
Procesos del
S.G.C.
Satisfacción del
Cliente
Revisión Gerencial
Políticas,objetivosyestrategias,
recursos,Misión,Visión,
PlanificacióndelaCalidad
No conformidades
Plan de Acciones
para eliminar las
no conformidades
No conformidades
Acciones Correctivas y Preventivas Resultados de la satisfacción
Resultados de la satisfacción
Desempeño de los procesos
No conformidades
Desviaciones
Informe
Indicadores de eficacia y
eficiencia de los procesos
Resultados de la medición
Gestión de
cobranza
Clientes-Requisitos
Clientes-Requisitos
Facturación
Postventa
Asesoría y
soporte al cliente
Flujograma Referencia Cruzada
Similar al Flujograma de Proceso, permite representar graficamente un proceso con el propósito
de identificar actividades que no agreguen valor con el fin de minimizarlas o eliminarlas. La
diferencia radica en que el Flujograma de Despliegue muestra a todos los involucrados (personas,
organizaciones, etc.), en un proceso en particular y las actividades que cada realiza.
Se usa cuando el proceso en estudio involucra a más de una unidad organizativa y se requiere
visualizar su interrelación. Para representar las actividades desarrolladas, se utiliza la misma
simbología que en los Flujogramas de Proceso, descrita en el punto anterior.

8. 8
Los paso a seguir para la construcción de un Flujograma de Despliegue son:
1. Identificar el proceso a diagramar.
2. Darle un nombre al proceso.
3. Separar la hoja de trabajo en tantas columnas como involucrados tenga el proceso.
4. Colocar el nombre de cada responsable en la parte superior de las columnas.
5. Representar cada actividad con el símbolo mas apropiado. Se sugiere comenzar en la esquina
superior izquierda, moviéndose hacia la derecha y hasta abajo hasta terminar el
procedimiento.
6. Coloque el fin con la columna del responsable o unidad involucrada que finaliza el
procedimiento que está estudiando.
Ejemplo: Flujograma de Procedimiento “Manufactura de te”.
Unidad de
Recepción Unidad de Secado Unidad de Cortado
Unidad de
Purificación
Unidad de Embalado y
Transporte
Inicio
Se reciben hojas
de los
empresarios
Se llena Reporte de
Entrega (Especie,
cantidad, responsable,
fecha hora)
Se extrae entre el 60 a
70% de la humedad
original de las hojas
Se cortan las hojas
Se exponen las enzimas
al oxigeno
Se extrae humedad
hasta a un 2 al 7% de
su peso
¿Las hojas
tienen
color cobre
brillante?
Si No
¿Está dentro
Del rango
de humedad
(2%-7%)?
Si
No Se exponen a
electricidad estática
para remover tallos o
fibras
El te se coloca en
bolsitas, se empaquetan
en cajas de 50 unidades,
colocándolas en cajas
grandes de 20 cajitas
Se transporta a los
clientes
Inicio

9. 9
Diagrama PEPSC
El propósito de este diagrama es mostrar un panorama general del proceso. En él se identifican
los principales componentes del proceso: proveedores, entradas, actividades de transformación,
productos o servicios y clientes.
 Proveedores: Son todos aquellos suplidores, entes gubernamentales, personas, etc. que
aportan cualquier insumo, material o información previstas para ser transformada.
 Entrada: Comprende los insumos, documentos impresos o electrónicos que serán
procesados y a los cuales se le agregará valor al final del mismo.
 Proceso: Serie de actividades o subprocesos encadenados que son necesarios ejecutar para
transformar una entrada en una salida con valor agregado.
 Salida: Son todos aquellos productos o servicios, resultantes de la transformación o
modificación de la entrada del proceso.
 Cliente: Empresa, organismos públicos, particulares, entre otros que reciben las salidas de
los procesos y ellos son los componentes mas importantes del mismo.
El PEPSC se usa para homogeneizar, en el equipo de trabajo, el conocimiento sobre los servicios y
productos de la unidad o departamento, los insumos que utiliza y sus procesos.
Una limitación es que este diagrama no describe el proceso en detalle, sólo permite una rapida
visualización del proceso en su totalidad. Los pasos a seguir para realizar un diagrama PEPSC son:
1. Expresar concreta y específicamente los objetivos fundamentales del departamento o unidad.
2. Listar los clientes del departamento o unidad.
3. Listar los servicios o productos que el departamento o unidad entregan, señalando los
atributos que los clientes valoran de estos.
4. Definir los procesos que llevan a la prestación del servicio o entrega del producto.
5. Listar los insumos necesarios, con los atributos que el departamento o unidad valora.
6. Identificar los proveedores que suministran los insumos del proceso.
7. Identificar los recursos humanos, tecnológicos y materiales necesarios para la realización del
proceso.
Ejemplo: Diagrama PEPSC de Venezolana de Industria Tecnológica.
• Estado
Venezolano
• Aliado tecnológico
Lang Chao Group
(INSPUR)
• Proveedores
nacionales
ocasionales
• Cooperativas:
(transporte y/o
canalización,
servicio posventa;
vigilancia)
• Intel.
• Materiales e
insumos.
• Servicios de apoyo
• Recursos
Financieros
Manufactura y
ensamblaje de
computadores,
accesorios y
periféricos
• Computadores
(Escritorio y
Portatiles)
• Comunidad en
general
• Entes públicos
• Empresas
privadas
• Cooperativas
• Asociaciones con
y sin fines lucro
Regional, Nacional
e Internacional
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE
Requerimientos Requerimientos
Satisfacción Satisfacción
Recursos (Humanos, Materiales y Tecnológicos)

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CIERRE
Para llevar a cabo un proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado
como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo,
que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras, a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a
superar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organización.
Esta técnica implica el análisis y control de sus procesos (mediante la aplicación de herramientas
estadísticas), monitoreando la efectividad del mejoramiento y la detección de los problemas u
oportunidades de mejora para el siguiente nivel de desempeño.
BIBLIOGRAFÍA
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http://applicar.blogspot.com/2009/04/planeacion-participativa-tecnica-de.html [Consulta: Enero
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Cuarta Edición. International Thomson Editores. México.
GÓMEZ, Luís (1992). MEJORAMIENTO CONTINUO DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.
Técnicas y Herramientas. FIM PRODUCTIVIDAD. Segunda Edición. Venezuela. PP 96.
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MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD. Grupo Editorial Norma. Colombia. PP 232.
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