Aplicación de la metodología de un plan de marketing a una empresa de servicios

José M.ª Sainz de Vicuña Ancín

Aplicación de la
Metodología de un Plan
de Marketing a una
Empresa de Servicios
1. Peculiaridades del marketing de servicios.
2. Plan de marketing del Centro Kursaal, S.A.
2.1. Análisis de la situación.
2.2. Diagnóstico de la situación.
2.3. Objetivos de marketing.
2.4. Estrategias de marketing.
2.5. Estrategia funcional (marketing mix) y planes de acción.
2.6. Evolución del Centro Kursaal tras la puesta en marcha del
plan de marketing.

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Este texto forma parte de la obra
El Plan de Marketing en la Práctica
del autor José M.ª Sainz de Vicuña Ancín.

© José M.ª Sainz de Vicuña Ancín

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José M.ª Sainz de Vicuña Ancín

Aplicación de la
Metodología de un Plan
de Marketing a una
Empresa de Servicios

Índice

1. Peculiaridades del marketing de servicios ………………………………… 8

2. Plan de marketing del Centro Kursaal, S.A. … … … … … … … … … … … … … 13
2.1. Análisis de la situación … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 15
2.2. Diagnóstico de la situación … … … … … … … … … … … … … … … … … … 32
2.3. Objetivos de marketing … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 34
2.4. Estrategias de marketing ……………………………………………… 35
2.5. Estrategia funcional (marketing mix) y planes de acción …………………… 38
2.6. Evolución del Centro Kursaal tras la puesta en marcha del plan de marketing … 43

CAPÍTULO 1

Los últimos años han sido testigos del imparable crecimiento de los
servicios, hasta el punto de haber alcanzado cotas superiores al 50% del
PIB de cualquier país desarrollado. Es más, cada vez más, parte de la fac-
turación de las empresas industriales proviene de la venta de servicios.

“Nuestra iniciativa de servicios ha ampliado inmensamente el mercado que se

©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-732-9. COPIA DE USO PRIVADO
puede cubrir. Atendemos a las líneas aéreas en vez de a los motores, a los ferro-
carriles en vez de a las locomotoras, a los hospitales en vez de los escáneres CT.
Vendemos soluciones y respuestas, en vez de sólo productos”. Así de tajante se
mostraba el presidente de General Electric, la mayor y más respetada empresa
del mundo, en la junta de accionistas de 1999 (Cinco Días, 26 de abril de 1999).
“Dragados opta por crecer en servicios y en el exterior con 300 millones de
euros de inversión. El negocio constructor representa actualmente menos del
50% de sus ventas totales” (Cinco Días, 24 de febrero de 1999).
“¿Por qué van tan mal las cosas en Compaq, el líder mundial del mercado del
PC? Se preguntaba Cinco Días (26 de abril de 1999). E, inmediatamente, pro-
porcionaba la respuesta de Slywotzky: “Ser líder de mercado no ofrece garan-
tías y sólo sobreviven quienes saben reinventarse constantemente (General
Electric, Coca-Cola, Disney, Intel, Microsoft…)”. Y concluía el artículo diciendo:
“A nadie se escapa el enorme reto que afrontará quien resulte elgido como pre-
sidente de la empresa: reinventar Compaq para transformarlo de fabricante en
proveedor de soluciones globales”.

Los profesionales de marketing, por su parte, han ido demostrando
cómo esta disciplina no sólo es válida para productos de consumo,
sino también –y habría que resaltar que en igual medida– para la
comercialización de servicios.
Pues bien, de la misma forma que en el capítulo 9 explicábamos e
ilustrábamos cómo aplicar el marketing a una empresa industrial, en
éste haremos lo propio con una empresa de servicios. Destaquemos
para ello, en primer lugar, las peculiaridades del marketing de servi-
cios, aunque sea con la brevedad que este libro exige. El lector intere-
sado en profundizar en este tema encontrará en la bibliografía referen-
cias que le permitirán hacerlo de forma adecuada.

Este texto forma parte de la obra El Plan de Marketing en la Práctica del autor José M.ª Sainz de Vicuña Ancín 7

Aplicación de la Metodología de un Plan de Marketing a una Empresa de Servicios

1. PECULIARIDADES DEL MARKETING DE SERVICIOS

Una primera peculiaridad con la que nos encontramos al hablar de
marketing de servicios es precisamente la gran diversidad de servicios
existentes. En efecto, las clasificaciones que sobre éstos se han efec-
tuado son abundantes y conocidas del lector, pero nosotros utilizare-
mos la siguiente:

– Por una parte existen los servicios cuyo disfrute va unido a la
existencia de un producto tangible, bien sea un producto de
consumo o un producto industrial. Por ejemplo, determinados
servicios de distribución, financieros o de asistencia técnica.
– Muy próximos conceptualmente están los servicios que se ofre-
cen anexos a la compra de un determinado producto tangible.
Por ejemplo, ciertos servicios de mantenimiento.

El principal fabricante de electrodomésticos del mundo, la empresa estadouni-
dense Whirpool, ha montado un sistema informatizado de atención al cliente en
Madrid y Barcelona, en el que se invirtieron unos 300.000 euros –sistema que
pretende ser una réplica reducida del que funciona en Estados Unidos–, donde
los clientes pueden incluso arreglar ellos mismos las averías de sus electrodo-
mésticos a través del teléfono.
Por cierto, ésta es otra empresa que tiene claro que no debe buscarse la ren-
tabilidad a corto sino a largo plazo. Así se planteó su desembarco en Europa
comprando, en 1990, la división de electrodomésticos de Philips, quien había
cedido su marca de electrodomésticos a Whirpool hasta 1999, para comercia-
lizar sus productos. Pero, la estrategia de penetración de Whirpool en Europa
ha tenido tan buenos resultados que la sustitución de la marca holandesa por
la estadounidense se ha adelantado a 1995. Según Actualidad Económica (16
de enero de 1995) "el único secreto del éxito de la empresa estadounidense
ha sido un enorme desembolso publicitario" (por ej. la última campaña gene-
ral para toda Europa, que ha durado dos años, ha costado 126 millones de
euros. En España se ha planteado una campaña, por valor de 6 millones de euros).
Pues bien, este desembarco en Europa le está costando caro a la empresa
matriz de Whirpool, ya que en 1993 sus beneficios han caído un 75%.

Nueno (1994) afirma al respecto: “El servicio también es punto de
venta. Se está produciendo un tránsito de adición de valor previo a la
adquisición, a posterior a la adquisición. Servicio posventa, garantías, y
todo aquello que reafirme al consumidor en la superioridad en su deci-
sión, serán aspectos importantes para asegurarse esos consumidores y
construir franquicia frente a la competencia”.

8

– Finalmente estarían los servicios que se venden con indepen-
dencia de cualquier tipo de producto. Nos estamos refiriendo
obviamente a servicios de comunicación, enseñanza, asesora-
miento, consultoría, servicios médicos, jurídicos, de ingeniería o
de arquitectura, etc.

Kotler, cuando define qué es un servicio, parece referirse a los dos
primeros: “Son actividades, beneficios y satisfacciones que se ofrecen
en la venta o postventa, o se dan unidos a la venta de mercancías”.
Nosotros, sin embargo, dentro del ejemplo de aplicación elegido nos
centraremos en uno del último grupo, entre otras cosas porque los pri-
meros deben ser contemplados en la estrategia de marketing del fabri-
cante de ese producto tangible, mientras que los últimos requieren una
estrategia de marketing propia.

Santesmases (1994) nos da cuatro características diferenciado-

ras de los servicios:

1ª) La intangibilidad. En general, los servicios son más intangi-
bles que tangibles. Como consecuencia, es más difícil prote-
gerlos con patentes –son más susceptibles de ser copiados– y
también se presenta una mayor dificultad a la hora de estable-
cer su precio. Como no podemos percibir el servicio por los
sentidos, al comercializarlo hay que apoyarse fuertemente en
los beneficios que reporta para el usuario y asociarle algo tan-
gible o visible (véase el cuadro no 10.1).
2ª) La inseparabilidad entre producción y venta. En efecto, los
servicios en general son simultáneamente producidos y vendi-
dos, dándose una relación directa con el usuario, que facilita
conocer de forma directa e inmediata la satisfacción del mis-
mo con el servicio recibido.
3ª) La variabilidad en la prestación de los servicios. Los servicios
son menos estandarizables y uniformes, lo cual dificulta el
control de la calidad de los mismos.
4ª) La caducidad de los servicios: los servicios no pueden ser
almacenados, lo que provoca situaciones de demanda irregu-
lar. Suele ser más difícil inventariarlos, contabilizar su valor y
reflejarlo en el balance de la empresa.

Estas peculiaridades –como el lector ha podido observar en el cua-
dro no 10.1– afectan a:

• La estrategia de distribución en unos casos. Por ello, el canal más
habitual suele ser la venta directa.



• En otros a la estrategia de precios: al ser menos estandarizable,
la empresa puede diferenciar más sus precios de los de la com-
petencia sin que el usuario tenga suficiente criterio –sobre todo
si no está educado en la compra de ese servicio– para discernir
el por qué del sobreprecio.
• Casi siempre a la estrategia de venta. Mientras que el enfoque de
vender un producto es llevar el producto al mercado, el de un
servicio consiste más en organizarse ante el mercado de clientes
y necesidades.
• Por supuesto, a la estrategia de productos, donde tienen menos
juego determinadas variables muy utilizadas en productos de
consumo, por ejemplo, el envase y el diseño del mismo.
• Y, finalmente, a la estrategia de comunicación, que adquiere
mucha importancia ya que al final estás vendiendo confianza o
“humo” –en el argot de muchos vendedores de servicios–.

CUADRO nº 10.1
RASGOS CARACTERÍSTICOS DE LOS MERCADOS DE SERVICIOS
Rasgos específicos Problemas comerciales Estrategias comerciales

1. No pueden ser almacenados. 1. Resaltar los atributos más tangibles.
2. No pueden protegerse de ser 2. Fomentar comunicarse por vía personal: estí-
imitados (mediante patentes). mulo de la comunicación boca-oído.
INTANGIBILIDAD 3. Dificultad para presentarlos 3. Creación de una adecuada imagen corporativa.
y/o documentarlos. 4. Compromiso de la comunicación postventa.
4. Dificultad para fijar los pre- 5. Utilización de la contabilidad analítica como
cios. instrumento de apoyo a la fijación de precios.
5. Problemas de diferenciación. 7. Precios paquete.

1. Implicación del cliente en la 1. Incidir en la formación del personal que debe
producción y en la calidad estar en contacto directo con los clientes:
final del servicio prestado. personifican a la empresa ante el comprador.
INSEPARABILIDAD 2. No suele ser posible organizar 2. Investigación del comportamiento y actitudes
una producción en masa de del consumidor.
los servicios. 3. Utilizar múltiples puntos de venta bien locali-
zados.

1. La estandarización y el control 1. Industrialización de los servicios.
HETEROGENEIDAD de la calidad tienen mayores 2. Adaptación del servicio a cada cliente indivi-
(Variabilidad) problemas de implantación en dual.
el sector servicios.

1. No pueden ser almacenados 1. Diseñar estrategias para enfrentarse con la
CADUCIDAD ni transportados. demanda fluctuante: dirigir la demanda hacia
(Perecederos) las disponibilidades de servicio existentes o
dirigir la oferta para adaptarla a las variacio-
nes de la demanda.

Fuente: Adaptado por Vázquez et al. (1998) a partir de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985).

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“Un 60% de la gente que compra un producto lo hace porque recibe un buen
servicio. Sólo al otro 40% le preocupa más el producto”, declaraba el 30 de
mayo de 1994 a Actualidad Económica Jacques Horovitz, presidente de
Management of Startegic Resources, consultora especializada en estrategias
empresariales de satisfacción total al cliente.
Aprovechamos la ocasión para recordar que la satisfacción del cliente se puede
medir y es rentable. Por ello empresas tan diversas como Continente, DHL,
Banco Popular, Prosegur, Wintertur, Peugeot, NH Hoteles y Multiasistencia han
creado muy buenos servicios de atención al público y han establecido sistemas
para medir y rentabilizar el grado de satisfacción de sus clientes.
Una encuesta realizada en España por Carrefour revela que un 51% de los con-
sumidores afirman haber dejado de comprar en algún lugar por haber sido mal
atendidos. Y lo malo es que, a pesar de la existencia de libros de reclamacio-
nes, de buzones de sugerencias y quejas, líneas telefónicas 900 o sistemas
similares, sólo un 3% de los consumidores han presentado alguna vez una
reclamación, y únicamente un 30% lo han hecho de forma oral. Decimos “lo

malo” porque una queja es un tesoro para la empresa reclamada: es la mejor
forma de fidelizar a un cliente, además de convertirse en una importante fuente
de información para la empresa sobre lo que quiere el cliente.
Según el diario El País (3 de abril de 1994), una empresa de servicios pierde
entre un 15 y un 20% de sus clientes cada año por mala calidad del servicio.
Pues bien, entre quienes no reclaman, sólo 9 casos están dispuestos a volver a
comprar en la misma empresa, mientras que entre quienes la reclamación se ha
resuelto rápidamente, el número asciende a 82 en los productos que cuestan
más de 60 euros. Además, cuando una empresa reduce su tasa de deserciones,
la relación media con el cliente dura más y los beneficios aumentan. Por otro
lado, cuesta mucho más lograr un cliente nuevo que fidelizar a uno que conoce-
mos. En fin, los clientes más leales son los que más se quejan, mientras que
aquel que se queda insatisfecho del servicio recibido pero no se queja difícil-
mente volverá. Corolario: invitemos al usuario a la reclamación. Convirtamos algo
imposible de evitar (siempre habrá quejas con o sin justificación) en algo positi-
vo: en aprovechar esa oportunidad única para fidelizar a un cliente.

Por lo demás, los conceptos y técnicas de marketing –frecuente-
mente asociadas a la comercialización de productos de consumo– son
igualmente válidas:

– El concepto de marketing y lo que ello implica, es el mismo.
– La investigación de mercados es aplicable con las mismas técni-
cas cuantitativas y cualitativas.
– La planificación comercial aporta los mismos instrumentos (el
plan de marketing, el plan de ventas, el plan de comunicación...),
que son tan relevantes como en otros casos.



– La sistemática en la toma de decisiones de marketing es la misma.
– La calidad de servicio que, como ya hemos resaltado en capítu-
los anteriores, es cada vez más importante en la comercializa-
ción de cualquier tipo de producto, sea de consumo o industrial,
cobra especial relevancia en la comercialización de servicios. El
gráfico no 10.1 expone un modelo de calidad de servicio, donde
se resalta la importancia de la calidad percibida por el cliente
frente a la calidad técnica y funcional.
– Y, como se comprobará en el epígrafe siguiente, los criterios
para definir los objetivos y estrategias de marketing son también
los mismos.

GRÁFICO 10.1
MODELO DE CALIDAD DE SERVICIO

Comunicaciones de
Calidad técnica Calidad funcional marketing, imagen,
(Qué) (Cómo) reputación, comunicación
boca-oído, necesidades
de los clientes,
experiencias previas

Imagen

Calidad
CALIDAD total CALIDAD
percibida ESPERADA
EXPERIMENTADA

Fuente: Grönroos (1994).

Como siempre, lo que cambia es la estructura y naturaleza del
mercado en cuestión. Y esto es lo que principalmente hace que la
adaptación de todos estos conceptos y técnicas al mercado concreto
haga que no se puedan transplantar miméticamente los planteamien-
tos de marketing de un caso (marketing de consumo) a otro (marketing
de servicios).

Es más, también en el marketing de servicios se dan mercados de
consumo y mercados industriales. Estaremos ante mercados de consu-
mo cuando el usuario es el particular y el uso o destino que le da a ese

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servicio también es particular (por ejemplo, determinados servicios
médicos, financieros, de formación, ocio, etc.). Mientras que cuando el
usuario es una organización (tanto pública como privada) y el destino
que da a ese servicio es ayudar a proporcionar mejor su producto a su
clientela (por ejemplo, la mayor parte de los servicios de consultoría,
ingeniería, arquitectura, investigación y desarrollo, etc.) nos enfrenta-
mos a un mercado industrial o de empresa a empresa.

De ahí que se diga que un mercado industrial está integrado por
todas las organizaciones y personas que adquieren bienes y servicios
para incorporarlos a la producción de otros bienes o a la prestación de
otros servicios; y que un mercado de consumo lo costituyen los indivi-
duos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo per-
sonal.

Por ello, lo más frecuente es que en la comercialización de cual-

quier servicio nos encontremos con que tenemos dos tipos de merca-
dos: uno industrial y otro de consumo (como ocurre, por ejemplo, en
la comercialización de servicios de ocio, financieros, de comunicación,
de formación, transportes, servicios médicos, de asesoramiento, arqui-
tectura, de distribución, seguros, etc.), y que tengamos que adoptar
estrategias muy distintas en un caso y en otro porque la naturaleza, y
seguramente también la estructura, será muy diferente.

2. PLAN DE MARKETING DEL CENTRO KURSAAL, S.A.

El Centro Kursaal es una sociedad anónima propiedad, al cincuen-
ta por ciento, del Ayuntamiento de Donostia-San Sebastián y de la
Diputación Foral de Gipuzkoa1.

El Centro Kursaal desarrolla dos actividades principales: la “cultural”,
que anualmente supone entre un 30 y un 40% de su actividad; y la deno-
minada “turismo de reuniones”, que representa el 60-70% restante.

Al tratarse de una sociedad con actividades centradas en el cliente
externo, la función comercial y de marketing tiene un papel primordial
dentro de su estrategia corporativa y el plan de marketing constituye
–como comentamos en el apartado 2.3 del libro– un buen sustituto de
la planificación estratégica. Por ello, el Centro Kursaal optó por elabo-
rar –como pieza central de su planificación a largo plazo– el presente
plan de marketing en lugar del plan estratégico, pero incorporando

1 Además del Centro Kursaal S.A., existe la Fundación Kursaal, que constituye una en-

tidad distinta del Centro Kursaal, con una figura jurídica diferente.



algunos aspectos no propios de un plan de marketing como, por ejem-
plo, la definición de la visión o el modelo de gestión del Centro. Estas
dos decisiones, junto con el presente plan de marketing, han constitui-
do los pilares básicos del éxito conseguido por el Centro Kursaal en los
últimos años.

Para una mejor comprensión de las peculiaridades del modelo de
gestión implantado en el Centro Kursaal, que le han hecho merecedor
de importantes galardones internacionales como el Best Marketing
Award 2003, ofrecemos a continuación los cuatro principios sobre los
que se sustenta:

• La utilización de criterios empresariales de gestión (versus
criterios públicos):
• El hecho de que los propietarios del Centro Kursaal sean institu-
ciones (Ayuntamiento y Diputación) hace que éste hubiera podido

estar gestionado como cualquier empresa pública. No obstante,
se optó por la aplicación de los siguientes criterios empresariales
de gestión: contar con una dirección independiente; la orienta-
ción a resultados; y una organización flexible (“enfoque hueco”)2.

• La orientación a la excelencia en la gestión:
• El Centro Kursaal es un centro orientado a la excelencia, por lo que
regula su actividad en base a criterios de aseguramiento de los
niveles de calidad ofrecidos por sus servicios, de acuerdo con pará-
metros propios del mundo empresarial (a corto plazo, la norma ISO
y, a medio plazo, el modelo de excelencia empresarial EFQM).

• La transparencia en la gestión:
• El ciudadano exige transparencia en todo lo que hace el Centro
Kursaal, dado el carácter público que tiene la sociedad. De este mo-
do, se ha potenciado la comunicación externa, estableciendo una
sistemática continua de transmisión de información a los ciudada-
nos, fundamentalmente a través de los medios de comunicación.

2 El Centro Kursaal desarrolla una actividad abierta al público los 365 días del año

y las 24 horas del día. Para poder responder a esa capacidad de producción, necesitaría
una estructura de unas 150 personas en plantilla. En lugar de optar por una estructura
fija, en cambio, se ha establecido un modelo en el cual se gestionan de manera directa,
con personal propio, los procesos clave: la comercialización y el marketing, la produc-
ción (denominada “operaciones”) y el mantenimiento (toda la cuestión técnica, no sólo
del propio edificio, sino la faceta técnica del desarrollo de todos los eventos). El resto de
actividades son subcontratadas a partners, empresas que garantizan una continuidad del
servicio y que son requeridas en función de las necesidades que impone el ritmo de las
actividades del centro. De esta forma, se ha dotado a la organización de la flexibilidad
imprescindible para alcanzar la viabilidad económica del Centro.

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• Las personas como elemento básico de la gestión del Centro:
• Y todo ello basado en las personas. Por esta razón, para el
Centro Kursaal resulta fundamental contar con las personas ade-
cuadas, dispuestas a compartir todos estos principios.

Pues bien, en las páginas siguientes presentamos el plan de marke-
ting del Centro Kursaal, diseñado en su primer año de funcionamiento
(1999) y puesto en marcha a lo largo del periodo 1999-2004, que reco-
ge las decisiones adoptadas por la dirección del Kursaal para aprove-
char las oportunidades que ofrece el mercado del turismo de reunio-
nes. Para ello se analizó la situación externa e interna, como se puede
observar en los primeros epígrafes de este plan, y se marcaron los
objetivos definidos en el apartado 10.2.3.

2.1. Análisis de la situación

El turismo de reuniones, que comprende actividades tales como
congresos, convenciones, jornadas y similares, surgió como un nicho
de mercado dentro del sector turístico tradicional (vacacional o de
ocio) y ha experimentado un rápido crecimiento a nivel internacional.

El gasto medio de este tipo de turista viene a ser de cuatro a seis
veces superior al del turista vacacional, lo cual incrementa el atractivo
de este nicho de mercado, que se desarrolla principalmente en entor-
nos urbanos.

En España, el turismo de reuniones ha tenido un rápido desarrollo,
pasando a ocupar el sexto lugar a nivel mundial por número de even-
tos en 1996 y el tercero en 1998, cuando en 1985 no figuraba entre
los quince primeros países.

Análisis de la situación interna

Como el momento de realización del plan coincide con la fecha de
puesta en marcha de la empresa, en este caso no se puede hacer
–como sugerimos en las páginas 124 a 126 del libro– un “examen de
conciencia” de lo que estamos haciendo y de si lo que estamos hacien-
do es lo que debemos hacer, así como de si lo que debemos hacer lo
estamos haciendo correctamente. Por ello, el análisis de la situación
interna es más elemental que de costumbre.



A) Breve historia del edificio

• Casino Gran Kursaal.
El originario edificio del Centro Kursaal se construyó en el año
1921, promovido por una sociedad privada: la Sociedad Gran Kursaal.
En 1924 dejó de funcionar como casino como consecuencia de la
prohibición del juego, producida en España durante la dictadura de
Primo de Rivera. Se convirtió entonces, a los tres años de su inaugura-
ción, en un espacio multiusos donde se programaba teatro, cine, fies-
tas y conciertos, entre otras actividades.

• El Solar K.
Con la evolución experimentada en los mercados de ocio y cultura de
la ciudad, en 1972 la empresa dejó de ser rentable. Entonces, la
Sociedad Gran Kursaal decidió derribar el edificio para construir otro dedi-

cado a usos más rentables, pero circunstancias diversas que no vienen al
caso lo convirtieron en un solar abandonado: el Solar K. Este solar per-
maneció en esa situación hasta que en 1985 el Ayuntamiento lo adquirió
con el fin de construir en él un Auditorio y un Palacio de Congresos.

• Concurso internacional.
En 1989 se convocó un concurso internacional de ideas para elegir
al arquitecto que fuera a desarrollar dicho proyecto, y se invitó a seis
profesionales de prestigio internacional, entre los cuales, al año
siguiente, resultó elegido Rafael Moneo.

En 1995 se inicia la construcción del edificio, que queda inaugura-
do oficialmente el 23 de agosto de 1999 con un concierto.

B) Infraestructuras

El Centro Kursaal dispone de dos auditorios, más de veinte salas
de reuniones, áreas de exposición con más de 5.000 metros cuadra-
dos y dos terrazas exteriores con vistas al mar con otros cinco mil
metros cuadrados para presentaciones de productos, cócteles, concier-
tos o exposiciones.

Además, cuenta con una amplia gama de servicios que van desde
el alquiler de lo último en material audiovisual a una excelente oferta
en restauración, a cargo del Grupo Martín Berasategi.

El complejo se complementa con una Sala de Exposiciones de
Arte, un parking subterráneo y un área comercial.

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C) Un viaje de emociones negativas a emociones positivas

El Centro Kursaal nace en un entorno francamente negativo, ya
que estuvo expuesto a todo tipo de críticas (sobre el diseño arquitectó-
nico del edificio, sobre su viabilidad económica, etc.), como lo mues-
tran los periódicos de la época (cuadro no 10.2). Ante este panorama
tan desolador, el reto de los dirigentes del Centro Kursaal consistió en
transformar todas esas emociones negativas, que parecían estar exten-
didas en toda la sociedad, en emociones positivas.

CUADRO nº 10.2
CRÍTICAS AL PROYECTO DEL CENTRO KURSAAL
CONCEPTOS PRINCIPALES CRÍTICAS RECIBIDAS
Diseño arquitectónico Cuando en 1995 se inicia el proceso de construcción, las
maquetas mostradas y publicitadas son consideradas por la

opinión ciudadana como “monstruosas”.
Viabilidad económica Ciudadanos y políticos se cuestionan la viabilidad futura
del edificio y la prensa le augura “pérdidas anuales del
orden de cuatro millones de euros”.
Controversia institucional Encendido debate respecto a los objetivos, contenidos,
y mediática usos y financiación del proyecto: se publicaron cientos de
artículos demoledores en relación a estas cuestiones.
Opinión pública Creación de la “Plataforma Ciudadana contra los Cubos de
Moneo” que presentó alegaciones ante la Unión Europea.
Los ciudadanos criticaban el proyecto por considerarlo
elitista y pensado para uso y disfrute de sólo una parte de
la sociedad.

Análisis de la situación externa
Al tratarse de un plan de marketing para el lanzamiento de una nue-
va empresa que, además, tiene como razón de ser la puesta en marcha
de una actividad de la que no se tiene ninguna experiencia comercial, el
análisis de la situación externa es fundamental para su éxito.

Las páginas siguientes presentan las principales conclusiones y
datos obtenidos tras el profundo análisis de la situación externa reali-
zado por la dirección de la empresa, en el contexto del presente plan
de marketing.

A) Dimensión del mercado
A la hora de estimar la dimensión del mercado, los datos que con
mayor asiduidad manejan los agentes del sector son los referidos al



impacto económico generado por la actividad congresual. La razón de
esta práctica la encontramos en que los Palacios de Congresos y demás
infraestructuras creadas por la iniciativa pública en este sector tienen
como finalidad la generación de negocio para los hoteles, restaurantes,
comercios, y otros servicios de su entorno, en vez de la búsqueda de su
propio beneficio. Así, el gasto medio por delegado (asistente) y por día
se calcula a partir del gasto realizado en la cuota de inscripción, aloja-
miento, compras, comida, transporte interno, ocio y otros gastos reali-
zados durante su estancia en la ciudad con motivo de la reunión.

Partiendo de estas estimaciones se concluyó que el mercado del
turismo de reuniones presentaba, a finales de los noventa, las siguien-
tes cifras:

• A nivel mundial, los datos aportados por el Informe de ICCA (Inter-
national Congress and Convention Association) indican que la cifra

de negocios superaba, en 1998, los 280.000 millones de euros.
• En España, el impacto económico directo estimado (informe
sobre el turismo de reuniones, en 1999, del Spain Convention
Bureau) se situaba en 1.257 millones de euros.

B) Estructura del mercado
• Distribución geográfica del mercado de reuniones:
Este mercado distingue, a nivel general, tres tipos diferentes de
reuniones: convenciones, congresos y jornadas. A la hora de contar
con información estadística del sector para elaborar este plan de mar-
keting, se dispuso de dos fuentes principales:

A nivel local, el Spain Convention Bureau –entidad asociativa que
agrupa a las ciudades de congresos españolas y que está integrada
dentro de la Federación Española de Municipios y provincias (FEMP)–
elabora un informe anual sobre el sector, en el que se recogen y clasifi-
can las reuniones (congresos, convenciones y jornadas) celebradas
cada año en España.

La segunda fuente es ICCA (con sede en Holanda). Esta Asociación
recopila, fundamentalmente, información relativa al tipo de reunión
clasificada como congresos y de ellos, exclusivamente, los de carácter
internacional3.

3 Para que ICCA tipifique una reunión como internacional, ésta tiene que cumplir

una serie de condicionantes como, por ejemplo, que rote por al menos cuatro países,
que reúna a más de cincuenta participantes y que esté organizada de forma regular.

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Todo ello hace que los datos registrados sobre el número de reu-
niones procedentes de congresos, etc. varíen de forma significativa
según la fuente estadística utilizada.

Pues bien, según los datos de ICCA, se estima que en el mundo se
celebran, de manera regular, unos 10.000 congresos de carácter interna-
cional. Los cuadros siguientes ofrecen información detallada sobre la
estructura del mercado de reuniones: por continentes (cuadro nº10.3); los
diez primeros países por número de eventos celebrados (cuadro no 10.4);
las diez primeras ciudades por número de eventos celebrados (cuadro no
10.5); y la asistencia media de delegados por reunión (cuadro no 10.6).

CUADRO nº 10.3
ESTRUCTURA DEL MERCADO DE REUNIONES POR CONTINENTES
Continentes 1996 1997 1998

Europa 60% 58% 60%
Asia 18% 17% 17%
Norteamérica 11% 10% 10%
Latinoamérica 5% 6% 6%
Australia/Pacífico 4% 5% 5%
África 3% 3% 3%
Total mercado 100% 100% 100%
Fuente: ICCA.

CUADRO nº 10.4
LOS 10 PRIMEROS PAÍSES POR NÚMERO DE EVENTOS CELEBRADOS
1996 1997 1998
Nº País
nº eventos % s/tot. nº eventos % s/tot. nº eventos % s/tot.
1 EE.UU. 230 8,00% 200 7,57% 192 7,25%
2 Reino Unido 181 6,30% 170 6,43% 161 6,08%
3 España 129 4,49% 138 5,22% 160 6,04%
4 Francia 148 5,15% 123 4,66% 132 4,98%
5 Alemania 139 4,84% 139 5,26% 131 4,95%
6 Italia 126 4,38% 114 4,31% 114 4,31%
7 Australia 117 4,07% 125 4,73% 109 4,12%
8 Holanda 130 4,52% 121 4,58% 104 3,93%
9 Japón 122 4,24% 87 3,29% 104 3,93%
10 Austria 91 3,17% 66 2,50% 91 3,44%
Total 1.413 49,16% 1.283 48,55% 1.298 49,03%
Fuente: ICCA.



CUADRO nº 10.5
LAS 10 PRIMERAS CIUDADES POR NÚMERO
DE EVENTOS CELEBRADOS
Nº Ciudades 1996 1997 1998
1 Madrid 33 46 76
2 Viena 60 44 75
3 Copenhague 76 41 65
4 París 50 47 46
5 Amsterdam 50 47 46
6 Estocolmo 45 36 42
7 Singapur 27 21 42
8 Lisboa 25 23 40
9 Jerusalén 46 22 39

10 Barcelona 51 52 38
Total eventos 463 379 509

Fuente: ICCA.

CUADRO nº 10.6
ASISTENCIA MEDIA DE DELEGADOS POR REUNIÓN
(POR CONTINENTES)
Continentes 1996 1997 1998
Europa 621 628 673
Asia 691 719 692
Norteamérica 942 982 1.227
Latinoamérica 707 815 713
Australia/Pacífico 709 742 556
África 374 401 594

Fuente: ICCA.

C) Segmentación del mercado
Criterios utilizados

El mercado de reuniones se puede segmentar siguiendo diferentes
criterios como, por ejemplo, el tamaño de las reuniones, el perfil de
los asistentes o el objeto de las reuniones, aunque los criterios más
utilizados, tanto en el ámbito internacional como en el nacional, son el

20

tipo de promotor de la reunión y el área geográfica. Los cuadros 10.7 y
10.8 recogen la segmentación del mercado realizada por los responsa-
bles del Centro Kursaal según estos dos últimos criterios.

CUADRO nº 10.7
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE REUNIONES POR TIPOLOGÍA
DEL PROMOTOR
TIPOLOGÍA DEL
PRINCIPALES SERVICIOS DEMANDADOS
PROMOTOR

Asociaciones, Colegios Congresos
Profesionales o similares Jornadas/Seminarios/Simposios (en menor medida)

Convenciones (generalmente dirigidas a fuerzas de
Empresas Privadas ventas, distribuidores propios, comerciales, etc.)
Jornadas/Seminarios/Simposios (en menor medida)

CUADRO nº 10.8
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO DE REUNIONES
POR PROCEDENCIA GEOGRÁFICA
CLASES DE REUNIONES PROCEDENCIA GEOGRÁFICA

Locales Tienen lugar dentro de la propia región o Comunidad
Autónoma

Nacionales Con participación de nacionales del mismo país, en al
menos un 60%

Con participación de, al menos, tres nacionalidades
Internacionales distintas y, como mínimo, que un 40% de los delegados
sean de países extranjeros

Características de los segmentos identificados

Mercado internacional de reuniones

El criterio más habitual en la segmentación del mercado internacio-
nal de reuniones es el basado en el tipo de promotor de la reunión,
dado que es el promotor quien determina qué tipo de reunión se va a
celebrar y las necesidades que se derivan de ella.

Tal como se recoge en el gráfico 10.2, la segmentación basada en
este criterio da lugar a la definición de dos grandes segmentos de mer-
cado que, siguiendo la terminología internacional, se denominan “cor-
porate market” (segmento de promotores empresariales) y “association



market” –también llamado “non-corporate market” (segmento de pro-
motores no empresariales)–.

GRÁFICO 10.2
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO INTERNACIONAL DE REUNIONES

Reuniones internacionales

Promotores empresariales Promotores no-empresariales

• Reuniones internas • Organizaciones
• Reuniones externas gubernamentales internacionales
• Reuniones mixtas • Organizaciones no
(internas/externas) gubernamentales internacionales

Las principales características del segmento de promotores no
empresariales (association market) son:

• Cada especialidad o disciplina científica tiene una asociación.
• La mayoría de las asociaciones celebra reuniones que se repiten
en intervalos regulares.
• Estas reuniones se denominan congresos (o también: semina-
rios, simposios, jornadas, etc.).
• Cambian de destino en cada ocasión, siendo muy poco frecuen-
te que repitan destino en al menos un período de tiempo.
• El destino es elegido por la organización internacional (el conse-
jo, la asamblea general o un comité especializado).
• La propuesta de destino parte de un integrante local de la asocia-
ción, quien compite con otros colegas de otros destinos en la
disputa por ser elegido.
• La sede y los prestadores de servicios los elige el anfitrión local.
• El período de decisión es de dos a tres años. O, lo que es lo mis-
mo, en 1999 se estaban decidiendo los destinos de los congre-
sos a celebrarse en los años 2001 y 2002.
• La duración de este tipo de reuniones es de cuatro a cinco días
(a veces suelen ser de dos o tres días y en muy pocas ocasiones
de seis o más días).
• Necesitan espacio para exposición comercial (instalación de
stands, etc.). De hecho, esta necesidad es cada vez mayor, ya
que cada día los congresos se apoyan más en la financiación a
través de esta vía.

22

Por su parte, las principales características del segmento de promo-
tores empresariales (corporate market) son:

• Se trata de reuniones con participación restringida a los miem-
bros de la empresa u organización.
• Tal como se recoge en el cuadro no 10.9, estas reuniones, tam-
bién denominadas convenciones, se pueden dividir en tres cate-
gorías: internas, externas e internas-externas.

CUADRO nº 10.9
CARACTERÍSTICAS DE LAS REUNIONES
CATEGORÍAS PARTICIPANTES TIPOS MÁS FRECUENTES
R. Internas Empleados de la Ventas, formación, Convención de ventas
empresa técnicos, incentivos

R. Externas Orientadas al Presentaciones de Presentación de
mercado en el que la producto, reunión productos
compañía opera con distribuidores,
presentaciones a
la prensa

R. Internas-Externas Combinan ambos Workshops y
tipos de asistentes jornadas de formación

Mercado nacional de reuniones

Durante 1999 se celebraron en España 8.655 reuniones, entre
congresos, convenciones y jornadas4. Los cuadros 10.10 a 10.12 reco-
gen la distribución de estas reuniones en relación al tipo de evento y al
tamaño de las ciudades donde tienen lugar.

4 Es conveniente resaltar (para una mejor comparación del mercado nacional con

el mercado internacional) que de los 1.784 congresos que se celebraron en España, sólo
entre un 5 y un 10% fueron de carácter internacional. Por tanto, de los 10.000 congresos
internacionales que se celebraron en el mundo, tal como señalábamos anteriormente,
en España se registraron 160 (que corresponderían a la tipificación de congreso, según
ICCA).



CUADRO nº 10.10
NÚMERO DE REUNIONES EN EL MERCADO NACIONAL
Tipo de reunión Número de reuniones En %
Congresos 1.784 20,61
Convenciones 3.356 38,78
Jornadas 3.515 40,61
TOTAL 8.655 100
Fuente: Spain Convention Bureau.

• Cuotas de mercado por ciudades.
Barcelona y Madrid fueron, en 1999, las dos ciudades españolas
con una mayor cuota de mercado, llegando a suponer un 37% (18,5%
cada una, en el caso de que fuese a partes iguales). Las cuatro ciuda-

des siguientes por número de habitantes (Sevilla, Málaga, Valencia y
Zaragoza) tendrían una cuota del 16,5% (4,1% cada una). Las siguien-
tes 11 ciudades, entre las que se encuentra Bilbao, se repartirían un
26% (un 2,3% cada una). Las siguientes 14, entre las que se encuentra
Donostia-San Sebastián, se repartirían un 19,3% (1,3% cada una).

CUADRO nº 10.11
NÚMERO DE ASISTENTES EN EL MERCADO NACIONAL (POR CIUDADES)
Nº hab./ciudad Nº reuniones Nº delegados Ratio
+ de 1 mill. 3.259 725.891 222,7
500.000 a 1 mill. 1.428 347.998 243,7
200 a 500 mil 2.293 455.423 198,6
Menos 200 mil 1.675 260.322 155,4
TOTAL 8.655 1.789.634 206,7

CUADRO nº 10.12
NÚMERO DE REUNIONES EN EL MERCADO NACIONAL (por ciudades y por tipo)
Nº hab./ciudad Congresos Convenciones Jornadas
+ de 1 mill. 487 2.220 552
500.000 a 1 mill. 387 297 744
200 a 500 mil 494 468 1331
Menos 200 mil 416 371 888
TOTAL 1.784 3.356 3.515

24

• Número de asistentes.

En 1999, el número de asistentes a las reuniones que se celebra-
ron en España fue de 1.789.634 delegados. El cuadro no 10.13 recoge
la distribución del número de asistentes por tipo de reunión.

El número medio de delegados por evento fue de 206, llegando a
su cota más alta en el caso de los congresos, con 355 asistentes de
media, y a su cota más baja en el caso de las jornadas, con 167 asis-
tentes de media.

No obstante, cabe señalar que hubo un descenso en el ratio de dele-
gados por evento con respecto al año 1998, pasando de 241 a 206,7. Este
descenso se debió a que el incremento en el número de reuniones había
sido mayor que el incremento en el número de participantes. Las ciudades
de más de un millón de habitantes eran las que habían forzado más esta

situación y también habían contribuido al mayor peso relativo de las con-
venciones y las jornadas en el conjunto del mercado de reuniones.

CUADRO nº 10.13
NÚMERO DE ASISTENTES EN EL MERCADO NACIONAL (PÓR TIPO DE REUNIÓN)
Tipo de Nº En % Nº En %
reunión reuniones sobre el total delegados sobre el total Ratio
Congresos 1.784 20,61 634.260 35,44 355,5
Convenciones 3.356 38,78 567.417 31,71 169,1
Jornadas 3.515 40,61 587.957 32,85 167,3
TOTAL 8.655 100 1.789.634 100 206,7

CUADRO nº 10.14
EVOLUCIÓN EN EL MERCADO LOCAL (DONOSTIA-SAN SEBASTIÁN)
POR DIMENSIÓN DEL EVENTO
Nº EVENTOS Nº DELEGADOS
Evolución
- de 200 200 a 800 + de 800 TOTAL - de 200 200 a 800 + de 800 TOTAL
1994 17 11 1 29 1.839 3.378 1.000 6.217
1995 29 13 1 43 3.863 3.810 950 8.623
1996 19 11 1 31 1.610 3.839 1.500 6.949
1997 27 12 1 40 3.533 4.050 1.260 8.843
1998 20 17 1 38 2.445 4.800 1.000 8.245



Mercado local de reuniones (Donostia-San Sebastián)

El cuadro no 10.14 refleja la evolución del mercado local de reu-
niones, en función de la dimensión del evento.

D) Estacionalidad

Del mercado internacional

El período con mayor actividad es el comprendido entre los meses
de mayo a octubre. Junio y septiembre son los más populares, concen-
trando cada uno de ellos el 16% de la actividad total.

Del mercado nacional

El 61,27% de las reuniones de 1999 se concentraron en cinco
meses (abril, mayo, septiembre, octubre y noviembre), siendo octubre
y noviembre los meses que más reuniones acumularon, con un
13,51% y un 13,99% respectivamente. Agosto, julio, enero, febrero y
diciembre (por este orden) son los cinco meses con menor porcentaje
de reuniones, representando sólo el 20,52%.

E) Duración media

Del mercado internacional

De acuerdo con el cuadro no 10.15, la duración media de las reu-
niones era de 4,6 días en 1996 y de 4,5 días en 1997 y 1998. Por con-
tinentes, África (5,9 días de media), Norteamérica (5,1) y Australia (5)
albergaron las reuniones más duraderas y Europa (4,3) las más cortas,
tal como se recoge en el cuadro no 10.16.

CUADRO nº 10.15
DURACIÓN MEDIA DE LAS REUNIONES EN EL MERCADO INTERNACIONAL
(POR NÚMERO DE DÍAS)
1996 1997 1998
4,6 4,5 4,5
Fuente: ICCA.

26

CUADRO nº 10.16
DURACIÓN MEDIA DE LAS REUNIONES EN EL MERCADO INTERNACIONAL
(POR CONTINENTES Y NÚMERO DE DÍAS)
CONTINENTE DURACIÓN MEDIA (1998)
África 5,9
Norteamérica 5,1
Australia 5
Europa 4,3
GLOBAL 4,5
Fuente: ICCA.

Del mercado nacional

En el mercado nacional, los datos expuestos en el cuadro no 10.17
indican que la duración media de las reuniones era directamente pro-
porcional al tamaño de la ciudad. Es decir, cuanto mayor era la ciudad,
mayor era el promedio de días de estancia de los delegados.

CUADRO nº 10.17
DURACIÓN MEDIA DE LAS REUNIONES EN EL MERCADO NACIONAL
DURACIÓN % sobre el total
MEDIA de reuniones

Hasta 2 días 55,31
Entre 3 y 4 días 32,59
Más de 4 días 12,09
TOTAL 100

F) Tipo de infraestructuras
En el mercado internacional

Podemos destacar cinco tipos de infraestructuras: palacios de con-
gresos, palacios de congresos con hotel, hoteles, universidades y otros
tipos de infraestructuras varias.

A nivel general, en 1998, los palacios de congresos eran las infra-
estructuras más demandadas, superando el 50% de las reuniones,
seguidas por los hoteles con un 21%. En el caso concreto de las con-
venciones, se invierten los resultados, celebrándose el 67% de las reu-



niones de empresa en hoteles de ciudad. En segundo lugar, se encuen-
tran los palacios de congresos.

En el mercado nacional

El cuadro no 10.18 hace referencia a las principales infraestructuras
demandadas en el mercado nacional.

CUADRO nº 10.18
PRINCIPALES INFRAESTRUCTURAS DEMANDADAS
EN EL MERCADO NACIONAL
TIPO DE PARTICIPACIÓN EN
INFRAESTRUCTURA EL MERCADO (%)

Palacios de Congresos 34,10
Salas de hoteles 30,13
Centros culturales y otros 22,54
Universidades13,23
TOTAL 100

G) Naturaleza del mercado

Reparto del mercado de reuniones por sectores cliente


Los sectores cliente más destacados en el mercado internacional
son: el sector médico (que representa el 25% de todos los congresos),
el sector científico, el sector tecnológico, y el sector industrial.


El cuadro no 10.19 recoge la cuota de mercado por sectores clien-
te en el mercado nacional.

28

CUADRO nº 10.19
CUOTA DE MERCADO DE LOS SECTORES CLIENTE
EN EL MERCADO NACIONAL
PARTICIPACIÓN EN
SECTORES
EL MERCADO (%)

Médico-Sanitario 21,95

Económico-Financiero 19,52

Ciencia y Tecnología 12,84

Sector Público 12,05

Cultura 11,18

Universidad 11,02

Otros 11,44

TOTAL 100

Características y comportamiento de la unidad de toma de decisión (UTD)

En el mercado de reuniones hay tres niveles de interlocutores, que
se dan tanto en los congresos como en las reuniones de empresa:

• El promotor del evento, del que parte la iniciativa de realizar la
reunión, y que es el decisor.
• El organizador (planner), que es quien pone en marcha el evento
y “ata todos los cabos”.
• El delegado o asistente a la reunión, que es el usuario final.

Peculiaridades de los congresos:

• Características del promotor de los congresos:
• ➣ Profesión: médico, profesor de universidad, profesional o
investigador local que participa activamente en una sociedad
científica o asociación.
• ➣ Propone la candidatura de su ciudad para albergar el próximo
congreso de la sociedad o asociación.
• ➣ El promotor casi siempre es alguien local.



• El organizador del congreso:

• Una vez aprobado el destino del congreso, el promotor procede
a la contratación de un organizador: una empresa organizadora
profesional de congresos (OPC), una agencia de viajes o lo hace
la propia asociación, que puede disponer de su propio departa-
mento u oficina dedicada a la organización de sus congresos y
jornadas. En determinadas ocasiones, cuando el tamaño del con-
greso no es muy grande, es el propio promotor el que lo organiza.

Peculiaridades de las convenciones o reuniones de empresa:

• El promotor del evento es siempre un departamento de la empresa.
• El organizador puede ser el propio departamento de la empresa
o una empresa ajena: agencia de publicidad, agencia de even-

tos, agencia de viajes o similar.
• Las reuniones de empresa pueden ser de varios tipos:
• ➣ Reuniones generales (dirección general, secretaría del conse-
jo de administración):
• ➣ – Asamblea anual de trabajadores.
• ➣ – Junta general de accionistas.
• ➣ Reuniones comerciales y de marketing (promotor: director
comercial, de marketing, de comunicación o similar):
• ➣ – Convención de la propia fuerza de ventas de la empresa.
• ➣ – Convención con los distribuidores, partners, franquiciados, etc.
• ➣ – Lanzamiento de un nuevo producto: acción dirigida a clien-
tes finales.
• ➣ Reuniones de recursos humanos:
• ➣ – Charlas, encuentros o similares: de formación, de motiva-
ción, etc.
• La elección de la sede puede partir del promotor de la empresa
o del organizador.
• No tienen por qué tener una vinculación con la ciudad.

Un estudio realizado por ICCA, en 1998, entre los organizadores de
reuniones de empresas revelaba lo siguiente:

■ Europa era el continente elegido por la mayoría para la celebra-
ción de sus reuniones (60%), seguido por Asia y Norteamérica.

30

■ En cuanto a la elección de países, en primera posición se encon-
traba EE.UU., seguido por Francia, Alemania, Gran Bretaña y
Holanda. España no se situaba entre los cinco primeros destinos.
■ Más de la mitad de los organizadores de reuniones afirmaba no
celebrar nunca eventos fuera de los países donde sus compa-
ñías tenían representación, mientras que un 25% de ellos res-
pondió que sí lo hacía habitualmente y un 12% que lo hacía
siempre.
■ Los departamentos en los que trabajaban este tipo de personas
encargadas de organizar las reuniones de empresas (planners)
eran, fundamentalmente, el de marketing, y en segundo lugar, el
de recursos humanos.

Principales diferencias de las convenciones con respecto a los congresos:

– El promotor es la propia empresa.
– La participación puede ser obligatoria.
– La empresa decide el destino, sin tener que contar con el bene-
plácito de los asistentes.
– La publicidad es menos importante.
– El período de tiempo de decisión es menor.
– Como media, son de menor tamaño que los congresos.
– Un directivo es el último responsable.
– Suelen tener más presupuesto.
– Las cuentas de la reunión se encuentran centralizadas.
– En la mayor parte de los casos, no se quiere que los medios de
comunicación estén presentes en la reunión.

Motivaciones

En el caso de los promotores de congresos, las razones para
promover un evento de estas características suelen ser: por prestigio
profesional, por protagonismo social, o para realizar contactos directos
con otras instituciones o colegas. Los centros tecnológicos lo utilizan
como herramienta de marketing.

Normalmente, se trata de un trabajo adicional al propio del profesio-
nal que promueve el congreso, por lo que se tiene un amplio desconoci-
miento de cómo hacerlo. En la mayoría de las ocasiones, es la primera
vez en la que el profesional se enfrenta a la organización de un congreso.



En el caso de los promotores de reuniones de empresa, se
busca una rentabilidad que puede ser económica, emocional (motiva-
ción del personal, compenetración en el trabajo, etc.) o, de una mane-
ra más genérica, de imagen.

H) Características de la competencia


• La competencia en el ámbito internacional se da a nivel de país,
de ciudad, y de infraestructura.
• Al ser una actividad totalmente internacionalizada, se compite con
todo el mundo aunque, dado el mayor peso de los promotores de
las mismas y de la imagen y profesionalidad de algunos destinos,
los eventos se concentran en unos pocos: Europa, EE.UU., sudes-

te asiático y Australia (ésta última con gran pujanza). Todas estas
áreas geográficas, con sus diferentes ciudades, son parte de la
competencia en el mercado internacional de reuniones.


• Nada más y nada menos que 1.039 centros funcionan habitual-
mente como sede de reuniones.
• De ellos, 46 son palacios de congresos (y hay en proyecto o en
construcción varios más: Pamplona, Barcelona, Castellón, Peñíscola
y A Coruña, entre otros).
• Hay unos 800 hoteles preparados para albergar reuniones.
• Sólo en el mercado de Donostia-San Sebastián hay diversos
hoteles, varias salas en las diferentes facultades universitarias, el
Palacio Miramar y el Parque Tecnológico, por destacar los princi-
pales. No obstante, con capacidad para más de 350 asistentes,
el Centro Kursaal no tiene competencia local.

2.2. Diagnóstico de la situación

Los cuadros 10.20 y 10.21 presentan, de forma sinóptica, el diag-
nóstico de la situación realizado por la dirección tras el análisis de la
situación descrito en el apartado anterior.

En el cuadro no 10.20 se muestran las principales oportunidades
detectadas en el análisis de la situación externa que, a pesar de las

32

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