Descripción de Modelos de Abastecimiento Estratégico y Tips de Homologación de Proveedores. Conferencia dictada en Plaza Huincul día 24 de Junio de 2015

1. 1
Abastecimiento como un área estratégica y
las mejores prácticas aplicadas a las
Compras.
Plaza Huincul 24 de Junio.
Gustavo Schwob
CEO y Director de Operaciones América
Latina CBSNETWORKLATAM
www.cbsnetworklatam.com
gustavoschwob@cbsnetworklatam.com
gustavoschwob

2. 2
Nuestra Experiencia

3. 3
Quiénes somos
 Ponemos a su disposición, una amplia gama de conocimiento en Logística, Supply
Chain Management con los mejores profesionales y todo el respaldo garantizado por
más de 15 años de experiencia y crecimiento.
 Con clientes en toda América Latina somos referentes en las mejores y más
vanguardistas prácticas de Supply Chain Management y Logística.
 Nos enfocamos en los resultados bottom-line para el cliente a través de el análisis, el
diagnóstico, el diseño, la implementación, la capacitación y el acompañamiento en las
operaciones. Nunca nuestros clientes se sienten solos.
 Más del 80% de nuestros clientes vuelven a contratarnos.
 Somos líderes en capacitación consultiva en SCM. Dirigimos el programa de la ONU de
Supply Chain Management para toda Argentina y el Caribe.
 Contamos con oficinas en:
 Colombia: Socios y Directores. MBA María Adelaida Mejía Mora, Ing Andrés Urbina
Florez.
 Ecuador. Director Ing Roberto Rosales
 Perú: Director Dr Marcial Alemán.
 Próximamente: Panamá
 Próximamente Brasil: Director Ing Marco Aurelio Ferrari

4. 4
Nuestros Objetivos:
Desde hace más de 15 años nos dedicamos a colaborar con nuestros clientes
en el diseño, la implantación y la operación de una cadena de abastecimiento
y una logística eficaz con el objeto de contribuir a la eficiencia, rentabilidad y
sustentabilidad de sus empresas e inversiones.
CBS Network ha desarrollado desde sus inicios una visión estratégica
regional, local y global. América del Sur, América Central y México son
regiones de múltiples culturas y talentos.
Nuestro trabajo está orientado a potenciar esas posibilidades, para que las
empresas puedan generar valor y adaptarse a todas las condiciones del
mercado. Compitiendo con éxito en los mercados locales e internacionales.

5. 5
Algunos de los beneficios: Para Pymes,
Gobiernos y Corporaciones.
Incrementar el retorno de la inversión.
Tener una gestión de operaciones y logística de menor costo y mayor
calidad.
Tener una gestión de la logística inbound y outbound de gran calidad,
eficaz y con los mejores costos.
Incrementar la satisfacción del cliente.
Otorga mayor valor a los accionistas.
Incrementar el margen del negocio
Le permite crecer con riesgos calculados.

6. 6
Industrias donde tenemos experiencia.
 Alimentos y bebidas.
 Electrónica
 Exportación e Importación.
 Furniture
 Gobiernos Municipales, Provinciales y Nacionales.
 Home Appliances
 Minería.
 Petróleo
 Plástico
 Química 
 Retail
 Seguros
 Servicios Financieros y Bancarios.
 Telecomunicaciones
 Textil
 Zonas Francas.

7. 7
Algunos de Nuestros Clientes

8. 8
Alfa Laval Longvie S.A Suma Plásticos
Alto Parana Mabe México Unibero Brasil
Arcos Dorados MG Brasil Whirlpool América Latina
Argentrade Minera Aguilar YPF
Arpo BMB S.A Minera Alumbrera Zeal Chile
Bebesit Minera Alumbrera
Blower Realtors Nestlé Aguas
British Petroleum OCA
C&A Brasil Pan American Energy
Carrier Provinter Operadores Logísticos
Citibank PT Chile
Danone Randers
Disco Rapipago
Domec Rhodia Brasil
Entel Bolivia Samet
Gama Plásticos Sangari Argentina
Helmerich Payne Sangari Brasil
Ing Mega Sanyo
Jumbo SegurCoop
La Helvética Siderar

9. 9
Agenda
24 de Junio
 Abastecimiento como un área estratégica.
 Mejores prácticas aplicadas a las compras.
 Evaluación y Homologación de proveedores.
25 de Junio
 Elementos de Negociación para compradores
 Logística inbound y outbound. Valor Logístico para el Cliente.
26 de Junio
 Gestión de Inventarios y Almacenes.
 Gestión de la Distribución.
 Indicadores de Gestión ¿como elegirlos?

10. 10
Fabricante Transporte Local Cliente
Domestica
Exportador
Banco
Aduana
Transporte Local
Operador
Internacional
Aduana
Importador
Operador
Local en Destino
Banco
Freight
Forwarder
Empleado de
Aduanas
Internacional
Doméstica y InternacionalDoméstica y Internacional
Situación Actual. Cadenas de Abastecimiento
+ y + complejas.
Proveedores
N Proveedores

11. 11
valor agreg. valor agreg. valor agreg.valor agreg. valor agreg. valor agreg.
- MLS -
IPSCM
IPSCMIPSCM
valor agreg.
M18:U10:10.1-3ITC
Finanzas y Supply Chain Management. Flujos

12. 12
Proceso de planificación
estratégica
Proceso de desarrollo
del producto
Los principales procesos en una empresa
Proceso de mercadeo
y ventas
Proceso de
atender
el pedido
Establecer la estrategia corporativa,
definir los planes, presupuestos, metas
financieras y operacionales de los
departamentos. Entre ellos
COMPRAS.
Requerimientos del mercado
Desarrollos tecnológicos
Nuevas ideas de productos
Compro
Identificación y
persuasión de los clientes
Producir/Distribuir. Entregar al
cliente y cobrar M1:U6:6.2-3CCI

13. 13
El proceso de compras y aprovisionamiento.El proceso de compras y aprovisionamiento.
Producir un valor
óptimo con el uso
mínimo de tiempo,
esfuerzo y recursos.
Entonces todos deberíamos
M1:U6:6.2-2CCI
Todos en la empresa trabajamos paraTodos en la empresa trabajamos para
el cliente final,el cliente final, aún cuando noaún cuando no
tengamos contacto con el nunca.tengamos contacto con el nunca. LasLas
Normas ISO serie 9000Normas ISO serie 9000
revolucionaron el mercado-revolucionaron el mercado-

14. 14
El Abastecimiento como ventaja competitiva
 Importancia de la Gestión de Compras
o Abastecimiento y su consideración
como un área estratégica.

15. 15
Objetivos de
Compras y
Suministros
Estrategia
Corporativa
Estrategia y
objetivos Generales
de Compras y
Suministros
M4:U2:2.1-1CCI
Marco

16. 16
Metas corporativas:Metas corporativas:
• Por líneas de producto.
• Por proyectos
• Por operaciones en curso
Estrategia y
Objetivos generales
de suministro
Metas de suministro
para artículos
específicos
Ej: “Reducir el plazo
de entrega al
mercado de nuestra
línea de producto ‘A’
en 20 días.”
Ej: “Reducir el plazo
medio de entrega de
componentes críticos para
la línea de producto ‘A’ al
menos en 10 días”
Ej: “Reducir el plazo
de entrega del
componente ‘X’ en 10
días”
M2:U5:5.4-6CCI
Marco continuación……

17. 17
Indice IPU (Impacto en las
Utilidades) de las metas
corporativas
M2:U5:5.4-6
A = Impacto potencial alto en la utilidad
M = Impacto potencial medio en la
utilidad
B = Impacto potencial bajo en la utilidad
I = Impacto potencial no significativo
en la utilidad
CCI
¿Qué sucede si no se cumplen las metas de
suministro?

18. 18
Objetivo de hoy
 Mostrarles un modelo absolutamente
aplicable que esté alineado con las metas
Corporativas. Que puedan utilizar en el área
de Compras y Abastecimiento y lo utilicen
como filosofía y cultura del área.

19. 19
ObjetivoObjetivo
ITC
Estrategias
de suministro
 Desarrollar estrategias y
tácticas de suministro
apropiadas para las diferentes
categorías de productos y
servicios que compra una
empresa.
 Utilizar su tiempo y esfuerzo
donde más se necesita en el
proceso de gestión de
suministros, y así poder lograr
los mejores resultados.

20. 20
Tener una estrategia/táctica de
aprovisionamiento significa:
 ¿Cómo verifico que estoy alineado con las metas corporativas?
 ¿Cómo hago para alinearme a esas metas?
 ¿Cómo voy a asignar prioridades en las compras?
 ¿Cómo vamos a repartir nuestro tiempo y esfuerzo?
 ¿En que mercados voy a comprar?
 ¿Cómo hago para saber las novedades de los insumos que
compro?
 ¿A cuántos proveedores le voy a comprar?
 ¿Qué tipo de relación voy a mantener con los proveedores?
(distante o colaboradora)
 ¿Qué tipo de contratos voy a hacer?
CCI M4:U1:1.1-1

21. 21
El Abastecimiento como ventaja competitiva
 Como alinearnos con las Metas
Corporativas.
 Metodología, Herramientas y las
mejores prácticas.

22. 22
Factores a considerar:Factores a considerar:
 ¿Es nuevo artículo para compras?
 Tenemos especificaciones
 ¿Cuándo revisó la especificación por última vez?
 ¿Cuán rápido cambia la tecnología?
 ¿Cuánto se gasta en el artículo?
 Metas para el Área de Suministro
M2:U5:5.4-1CCI
Aspectos Generales para alinear las metas.

23. 23
Clasificar los artículos comprados según el gasto:Clasificar los artículos comprados según el gasto:
Considerar todos los gastos para cada
artículo
Agrupar artículos relacionados
Incluir los gastos relacionados con la
compra de servicios
Incluir gastos en que haya incurrido el
personal
M2:U5:5.4-2CCI

24. 24
Clasificación de artículos a comprar según el gastoClasificación de artículos a comprar según el gasto
CCI
Análisis del gasto para el próximo año
Nivel de
gasto Producto o servicio comprado Gasto anual
2 Válvulas $ 57,000
3 Material de soldadura $ 48,000
4 Parlantes para radios portátiles $ 42,000
1 Motores eléctricos $ 63,000
37 Cubiertas $ 16,000
38 Material de limpieza $ 14,700
etc. ..... .....
etc. ..... .....
12 Sintonizadores para radios portátiles $ 30,000
etc. ..... .....
185 Tornillos y tuercas $ 560
186 Alquiler de la sala de conferencias $ 400
Egreso total anual: $ 1,362,500
45 Transistores $ 13,000
46 Micro - válvulas $ 11,400
etc. ..... .....
20% de artículos
= 80% del valor
80% de artículos
= 20% del valor
100%
M2:U5:5.4-3

25. 25
Visualización de la regla del 80/20Visualización de la regla del 80/20
Vilfredo Pareto
100%
80%
acumulada
anual
Monto de
compra
20% 100%
Nº de artículos comprados
M2:U5:5.4-4CCI

26. 26
Categorizando gastosCategorizando gastos
M2:U5:5.4-5CCI
Nivel de gasto Producto o servicio Gasto anual
20% de
artículos
Medio - alto
Medio
Medio - bajo
El más alto
Bajo.
80% de
artículos
Trabajamos nosotros

27. 27
Los objetivos de suministro son el punto
de partida para fijar las metas de
suministro.
Las metas individuales de suministro son
necesarias para los artículos importantes
para conseguir los objetivos de
aprovisionamiento
Muchos artículos de poca importancia
pueden agruparse y compartir
metas estándar de aprovisionamiento
M2:U5:5.4-7CCI
Ej: “Reducir el plazo
de entrega del
componente ‘X’ en 10
días”
Ej: “Reducir el plazo
medio de entrega de
componentes críticos para
la línea de producto ‘A’ al
menos en 10 días”
Fijar las metas a partir de los objetivosFijar las metas a partir de los objetivos

28. 28 M2:U5:5.4-8CCI
Objetivo general de
suministro Metas individuales Metas agrupadas
Minimizar plazo de
entrega y asegurar
entrega a tiempo
♦ Cuando están en la ruta
crítica
♦ Los retrasos en la
entrega no son
críticos
Asegurar la
disponibilidad del
aprovisionamiento a
largo plazo
♦ Cuando se necesiten para
un largo periodo
♦ Repuestos para bienes de
capital
♦ Cuando esté
ampliamente
disponible y no sujeto
a cambios
Asegurar la calidad
del producto
♦ Se requieren frecuentes
modificaciones o rediseños
♦ Impacto potencial grande
♦ Artículo complejo y/o
nuevo
♦ El artículo está
estandarizado
Objetivo de Suministro, metas individuales y metas
agrupadas

29. 29
Minimizar el costo
total de posesión
Objetivo general de
suministro Metas individuales Metas agrupadas
Minimizar el precio
de compra
♦ Cuando es caro comprarlo ♦ Cuando no es caro
Minimizar el costo
de adquisición
♦ Cuando es muy complejo y
difícil de especificar
♦ Cuando los costos de
adquisición son altos
♦ Cuando el costo de
adquisición es bajo
Asegurar el apoyo
del proveedor
♦ Cuando el artículo es
complejo y/o nuevo
♦ Cuando está en la ruta
crítica
♦ Cuando el artículo es
estándar y conocido
M2:U5:5.4-9CCI
♦ Si los costos operativos
y/o de eliminación son
altos
♦ Si los costos
operativos y/o de
eliminación son bajos
Objetivo de Suministro, metas individuales y metas
agrupadas

30. 30
Objetivos de suministroIPU
• Identificar proveedores
competitivos y asegurar
fuentes de parlantes y
componentes
• Asegurar la mejora de la
fiabilidad de los
componentes clave
• Reducir la entrega medio
de las piezas de la ruta
crítica al menos 10 días
• Asegurar disponibilidad
del 95% en repuestos
• Modernizar herramientas
y equipos
B
B
M
M
• Reducir el costo de
suministro de
componentes 12%
Parlantes Transistores Sintonizadores
Metas de suministro
A
Asegurar contrato
con el proveedor
para el 30 de
noviembre B
Mejorar índice de
fiabilidad de
98.3% a 99.9% M
Reducir plazo de
entrega 10 días
B
Mantener un stock
promedio de 2
semanas en cada
centro
M
Reducir el costo de
entrega 15%
A
N/A
I
N/A
I
Mantener fiabilidad
del 99.9%
B
Mantener fiabilidad
del 99.8%
B
Reducir plazo de
entrega 7 días
I
Reducir plazo de
entrega 10 días
B
Mantener un stock
promedio de 2
semanas en cada
centro
B
Mantener un stock
promedio de 2
semanas en cada
centro
M
Reducir el costo de
entrega 5%
B
Reducir el costo de
entrega 10%
M
MIndice IPU general BA
Componentes/materiales para un producto: Equipos portátiles de radio AM/FM
CCI M2:U5:5.4-10
Objetivos, Metas, IPU: Un ejemploObjetivos, Metas, IPU: Un ejemplo

31. 31
Impacto
Gasto
Modelo de Posición del Aprovisionamiento: (Tiene dos fases)
Max.Min.
$ 63,000$ 16,000$ 14,700$ 400
80% de ítems = 20% del valor 20% de ítems = 80% del valor
M
A
I
B
CCI M2:U5:5.4-13

32. 32
Modelo de Posición del Aprovisionamiento Fase I
Gasto
Sintoni-
zadores
Motores
eléctricos
Material
de soldar
Válvulas
Transis-
tores
Tornillos
y tuercas
Alquiler
de salas
Micro
válvulas
Parlantes
Cubiertas
Material
de
limpieza
M2:U5:5.4-14CCI
80% de ítems = 20% del valor 20% de ítems = 80% del valor
M
A
I
B
Impacto

33. 33
Modelo de Posición del Aprovisionamiento Fase I
Gasto
A
M
B
I
80% de ítems = 20% del valor 20% de ítems = 80% del valor
Impacto
Motores
eléctricos
Material
de soldar
Válvulas
Transis-
tores
Tornillos
y tuercas
Alquiler
de salas
Micro
válvulas
Cubiertas
Material
de
limpieza
Sintoni-
zadores
Dar máxima prioridad a
aquellos artículos que
representen altos
niveles de gasto y de
impacto
Parlantes
M2:U5:5.4-15CCI
M
A
I
B

34. 34
Objetivos de suministroIPU
Metas de suministro
Asegurar contrato
con el proveedor
para el 30 de
noviembre B
Mejorar índice de
fiabilidad de
98.3% a 99.9% M
Reducir plazo de
entrega 10 días
B
Mantener un stock
promedio de 2
semanas en cada
centro
M
Reducir el costo de
entrega 15%
A
N/A
I
N/A
I
Mantener fiabilidad
del 99.9%
B
Mantener fiabilidad
del 99.8%
B
Reducir plazo de
entrega 7 días
I
Reducir plazo de
entrega 10 días
B
Mantener un stock
promedio de 2
semanas en cada
centro
B
Mantener un stock
promedio de 2
semanas en cada
centro
M
Reducir el costo de
entrega 5%
B
Reducir el costo de
entrega 10%
M
MIndice IPU general BA
Componentes/materiales para un producto terminado:
CCI M2:U5:5.4-10
Objetivos, Metas, IPU: Trabajemos nosotrosObjetivos, Metas, IPU: Trabajemos nosotros

35. 35
Priorizar artículos comprados...Priorizar artículos comprados...
M2:U5:5.4-17CCI
Gasto
impacto
A
M
B
I
M
A
I
B
Ubicar los artículos en el cuadrante de acuerdo a los propuesto porUbicar los artículos en el cuadrante de acuerdo a los propuesto por
el modelo.el modelo.
Trabajemos nosotrosTrabajemos nosotros

36. 36
Modelo de Posición del Aprovisionamiento Fase I
Gasto
A
M
B
I
80% de ítems = 20% del valor 20% de ítems = 80% del valor
Impacto
Motores
eléctricos
Material
de soldar
Válvulas
Transis-
tores
Tornillos
y tuercas
Alquiler
de salas
Micro
válvulas
Cubiertas
Material
de
limpieza
Sintoni-
zadores
Dar máxima prioridad a
aquellos artículos que
representen altos
niveles de gasto y de
impacto
Parlantes
M2:U5:5.4-15CCI
M
A
I
B

37. 37
El Modelo de Posición del Aprovisionamiento -El Modelo de Posición del Aprovisionamiento - Fase IIFase II::
(Se agrega el riesgo de Suministro)(Se agrega el riesgo de Suministro)
M3:U2:2.3-4CCI
Gasto
Válvulas
Transis-
tores
Riesgo de
suministro
Alquiler
de salas
Micro
válvulas
Parlantes
Cubiertas
Material
de
limpieza
80% de ítems = 20% del valor 20% de ítems = 80% del valor
M
A
I
B
Motores
eléctricos
Material
de soldar
Sintoni-
zadores
Tornillos
y tuercas

38. 38
El Modelo de Posición del AprovisionamientoEl Modelo de Posición del Aprovisionamiento
prioridades consolidadas. (Impacto + Riesgo de Suministro)prioridades consolidadas. (Impacto + Riesgo de Suministro)
Gasto
A
M
B
I
80% de ítems = 20% del valor 20% de ítems = 80% del valor
Impacto/
riesgo de
suministro
Motores
eléctricos
Válvulas
Micro
válvulas
Cubiertas
Material
de
limpieza
Sintoni-
zadores
Dar máxima prioridad a
aquellos artículos que
representen altos niveles
de gasto y de impacto/
riesgo de suministro
Parlantes
M
A
I
B
Transis-
tores
Tornillos
y tuercas
Alquiler
de salas
Material
de soldar
M3:U2:2.3-5CCI

39. 39
Modelo de Aprovisionamiento. Caso real
Modelo de Aprovisionamiento FASE II
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
$ - $ 10.000.000 $ 20.000.000 $ 30.000.000 $ 40.000.000 $ 50.000.000 $ 60.000.000 $ 70.000.000
Gasto Semestral en millones de $
IPU+RiesgodeSuministro
Nivel de gasto e impacto de Riesgo
Caudales
Personal
Hardware, Transmisión de datos,
Publicidad yDesarrollo de sistemas.
I
M
B
A

40. 40
El Abastecimiento como ventaja competitiva
 Completando el Modelo. Análisis del
mercado de Suministros.

41. 41
Evaluar riesgos y
oportunidades para
seleccionar los
mejores mercados
de suministro
Entender el
mercado general
de suministro
Usar información
de apoyo para el
análisis del
mercado
Análisis de mercados de Suministros

42. 42
 Evaluar.
 Identificar los segmentos de mercado.
 Identificar nuevos productos y tecnologías.
 Comprender las diferentes condiciones y limitaciones.
Reducir costos.
CCI
Identificar Riesgos de suministro.
M3:U1:1.2-1
Objetivo: La supervivencia y el crecimientoObjetivo: La supervivencia y el crecimiento
Identificar Oportunidades. Trabajo
en Escenarios.

43. 43 M3:U1:1.1-2
El mercado de suministro influye en sus
decisiones sobre:
1 ¿qué y cuánto comprar?
2 ¿dónde comprar?
3 ¿cuándo y cómo comprar?
CCI

44. 44
Análisis del Mercado de SuministrosAnálisis del Mercado de Suministros
 Debe ser proactivo ante el mercado
 Debe acceder de forma permanente a las fuentes de las cuales
se abastece
Revisión de la estructura
permanente, características y
tendencias de un mercado para un
bien o servicio particular.
Análisis delAnálisis del
Mercado deMercado de
Suministro =Suministro =
CCI M3:U1:1.1-3

45. 45
Segmentar cuando el mercado de suministro es
lo suficientemente competitivo para que
merezca el esfuerzo
Segmentar significa agrupar a todos los
proveedores para los cuales los riesgos
y oportunidades son similares
M3:U3:3.7-2
Mercado de Suministro Segmento
CCI
Segmentar Mercados de SuministroSegmentar Mercados de Suministro

46. 46
 Localización geográfica
 Tecnología
 Canal de suministro
M3:U3:3.7-5CCI
Variables de Segmentación habitualesVariables de Segmentación habituales

47. 47
El Abastecimiento como ventaja competitiva
Entonces Recordemos…

48. 48
Objetivos de
Compras y
Suministros
Estrategia
Corporativa
M4:U2:2.1-1CCI
Marco
Estrategia y
objetivos Generales
de Compras y
Suministros

49. 49
Marco. Siempre empezamos por:
El nivel de gasto anual en un
artículo
El impacto potencial (IPU) en la
empresa si no se alcanzan los
objetivos de suministro
Riesgos de suministro
Pero ahora se suma la oportunidad
CCI M4:U2:2.2-1

50. 50
Seguimiento de Riesgos y Oportunidades.
¿Porque lo hacemos?
Por mayor rentabilidad.
Por supervivencia. (Tenemos
competencia).
Por sustentabilidad.(Las leyes nos
regulan, tenemos RSE).

51. 51
Seguimiento de Riesgos y Oportunidades.
Metodología de trabajo con
escenarios.
Riesgo (Impacto IPU + Riesgo de
Suministro)
Oportunidad= Ventaja para la
empresa con un riesgo acotado.

52. 52 M3:U4:4.3-3
Evaluar riesgos y oportunidades – Identificar y
seleccionar eventos….
 Eventos que representan riesgos significativos.
 Eventos que representan oportunidades significativas.
 Eventos que representan riesgos menores y que pueden ser dejados
de lado por el momento.
 Eventos que representan oportunidades menores y que pueden ser
dejados de lado por el momento.
CCI
Balanceando riesgo y Oportunidad. Trabajamos
Nosotros.

53. 53 M3:U5:5.2-1
WWW
INTERNET
N
ET
CCI
Definir fuentes de información
contínua, compartida, de fácil
acceso y fácil comprensión.
IDEAL NEWSLETTERS DE
INSTITUCIONES CONFIABLES.
Información confiable. Hábito y rutina

54. 54
El Abastecimiento como ventaja competitiva
El modelo de Abastecimiento desde
un punto de vista más amplio. (La
interacción empresa + proveedor).
Modelo de Suministro.

55. 55
Gasto
Marco. Modelo de Posición del Suministro
4 tipos de artículos de compra
80% de artículos = 20% de valor 20% de artículos = 80% de valor
CCI
M
A
I
B
Restrictivos
Rutinarios
Críticos
Relevantes
M4:U2:2.2-4
Impacto/
(oportunidad/
riesgo) de
suministro

56. 56 CCI
Restrictivos
Críticos
Relevantes
¿Qué significan
estos cuadrantes
para usted?Rutinarios
M4:U2:2.2-5

57. 57
Trabajemos Nosotros
Posicionar las compras
Escriba dos ejemplos de cada una
•Compras rutinarias
•Compras relevantes
•Compras restrictivas
•Compras críticas
M4:U2:2.2-7

58. 58 CCI M4:U2:2.2-10
Indice
I/(O/R)S
Gasto
Restrictivos
Rutinarios
Críticos
Relevantes
El objetivo principal es..
…incrementar la influencia de la empresa
Incrementar el gasto
ReducirRiesgo
ReducirRiesgo

59. 59
Incrementar el gasto
Identificar diferentes artículos
que pueden agruparse (ej. material
de oficina y de cómputo).
Agrupar los requerimientos de
diferentes lugares y usuarios
Agrupar necesidades con las de
otras empresas (ej., entre PYME’s)
CCI M4:U2:2.2-11
?
Incrementar el gasto

60. 60
ReducirRiesgo
Revisar las especificaciones y usar
estándares donde sea posible
Identificar nuevas fuentes a
través de análisis de mercados de
suministro
Trabajar con los proveedores para
desarrollar sus capacidades
CCI M4:U2:2.2-12
?
Reducir riesgo

61. 61CCI M4:U2:2.2-13
•Artículos rutinarios:
•Artículos restrictivos:
•Artículos críticos: Maneras de incrementar el gasto
y/o reducir el riesgo
Maneras de incrementar el gasto
y/o reducir el riesgo
Maneras de incrementar el gasto
y/o reducir el riesgo
El objetivo es siempre: Moverse hacia
el cuadrante relevante

62. 64
El Abastecimiento como ventaja competitiva
 Evaluación y Homologación de
Proveedores.

63. 65
Medir y
clasificar
proveedores
potenciales
Objetivo:Objetivo:
M5:Prefacio:2CCI
Evaluar la
capacidad,
motivación y
situación
financiera del
proveedor
Identificar
criterios
para evaluar
proveedores
Localizar,
tamizar e
investigar con
más detalle a
proveedores

64. 66
Valor de nuestro negocio para el proveedor
Nuestra
participación
en %
=
Nuestro gasto x 100
Facturación del proveedor
M5:U4:4.2-2CCI
¿Cuán importantes somos para el proveedor?

65. 67
Valor de nuestro negocio para el proveedor
Clasificación de nuestro gasto como
porcentaje de la facturación del proveedor
Clasificación Porcentaje
Alto (A) Más de 15%
Moderadamente alta (M) 5% - 15%
Bajo (B) 0.8% - 5%
Insignificante (I) Menos de 0.8%
M5:U4:4.2-3CCI
5
2
X

66. 68
Seleccionar criterios de evaluación para
diferentes categorías de artículos de compra
Rutinarios Relevantes
Restrictivos Críticos
CCI M5:U3:3.3-1

67. 69
Compra
puntual
Comercio
habitual
Contratos
abiertos
Contratos
fijos
Acuerdo de
asociación
Empresas
conjuntas
Provisión
interna
Las relaciones y contratos
proveedor - comprador
CCI M5:U2:2.4-1

68. 70
Evaluar proveedores es:
 Un modo de determinar cómo se desempeñará un
proveedor.
 Una base para elaborar una lista de proveedores
aprobados.
 Una base para elaborar un programa de desarrollo
de proveedores.
 Una base para elaborar un sistema de clasificación
de proveedores.
 El comienzo de una relación comercial.
CCI M5:U1:1.1-2

69. 71 M5:U1:1.1-3
Evaluar al Proveedor ES Crítico
Si la evaluación del proveedor no se lleva a cabo tan
cuidadosa y sistemáticamente como se requiere, hay
un mayor riesgo de que los proveedores escogidos
por la empresa fallen en su desempeño.
CCI

70. 72
Elegir el marco para la evaluación de proveedores. Priorizar
Criterios para evaluar a un proveedor potencial
Modelo para valorar la motivación
Identificar, tamizar e investigar proveedores
Ponderar y clasificar
Valorar la situación financiera
Qué hacer después
Evaluar proveedores es:
CCI M5:U1:1.2-1
Cuestionario para el proveedor

71. 73
Tratemos de ponernos en ‘’los zapatos’' de un proveedor potencial y
preguntémonos qué aspectos positivos y negativos podría considerar
al tratar con nuestra empresa:
Aspectos positivos:
Aspectos negativos:
¿Cómo podríamos llegar a ser más atractivos para los
proveedores?
M5:U4:4.2-11CCI
Trabajemos Nosotros

72. 74
Nivel de
atractivo
Valor del
negocio
Alto
Alto
Bajo
El Modelo de Percepción del Proveedor:
Marginal Explotación
Desarrollo Núcleo
CCI
¿Como ven los
proveedores nuestra
empresa como
cliente potencial?

73. 75
Percepciones del Proveedor
Marginal
Explotación
Desarrollo
Núcleo
CCI M5:U4:4.4-3

74. 76
Relación con los proveedores actuales y
nuevos.
 Debe ser un trabajo contínuo con frecuencias
establecidas.
 Enfáticamente recomendamos delegarlo en
una tercera empresa que reporte de forma
contínua a la Gerencia de Compras,
Gerencia de Supply, al CFO, etc.
 El retorno en la inversión de esa delegación
es claramente positivo.

75. 77
3 enfoques para identificar proveedores
Esperar y Ver
poco recomendable
Atraer y Ver
Buscar y Encontrar
CCI M5:U5:5.2-1

76. 78
Los proveedores
que se nos acercan
pueden no ser los
mejores!
No esperar que los
proveedores lleguen
Puede que los
mejores nunca lo
hagan…
Debemos tomar la iniciativa para
encontrar los mejores proveedores
posibles!
CCI M5:U5:5.2-2
La Iniciativa es nuestra

77. 79
Tamizar proveedores:
Para establecer rápidamente si se
debería dedicar tiempo a un análisis en
detalle o no
Para reducir el número total de
proveedores a evaluar
¿Por qué?
Sólo podemos tamizar
proveedores basándonos
en información disponible
fácilmente
M5:U5:5.3-1CCI

78. 80
Cuestionarios para
proveedoresFormular las preguntas de tal manera que se consiga la
información que se necesita
Usar cuestionarios estándar que se ajustan a las
necesidades
Se pueden tener cuestionarios estándar para cada una
de los cuatro categorías artículos
Puede solicitar, si los necesita, evidencias para apoyar
ciertas respuestas.
La información que
consiga de un
proveedor indicará su
nivel de motivación
M5:U5:5.4-8CCI

79. 81
Visitas / auditorias a los proveedores
Visitar o auditar un
proveedor da la mejor
visión posible pero es
costosa y toma tiempo
Es información de “primera mano” y se ve la
empresa funcionando
Se obtendrá una impresión general de la empresa,
de sus directivos y personal
Son más completas y reveladoras que los
cuestionarios
M5:U5:5.4-9CCI

80. 82
Ponderar los criterios de evaluación de la
capacidad del proveedor
Ponderar nuestros criterios de evaluación es
una forma de hacerlos medibles
El peso que se da indica el orden de
importancia del factor a ser medido
Las metas de suministro serán la base para
ponderar los criterios de evaluación
CCI M5:U6:6.2-1

81. 83
Clasificación del proveedor: CapacidadClasificación del proveedor: Capacidad
Capacidad
Motivación
100%
50%
I B M A
A
B
C
E
CCI M5:U6:6.4-1
M
A
B
I
y la Motivación es
clave!!!

82. 84
Desarrollar y motivar a los proveedores:
Desarrollar capacidades:
Proporcionar experiencia técnica
Dar financiación para la producción
Transferir copia de nuestros sistemas de
información, etc.
Desarrollar proveedores es
particularmente importante cuando
existen muy pocos en el sector
M5:U8:8.6-1CCI

83. 85
Desarrollar y motivar a los proveedores:
¿Cómo desarrollar la motivación?
Comprar más
Ser más atractivos para el proveedor
¿Cómo ser más atractivos?
Pagar a tiempo
Tener procesos eficientes y eficaces
Responder con rapidez
Ser profesionales y éticos
M5:U8:8.6-2CCI

84. 86
Valorar la situación financiera:
Informes financieros:
El balance - muestra la situación financiera en
un punto del tiempo
La cuenta de perdidas y ganancias - muestra la
situación financiera en un período de tiempo
En algunos casos conviene un monitoreo
contínuo de operaciones y finanzas
(tercerizado)
M5:U7:7.2-1CCI

85. 87
¿Qué hacemos con toda la información?
Análisis FODA
Categorizar los
proveedores evaluados
Registrar las valoraciones
Revisar el resultado
con los proveedores
Determinar qué se puede hacer para desarrollar o
motivar a ciertos proveedores clave
Actualizar la valoración global del nivel de riesgo
de suministro
M5:U8:8.1-1CCI

86. 88
Impacto
(oportunidad/
Riesgo) de
Suministro
Gasto
A
M
B
I
Artículo
E
80% de artículos = 20% de valor 20% de artículos = 80% de valor
M
A
I
B
Artículo
E
M5:U8:8.7-1
Recategorizar de forma permanente:
CCI

87. 89
Un resumen orientativo hasta ahora:
 Alinearnos con las estrategias corporativas (Cuáles tienen que
ser nuestros objetivos para satisfacer las estrategias
corporativas)
 Objetivos de suministro. Definirlos
 ¿Cómo lo llevamos a nivel táctico?
Metas grupales
Metas individuales
 Herramientas como gastos, IPU que nos llevan Modelo de
aprovisionamiento Fase I
 Análisis de Mercado de Suministros junto con el Modelo de
aprovisionamiento Fase II.
 Análisis de Escenarios.
 Seguimiento de Riesgos y oportunidades ¿porqué?
 Como nos percibe el proveedor.
 Como clasificamos los artículos que el proveedor nos vende.
 Como establecemos la mejor relación con los proveedores.
 Como los auditamos y monitoreamos.
 Cerramos el círculo virtuoso.

88. 90
Muchas Gracias por su tiempo y atención.
Los espero mañana.
Gustavo Schwob
gustavoschwob@cbsnetworklatam.com
CEO CBS Network
www.cbsnetworklatam.com