Este documento presenta un resumen del enfoque neoclásico de la administración. El enfoque neoclásico se basa en los principios de la teoría clásica actualizados y ajustados a las organizaciones modernas. Se enfoca en identificar las funciones de los administradores y deducir de ellas los principios fundamentales de la administración. Algunos de los principios neoclásicos discutidos incluyen la división del trabajo, la especialización, la jerarquía y la distribución de la autoridad y la responsabilidad.

1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
Semana Nº 10
ENFOQUE NEOCLASICO
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
1
Doctorado en Administración

2. ENFOQUE NEOCLÁSICO
• TODAS LAS TEORÍAS SE SUSTENTAN EN LA
TEORÍA CLÁSICA.
• LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
COMO:
– La Departamentalización;
– La Racionalidad del Trabajo;
– La Estructuración Lineal o Funcional;
– La Autoridad y Responsabilidad,
NUNCA FUERON SUSTITUIDOS

3. ENFOQUE NEOCLÁSICO
• EL ENFOQUE NEOCLÁSICO CONSTITUYE LA
REIVINDICACIÓN DE LA TEORÍA CLÁSICA.
• ACTUALIZADA Y REDIMENSIONADA EN LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Y EL TAMAÑO
DE LAS ACTUALES ORGANIZACIONES.
• SE ENMARCA EN UN ECLECTICISMO QUE
APROVECHA TODO LO APORTADO POR POR
LAS DEMÁS TEORÍAS.

4. BASE DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO
• La Administración es un proceso operacional, compuesto de
funciones: planeación, organización, dirección y control.
• Requiere fundamentarse en Principios de valor explicativo.
• Los principios pueden ser puntos focales para la investigación
útil, permitiendo verificar su validez y aplicabilidad.
• Pueden proporcionar elementos para formular una teoría útil.
• Es un ARTE que debe apoyarse en principios universales.
• Los principios de Administración son VERDADEROS.
• A pesar de que la cultura global y el universo físico y
biológico, afectan de diversas formas al medio ambiente del
administrador, la Teoría de la Administración no necesita
abarcar todo el conocimiento.

5. ENFOQUE NEOCLÁSICO
CONSISTE EN
IDENTIFICAR LAS
FUNCIONES DE LOS
ADMINISTRADORES
Y, EN SEGUIDA,
DEDUCIR DE ELLAS
LOS PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES DE
LA COMPLICADA
PRÁCTICA DE LA
ADMINISTRACIÓN.

6. TEORÍA NEOCLÁSICA
TEORÍA
NEOCLÁSICA
PETER F. WILLIAM ERNEST RALPH C. LOUIS HAROLD
DRUCKER NEWMAN DALE DAVIS ALLEN KOONTZ
Desde 1935 (1950) (1952 - 1960) (1951) (1958) (1955 - 1964)
(1967 - 1968)

7. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA
NEOCLÁSICA
• ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA DE LA
ADMINISTRACIÓN:
– LA TEORÍA SOLO TIENE VALOR CUANDO SE
PONE EN PRÁCTICA.
– HACE O PONE UN GRAN ÉNFASIS EN LOS
ASPECTOS PRÁCTICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
– NO DESCUIDA LOS CONCEPTOS TEÓRICOS DE LA
ADMINISTRACIÓN.
– TIENE CONCEPTOS PRÁCTICOS Y UTILIZABLES.

8. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA
NEOCLÁSICA
• REAFIRMACIÓN RELATIVA DE LOS
POSTULADOS CLÁSICOS:
– ES UNA REACCIÓN A LA GRAN INFLUENCIA DE LAS CIENCIAS
DEL COMPORTAMIENTO.
– SE BUSCA PONER TODO EN SU LUGAR EXACTO, POR LO QUE
BUSCAN ADECUAR TODO A LA ÉPOCA ACTUAL.
– UTILIZAN LOS CONCEPTOS CLÁSICOS COMO:
• Estructura de la Organización Lineal, Funcional y Línea-Staff
• Relaciones de Línea y Asesoría.
• Problema de Autoridad y Responsabilidad.
• Departamentalización.

9. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA
NEOCLÁSICA
• ÉNFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES
DE ADMINISTRACIÓN:
– Preocupación por establecer NORMAS de comportamiento
administrativo.
– El estudio de la Administración se basa en la discusión de
PRINCIPIOS generales.
– Los Administradores son esenciales en cualquier empresa
dinámica y exitosa.
– Se busca definir principios generales, capaces de orientar al
administrador en el desarrollo de sus funciones.
– Los principios buscan demostrar una relación de tipo causa-
efecto.

10. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA
NEOCLÁSICA
• ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y
RESULTADOS:
– La Organización existe para alcanzar objetivos y producir
resultados.
– Por ello debe estar determinada, estructurada y orientada en
función de estos.
– Constituye un medio para evaluar el desempeño de las
Organizaciones.
– Los objetivos justifican la existencia y operación de una
organización.

11. CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA
NEOCLÁSICA
• ECLECTICISMO:
– RELACIONES HUMANAS: Organización Informal; Dinámica de
Grupos; Comunicaciones y Liderazgo; Apertura Democrática.
– BUROCRACIA: Énfasis en los principios y normas;
Organización Jerárquica; Autoridad y Responsabilidad.
– ESTRUCTURALISTA: Perspectiva de la Organización en una
sociedad de organizaciones; Relación entre Organizaciones y
ambiente externo; Estudio comparativo de las organizaciones a
través de su estructura.
– DEL COMPORTAMIENTO: Conceptos sobre motivación
humana; estilos de administración; teoría de las decisiones.
– SISTEMAS: Sistema compuesto por subsistemas.

12. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
DRUCKER DESTACA LO SIGUIENTE:
• EN CUANTO A LOS OBJETIVOS:
– Las Organizaciones no viven para sí mismas.
– Son juicios de valor, escalas de prioridades en la atención
de las necesidades de la comunidad.
• EN CUANTO A LA ADMINISTRACIÓN:
– Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos
y propósitos, pero semejantes en los aspectos
administrativos.
• EN CUANTO AL DESEMPEÑO INDIVIDUAL:
– Es donde hay menor diferencia en las organizaciones.

13. ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA
Y EFICACIA
EFICIENCIA EFICACIA
•Énfasis en los medios. • Énfasis en los resultados.
• Hacer correctamente las cosas. • Hacer las cosas correctas.
• Resolver problemas. • Alcanzar objetivos
• Salvaguardar los recursos • Optimizar el empleo de recursos.
• Cumplir tareas y obligaciones • Obtener resultados.
• Entrenar a los subordinados. • Proporcionar eficacia a los subordinados.
• Mantener las máquinas. • Máquinas disponibles.
• Asistir a la Iglesia. • Práctica de los valores religiosos.
• Rezar. • Ganar el cielo.
• Jugar fútbol con arte. • Ganar el partido

14. PRINCIPIOS BÁSICOS
• ORGANIZACIÓN FORMAL:
– CONJUNTO DE POSICIONES FUNCIONALES Y
JERÁRQUICAS, ORIENTADAS A LA
PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS.
– SUS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES SON:
• DIVISIÓN DEL TRABAJO
• ESPECIALIZACIÓN
• JERARQUÍA
• DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD.

15. DIVISIÓN DEL TRABAJO
CONSISTE EN DESCOMPONER UN PROCESO
COMPLEJO EN UNA SERIE DE PEQUEÑAS TAREAS.
SE INICIA SU APLICACIÓN EN LA ÉPOCA DE LA
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL.
PRODUJO UN CAMBIO RADICAL EN EL CONCEPTO
DE PRODUCCIÓN, EN ESPECIAL EN LA PRODUCCIÓN
EN GRANDES CANTIDADES.
SE INICIÓ APLICANDOLO A LOS OBREROS, PERO
LUEGO SE APLICÓ A OTROS NIVELES.

16. DIVISIÓN DEL TRABAJO
• FACTORES:
– ESTANDARIZACIÓN Y SIMPLIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
– MAYOR ESPECIALIZACIÓN Y EXPLICACIÓN DE LAS TAREAS.
– MEJOR APROVECHAMIENTO DEL TRABAJO ESPECIALIZADO.
• CONSECUENCIAS (Corto Plazo):
– MAYOR PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO DEL PERSONAL.
– MAYOR EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN.
– REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.

17. NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
Niveles
Administración de cúpula, definición
Institucional de objetivos, planeación, Directores
organización, dirección y control
Intermedio Gerentes
Administración de operaciones
Operacional Supervisión de la ejecución de las Supervisores
tareas y operaciones de la empresa
Ejecución de tareas y operaciones Funcionarios y
Operarios

18. ESPECIALIZACIÓN
• ES UNA CONSECUENCIA DE LA DIVISIÓN DEL
TRABAJO.
• CADA UNIDAD TIENE SUS PROPIAS TAREAS Y
FUNCIONES ESPECÍFICAS Y ESPECIALIZADAS.
• LA SIMPLIFICACIÓN DE LAS TAREAS, REDUCEN EL
TIEMPO DE APRENDIZAJE Y FACILITAN LA
SUSTITUCIÓN DEL PERSONAL.
• SE MEJORAN LOS MÉTODOS DE INCENTIVOS EN EL
TRABAJO Y AUMENTA EL RENDIMIENTO.

19. JERARQUÍA
• TAMBIÉN ES UNA CONSECUENCIA DIRECTA DE LA
DIVISIÓN DEL TRABAJO, ASÍ COMO DE LA INTENSA
DIVERSIFICACIÓN FUNCIONAL EN LA ORGANIZACIÓN
• HAY NECESIDAD DE DESDOBLAR LA FUNCIÓN DE
MANDO.
• SE PRODUCE LA NECESIDAD DE UNA ESTRUCTURA
JERÁRQUICA Y DE FUNCIONES ESPECIALIZADAS.
• TAMBIÉN SE LE DENOMINA “PRINCIPIO ESCALAR”

20. JERARQUÍA
• EXISTE EN FUNCIÓN DE ESCALAS, ESTRATOS O
NIVELES DE AUTORIDAD.
• SE ESTABLECE UNA POSIBILIDAD DE ASCENSO
EN LA ESCALA JERÁRQUICA, CON LO QUE SE
AUMENTA LA AUTORIDAD.
• LA AUTORIDAD ES UN PODER, QUE LA EMPRESA
CONCEDE A QUIENES OCUPAN CIERTA POSICIÓN
FRENTE A LOS EMPLEADOS.

21. JERARQUÍA
• LA AUTORIDAD ES EL DERECHO FORMAL Y
LEGÍTIMO DE TOMAR DECISIONES, DAR ÓRDENES
Y ASIGNAR RECURSOS, PARA CONSEGUIR LOS
OBJETIVOS PROPUESTOS.
– LA AUTORIDAD DESCANSA EN LOS CARGOS DE LA
ORGANIZACIÓN, NO EN LAS PERSONAS.
– LA AUTORIDAD ES ACEPTADA POR LOS
SUBORDINADOS.
– LA AUTORIDAD FLUYE HACIA ABAJO POR LA
JERARQUÍA VERTICAL.

22. JERARQUÍA
• LA RESPONSABILIDAD ES EL OTRO LADO DE LA
MONEDA.
• CONSTITUYE EL DEBER DE DESEMPEÑAR LA
TAREA ENCOMENDADA.
• EL GRADO DE AUTORIDAD ES PROPORCIONAL AL
DE RESPONSABILIDAD ASUMIDA
• LA AUTORIDAD ES EL FUNDAMENTO DE LA
RESPONSABILIDAD.

23. TERMINALES DE COMUNICACIÓN DEL CARGO
Responsabilidad
Autoridad

24. JERARQUÍA
• LA AUTORIDAD FLUYE DEL SUPERIOR HACIA EL
SUBORDINADO.
• LA AUTORIDAD SE DELEGA, PARA PODER CUMPLIR
CON LA MISIÓN ENCOMENDADA.
• LA RESPONSABILIDAD NUNCA SE DELEGA, LO QUE
SE HACE ES ASIGNARLA O ESTABLECERLA PARA
QUE SE PUEDA CUMPLIR CON LOS DEBERES
ESTABLECIDOS.
• LA DELEGACIÓN ES EL PROCESO DE TRANSFERIR
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.

25. Los Niveles de la Organización
Nivel institucional
Directores
Gerentes
Nivel intermedio
Jefes
Supervisores Nivel operacional
Funcionario y operarios Ejecución de tareas y
Operaciones

26. DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA
RESPONSABILIDAD
• LA JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
REPRESENTA LA DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y
LA RESPONSABILIDAD ENTRE LOS DIVERSOS
NIVELES DE LA ESTRUCTURA.
• EL DERECHO A MANDAR DISMINUYE CONFORME SE
DESCIENDE EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Y JERÁRQUICA.
• EL GRADO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD SON
DIRECTAMENTE PROPORCIONALES AL NIVEL
JERÁRQUICO QUE SE OCUPA EN LA ESTRUCTURA.

27. AUTORIDAD Y JERARQUÍA
Director
ÁREA
DE AUTORIDAD
Gerente
Supervisor

28. CENTRALIZACIÓN versus DESCENTRALIZACIÓN
• SE CONTRAPONEN LA ORGANIZACIÓN
LINEAL (Fayol), CON LA FUNCIONAL (Taylor).
• CARACTERÍSTICAS: Centralización de la
Autoridad versus Descentralización de la
misma.
• SE REFIEREN AL NIVEL JERÁRQUICO EN EL
CUAL SE TOMAN LAS DECISIONES.

29. CENTRALIZACIÓN versus DESCENTRALIZACIÓN
VENTAJAS DE LA DESVENTAJAS DE LA
CENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN
•Las decisiones son tomadas por • Las decisiones se toman a nivel de la cúpula,
Administradores que poseen una visión los que se encuentran lejos de los hechos y
global de la entidad. circunstancias operacionales.
•Los que deciden, normalmente están •Quienes toman las decisiones casi nunca
mejor preparados y entrenados, que tienen contacto con las personas que
quienes ocupan los niveles inferiores. producen la acción.
•Las líneas de comunicación de la cadena
•Las decisiones son más coherentes con escalar/jerárquica, ocasionan demoras y un
los objetivos. mayor costo operacional.
•Elimina la duplicidad de esfuerzos. •Existe la posibilidad de que se presenten
errores y distorsiones en el proceso de
•Reduce los costos operativos comunicación de las decisiones.
•Permite una mayor especialización.

30. CENTRALIZACIÓN versus DESCENTRALIZACIÓN
VENTAJAS DE LA DESVENTAJAS DE LA
DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN
• Los propios ejecutores de la acción toman • Puede presentarse falta de información y
las decisiones con más rapidez. coordinación entre los departamentos
involucrados.
• Quienes toman la decisión son los que • Mayor costo por la exigencia de seleccionar
tienen más información sobre la situación. y entrenar mejor a los administradores
intermedios.
• Una Mayor participación en el proceso
decisorio ayuda a la motivación y mantiene • Riesgo de subjetividad: los administradores
alta la moral entre los administradores pueden defender más los objetivos
intermedios. departamentales que los empresariales.
• Las políticas y los procedimientos pueden
• Proporciona excelente entrenamiento para variar enormemente en los diversos
los administradores intermedios. departamentos.

31. ORGANIZACIÓN ALTA
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Decisiones tomadas por • Las decisiones son tomadas por
administradores que tienen una ejecutivos de la cúpula y están lejos de
visión global de la empresa los hechos y las circunstancias.
• Elimina la duplicación de esfuerzos de quienes • Los que toman decisiones casi nunca tienen
toman decisiones, y reduce los costos contacto con las personas involucradas.
operacionales. • Las líneas de comunicación de la cadena
• Las decisiones son más coherentes con los escalar ocasionan demoras y un mayor
objetivos empresariales globales. costo operacional.

32. ORGANIZACIÓN ACHATADA
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Los propios ejecutores de la • Puede presentarse falta de
acción toman las decisiones información y coordinación entre
con más rapidez los departamentos involucrados.
• Quienes toman decisiones tienen más • Mayor costo por la exigencia de
seleccionar y entrenar mejor a los
información sobre la situación.
administradores intermedios
• Mayor participación en el proceso • Las políticas y los procedimientos
decisorio ayuda a la motivación y pueden varias enormemente en los
mantiene alta la moral entre los diversos departamentos
administradores intermedios. • Riesgo de subjetividad; los
administradores pueden defender
• Proporciona excelente entrenamiento
más los objetivos departamentales
para los administradores intermedios. que los empresariales

33. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
FAYOL URWICK GULICK KOONTZ NEWMAN DALE
Planeación Investigación Planeación Planeación Planeación Planeación
Organización Organización Organización Organización Organización
Previsión
Dirección Administración Liderazgo Dirección
Designación
Planeación de Personal
de Personal
Organización Dirección o
Coordinación Dirección Control Control
Mando
Control Coordinación Coordinación Control
Dirección Información
Presupuestación
Control

34. EN LA ACTUALIDAD SE ACEPTA QUE LAS
FUNCIONES BÁSICAS DEL ADMINISTRADOR SON CUATRO, LAS
QUE INTEGRAN EL DENOMINADO
“PROCESO ADMINISTRATIVO”
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
EL QUE CONSTITUYE UN PROCESO SECUENCIAL

35. LAS FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR TAMBIÉN
LAS PODEMOS VER COMO UN “CICLO”, DESDE EL
PUNTO DE VISTA DE SU DESEMPEÑO.
PLANEACIÓN
CICLO
CONTROL ORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN

36. Las funciones del
proceso administrativo
están íntimamente Planeación
ligadas, en forma de
interacción dinámica
Control Organización
El Proceso Administrativo es Dirección
CÍCLICO, DINÁMICO e
INTERACTIVO

37. LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Planeación Organización Dirección Control
Dividir el trabajo Definir los
Designar las
Definir la Misión Asignar las Estándares
Personas
Formular Actividades Monitorear el
Coordinar los
Objetivos Agrupar las desempeño
esfuerzos
Definir los planes Actividades Evaluar el
Comunicar
para alcanzarlos Asignar los Desempeño
Motivar
Programar las Recursos Emprender las
Liderar
actividades Definir Autoridad acciones
Orientar
y Responsabilidad correctivas

38. INTERACCIÓN DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACIÓN
Formular Objetivos y
determinar los medios
para alcanzarlos
DESEMPEÑO
RECURSOS
CONTROL ORGANIZACIÓN Objetivos
Humanos
Monitorear las Diseñar el trabajo, Productos
Financieros
actividades y asignar los recursos Servicios
Materiales
corregir los desvíos coordinar actividades Eficiencia
Tiempo
Eficacia
DIRECCIÓN
Designar personas,
dirigir sus actividades,
motivarlas y liderarlas

40. PROCESO ADMINISTRATIVO
Propósitos
Objetivos
Estrategias
FASE PLANEACIÓN Políticas
Programas
MECÁNICA O Presupuestos
Procedimientos
ESTRUCTURAL
Jerarquización
División del Trabajo Departamentalización
ORGANIZACIÓN Descripción de funciones
Coordinación
Toma de decisiones
DIRECCIÓN Integración
O Motivación
FASE EJECUCIÓN Comunicación
Supervisión
OPERATIVA O
Establecimiento de
DINÁMICA estándares
CONTROL Medición
Corrección
Retroalimentación

41. PROCESO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACION
MECANICA DINAMICA
PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL
QUE SE QUIERE HACER? COMO SE VA A HACER? VER QUE SE HAGA COMO SE HA
QUE SE VA A HACER? REALIZADO?

42. PROCESO ADMINISTRATIVO
I
P L A N E A C IO N
Q u é s e q u ie r e II
h a c e r? O R G A N IZ A C IO N
C óm o se va a
h a c e r?
IV
CONTROL
Cóm o se ha
r e a liz a d o ?
III
D IR E C C IO N
Ver que se
haga

43. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
PROPÓSITOS MISIÓN
INVESTIGACIÓN
PREMISAS INTERNAS/EXTERNAS
OBJETIVOS -MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE
-CLAROS, PRECISOS Y ESPECÍFICOS
-ALCANZABLES
ESTRATEGIAS
POLÍTICAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTOS

44. ETAPAS DE LA PLANEACION (I)
• PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales - Finalidades de tipo cualitativo
que se orientan y persiguen a través de los objetivos - directrices que definen
la razón de ser de la empresa - Constituyen la misión que la identifica -
• INVESTIGACION: Apoya la planeación al brindarle, precisión, cuantificación
flexible y certera, aplicando el método científico en general al explicar,
describir y predecir, a través de sus etapas el respectivo proceso científico
así:
– Definición del problema. (qué se desea resolver).
– Obtención de Información (Datos: Observación, experimentación -
encuestas - muestreo).
– Determinación de la Hipótesis (Proposición de respuesta - ideas para
solucionar el problema).
– Comprobación de Hipótesis. (Aceptación o rechazo).
– Presentación del Informe. (Resultado para tomar decisiones).

45. ETAPAS DE LA PLANEACION (II)
• PREMISAS: Suposiciones Futuras - Internas cambios al interior, Fortalezas y
Debilidades - Externas al Entorno, Amenazas y Oportunidades, de carácter
político, legal, económico, social, técnico y por otros factores.
• OBJETIVOS: Resultados que se esperan obtener a propósito de los
PROPOSITOS o de la misión, son fines a lograr, con sus características:
medibles, cuantificables, claras, precisas, ESPECIFICAS y alcanzables. Se
clasifican en: Estratégicos o Generales de toda la entidad a largo plazo.
Tácticos o departamentales a corto y mediano plazo. Operacionales o
ESPECIFICOS a niveles de sección, a corto plazo.
Para determinar objetivos se deben hacer preguntas claves de la
Administración: qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por qué?

46. ETAPAS DE LA PLANEACION (III)
• ESTRATEGIAS: Cursos de acción general o alternativas de
utilización de recursos y esfuerzos para lograr los objetivos,
determinando alternativas, evaluando los cambios al interior, y
seleccionando alternativas
• POLITICAS: Guías para orientar las acciones con criterios
lógicos en la toma de decisiones.
• PROGRAMAS: Esquema que establece secuencias de
actividades para realizar los objetivos, identificando actividades,
cronogramas, interrelacionando y asignando actividades.

47. ETAPAS DE LA PLANEACION (IV)
• PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en términos económicos o monetarios,
determinando el origen y la asignación de recursos para lograr objetivos, en
un período determinado.
• PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en orden
cronológico, incluyendo el método de cómo llevar a cabo las tareas o rutinas
del trabajo, expresados por escrito y en manuales, promoviendo la eficiencia,
limitando la responsabilidad, evitando duplicidad y evaluándolos
permanentemente.
• PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo
observaciones como Autorización - Preparación, Ejecución y Control.

48. PLANILLA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO
ELEMENTO BÁSICO DEL CONTROL INTERNO
MEDIOS EXTERNOS MEDIOS INTERNOS
FACTORES CRÍTICOS VISIÓN DEL
AMENAZAS OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES PARA LOGRAR ÉXITO FUTURO
DEFINIR
1. MISIÓN
2.VISION DEL FUTURO IDEAL
3. OBJETIVO
4. PROBLEMAS Y SOLUCIONES

49. ORGANIZACIÓN
El Establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los
recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y
agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social.
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
– Es de carácter continuo.
– Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
– Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
– Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
– Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades

50. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN (I)
• Del Objetivo: Todas y cada una de las actividades
establecidas en la organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la empresa.
• Especialización: “El trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una
sola actividad”.
• Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicación necesaria para lograr
planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más
alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

51. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN (II)
• Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado
de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado
de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
• Unidad de Mando: Este principio establece que al
determinar un centro de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un sólo jefe, y que los
subordinados no deberán reportar a más de un superior,
pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o
más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad,
confusión e ineficiencia.

52. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN (III)
• Difusión: Para maximizar las ventajas de la organización,
las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad
y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a
disposición de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relación con las mismas.
• Amplitud o Tramo de Control: Hay un límite en cuanto
al número de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas las
funciones eficientemente.

53. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN (IV)
• De la coordinación: Las unidades de la organización
siempre deberán mantenerse en equilibrio.
La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la
adecuada sincronización de los recursos que integran la
empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas
las funciones deben apoyarse completamente y
combinarse, a fin de lograr un objetivo común; en esta
forma, la organización funcionará como un sistema
armónico en el que todas sus partes actuarán oportuna y
eficazmente, sin ningún antagonismo.
• Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura
organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse
a las condiciones del medio ambiente.

54. TECNICAS DE ORGANIZACION
Son las herramientas
necesarias para llevar a cabo
una organización racional,
son indispensables durante
el proceso de organización y
aplicables de acuerdo con
las necesidades de cada
grupo social. Las principales
son:
– Organigramas
– Manuales

55. CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGÚN SU FINALIDAD
Presentan sólo las grandes unidades de la empresa. Pretenden dar una visión general.
INFORMATIVOS
SEGÚN
LA FINALIDAD
Presentan todas las unidades, incluso las más pequeñas, y las relaciones entre ellas.
ANALISIS
Son muy detallados
GENERALES Muestran toda la estructura de la empresa
SEGÚN
EXTENSION
DE DETALLE Presentan sólo una parte en concreto
ESTRUCTURALES Presentan sólo las diversas unidades que componen la empresa
SEGÚN FUNCIONALES Muestran cual es el contenido de cada unidad.
CONTENIDO
TEXT
PERSONALES Explicitan el nombre y cargo de cada persona.
HORIZONTALES Las unidades con más autoridad se sitúan a la izquierda.
SEGÚN
LA FORMA
VERTICALES Las unidades con más autoridad se sitúan en la posición superior.

56. CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGÚN SU FORMA
Pretenden destacar la jerarquía de mando: las posiciones que tienen más autoridad se
Organigramas
sitúan en los lugares más elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas. También
Verticales destacan las relaciones de subordinación directas e indirectas
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR
DE DE
COMERCIAL
PRODUCCIÓN FINANCIACIÓN
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
DE MONTAJE DE ACABADOS DE INVESTIGACIÓN DE CONTABILIDAD
EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS

57. CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGÚN SU FORMA
Tienen los mismos elementos que los organigramas verticales, pero las
Organigramas
unidades de mando normalmente se sitúan a la izquierda y, a su derecha,
horizontales
las unidades subordinadas. El objetivo de esta organización es destacar la
importancia de las funciones sobre la jerarquía de mando
DIRECTOR
EMPLEADOS
DE APROVISIONAMIENTO
DIRECTOR
SDIRECTOR DE MONTAJE EMPLEADOS
DE PRODUCCIÓN
DIRECTOR DE ACABADOS EMPLEADOS
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR
EMPLEADOS
DIRECTOR DE INVERSIONES
DE FINANCIACIÓN
DIRECTOR CONTABLE EMPLEADOS
DIRECTOR
EMPLEADOS
COMERCIAL

58. CLASES DE ORGANIGRAMAS. SEGÚN SU FORMA
Organigramas Son menos habituales que los anteriores. Intentan crear un impacto visual para
radiales destacar los niveles más altos de dirección
JEFE DE
APROVISIONAMIENTO
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN

59. MANUALES (I)
• Son documentos detallados que contienen en
forma ordenada y sistemática, información acerca
de la organización de la empresa. Los manuales,
de acuerdo con su contenido, pueden ser:
– De Procedimientos.
– De Políticas
– De Funciones Departamentales, Por unidades, etc.
– De Funciones Individuales.
– De técnicas y de Producción.

60. MANUALES (II)
Son de gran utilidad ya que:
• Uniforman y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa.
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
• Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se
debe hacer y cómo se debe hacer.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la
empresa.
• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.

61. DIRECCION
CONCEPTO
La ejecución de los planes de acuerdo con
la estructura organizacional, mediante la
guía de los esfuerzos del grupo social a
través de la motivación, comunicación y la
supervisión.

62. PRINCIPIOS DE DIRECCION(I)
• De la armonía del Objeto o Coordinación de Intereses. La
dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos generales de la empresa.
• Impersonalidad de Mando. La autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organización para
obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados
como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad
que emana de los dirigentes surge como un requerimiento
para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio.
• De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y
comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal
manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

63. PRINCIPIOS DE DIRECCION(II)
• De la jerarquía. Postula la importancia de respetar los canales
de comunicación establecidos por la organización formal, de tal
manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos,
fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.
• De la resolución del Conflicto. Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a
partir del momento que aparezcan.
• Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u
obstáculo que se antepone al logro de las metas de la
organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

64. ETAPAS DE LA DIRECCION
Dirección
Toma de
Supervisión
Decisiones
Comunicación Integración
Motivación

65. TOMA DE DECISONES (I)
Al tomar decisiones es necesario:
• Definir el Problema: Para tomar una decisión es básico definir
perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.
• Analizar el Problema: Una vez determinado el problema es
necesario desglosar sus componentes, así como los componentes
del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar
posibles alternativas de solución.
• Evaluar Alternativas: Consiste en determinar el mayor número
posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y
desventajas que implican, así como la factibilidad de su
implementación, y recursos necesarios para llevarlas a cabo de
acuerdo con el marco específico de la organización.

66. TOMA DE DECISIONES (II)
• Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas
alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del
sistema, y la que reditue máximos beneficios; seleccionar,
además, dos o tres más para contar con estrategias laterales
para casos fortuitos.
• Aplicar la decisión: Consiste en poner en práctica la
decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan
para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá:
los recursos, los procedimientos y los programas
necesarios para la implantación de ka decisión.

67. INTEGRACION
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se
allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos
materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes
para la ejecución.
Etapas.
– Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar puestos
de la empresa.
– Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre
los diversos candidatos al más idóneo para el puesto.
– Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente
al nuevo elemento con los objetivos de la empresa.
– Capacitación o desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e
incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima
eficiencia.

68. MOTIVACION
La motivación es la labor más importante de la dirección, a
la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la
ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación
con la motivación, pero se pueden agrupar en dos
tendencias:
– Teorías de Contenido
• Jerarquía de las necesidades, de Maslow
• Teoría de la Motivación e higiene , de Herzberg.
• Motivación de Grupo
– Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

69. COMUNICACION
La comunicación puede ser definida como el proceso a
través del cual se transmite y recibe información de un
grupo social.
De tal manera vista, la comunicación en una empresa
comprende múltiples interacciones que abarcan desee
conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de
información más complicados. Su importancia es tal, que
algunos autores sostienen que es casi imposible determinar
todos los canales que transmiten y reciben información en
una organización

70. SUPERVISION
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
El liderazgo o supervisión, es de gran importancia para la
empresa, ya que mediante él imprime la dinámica necesaria a
los recursos humanos, para que logran los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección
anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que una
supervisión efectiva dependerá:
– La productividad del personal para lograr objetivos
– La observancia de la comunicación
– La relación entre jefe - subordinado
– La corrección de errores.
– La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina

71. CONTROL
CONCEPTO:
Es la función del proceso administrativo, mediante
la cual se avalúa, mide o supervisa la ejecución de
los planes para detectar y regular desviaciones con
el fin de establecer las medidas correctivas
necesarias conforme a los objetivos de la empresa
en condiciones de eficiencia y eficacia.

72. CONTROL
De lo anterior se desprende:
- Relación con lo planteado: El Control siempre existe
para verificar el logro de los objetivos establecidos en
la PLANEACIÓN.
- Medición: Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados.
- Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes
al control es la de descubrir las diferencias que se
presentan entre la ejecución y la PLANEACIÓN.
- Establecer medidas correctivas: Mediante
retroalimentación, el control prevee y corrige los
errores, de manera que se hagan los ajustes en los
planes

73. ELEMENTOS DEL CONTROL
• Relación con lo
planeado
• Medición
• Detección de
Desviaciones
• Establecimiento de
medidas correctivas

74. IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control es importante para el proceso administrativo por
cuanto:
– Establece medidas de corrección.
– Se aplica a todos los recursos de la empresa.
– Determina y analiza rápidamente sobre las causas que originan
desviaciones.
– Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
– Informa sobre el desempeño de ejecución de los planes.
– Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar errores.
– Se incrementala productividad en la empresa.

75. PRINCIPIOS BASICOS DEL CONTROL
• Equilibrio: Al delegar autoridad se han de establecer mecanismos
suficientes para verificar que se está cumpliendo con la
responsabilidad conferida y que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida.
• Los objetivos: El control debe estar en función de los objetivos.
• Oportunidad: El control debe ser oportuno, aplicarse con anterioridad
al error, de forma que se puedan tomar medidas correctivas sin
anticipación.
• Las desviaciones: Deben ser analizadas detalladamente las causas y
situaciones futuras de las desviaciones para evitarlas.
• De excepción: Se debe aplicar principalmente en actividades
representativas a fin de reducir los costos y tiempo.
• De la función controlada: La función controladora debe ser separada
de la función controlada. Esto es, adecuada segregación de funciones
para evitar actos fraudulentos.

76. ETAPAS DEL CONTROL
ESTABLECIMIENTO MEDICIÓN DE
DE ESTÁNDARES RESULTADOS
CONTROL
RETROALIMENTACION CORRECCIÓN

77. ESTABLECIMIENTO DE
ESTANDARES
Son unidades de medida que sirven como modelo,
guía o patrón con base en la cual se efectúa el
control. Hay tres tipos de estándares en cuanto al
método: estándares estadísticos, estándares fijados
por apreciación y los estándares técnicamente
elaborados. Los hay cuantitativos y cualitativos.
Los estándares cuantitativos son físicos, de costo,
de capital, de ingreso, de programas; los
cualitativos son de evaluación de la actuación,
curvas de comportamiento, perfiles.

78. MEDICION DE RESULTADOS
Los estándares sirven para establecer unidades de
medida definidas según el problema presente. Es
de utilidad en los sistemas de información, pues la
efectividad del control depende en buena parte de
la información recibida cuyas características
(confiable, fluida, consistente, válida), deben ser
importantes.
Una vez efectuada la medición, se comparan los
resultados obtenidos con los estándares
preestablecidos, determinándose así las
desviaciones.

79. CORRECCION
Es función del personal ejecutivo,
desarrollar la acción correctora con base en
el análisis de las causas que ocasionaron las
desviaciones. Es un proceso de
retroalimentación entre el control y la
planeación lo que permite aumentar la
calidad en la acción correctora.

80. RETROALIMENTACION
Es importante en el proceso de control, ya
que a través de la retroalimentación, la
información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr el tiempo. Para ello
es necesario, que el sistema de información
sea funcional y eficiente, pues de esta
manera se retroalimenta más rápidamente el
proceso de control-planeación.

81. INFORMES INFORMES-
MEDIDAS
PROYECTADOS REALES/EJECUTADOS
PLAN DE DESARROLLO PLAN DE DESARROLLO
ESTADOS FINANCIEROS CUMPLIDO
(BAL GENERAL, PyG) ESTADOS FINANCIEROS
ÍNDICES/RAZONES/ (BAL GENERAL, PyG)
INDICADORES ÍNDICES/RAZONES/ E I C C
TABLEROS DE MANDO INDICADORES
TABLEROS DE MANDO S N O A
T V M U
U E P S
D S A A
I T R S
A I A /
O
P E V
R G R E
A F
VS
/ /
A R P E
N R C
A O T
L B O
I A S
LANEACIÓN JECUCIÓN ARIACIÓN Z R
A
R
MODIFICAR
•TOMAR DECISIONES CONCLUSIONES
CAMBIAR
•CAMBIAR LA PLANEACIÓN Y RECOMENDACIÓN
MODERNIZAR
SU INFORMACIÓN INFORMES DE EJECUCIÓN
RETROALIMENTAR

82. CLASES DE CONTROL
• Control de Producción.
• Control de Calidad.
• Control de Mercados
• Control Financiero
• Control Presupuestal
• Control Contable
• Control de recursos Humanos

83. Contabilidad
Evaluación Financiera
o AUDITORÍA Administrativa/
Sistemas Presupuestos
de Reportes, informes
información Formas
Archivos ( memorias, expedientes, etc. )
TÉCNICAS Computarizados
DE Mecanizados
CONTROLES
Proceso,
procedimientos, Gantt,
etc.
Gráficas
Procedimientos,
Diagramas
hombre-máquina, mano
derecha, mano
izquierda, etc.

84. Estudio de Tiempos y movimientos,
Métodos estándares, etc.
Redes Camino Crítico
TÉCNICAS PERT
DE Métodos Modelos matemáticos
CONTROLES Cuantitativos Investigaciones de operaciones
Estadísticas
Cálculos probalibílísticos
Programación dinámica
Control Interno,
Programas