ALINEAMIENTO DEL BALANCED SCORE CARD - BSC AL PROCESO DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNL

Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
ALINEAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD - BSC AL PROCESO DE
EVALUACIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNL
ALIGNMENT OF THE BALANCED SCORECARD-BSC WITH TO THE
INSTITUTIONAL EVALUATION PROCESS
Jorge Patricio Muñoz Vizhñay (jorge.munoz@unl.edu.ec)
RESUMEN
El Estado Ecuatoriano tiende a lograr la transformación de la sociedad, la estructura
productiva, social y ambiental. El Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento
de la Calidad de la Educación Superior – CEAACES, con el propósito de propender la
excelencia académica, ha promovido un nuevo modelo de evaluación de universidades y
escuelas politécnicas en el 2018 que contempla 6 criterios y 37 indicadores relacionados
con las funciones sustantivas de docencia, investigación y vinculación con la sociedad. En
el presente trabajo se proponen 36 indicadores de desempeño basados en la metodología
del Balanced Scorecard - BSC que pretende guiar a la Universidad Nacional de Loja -
UNL al cumplimiento de los objetivos estratégicos, estrategias, metas y consecuentemente,
en el largo plazo, al cumplimiento de la visión organizacional, señalado en el Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional 2014-2018. De los 37 indicadores propuestos por el
CEAACES, 19 coinciden con los propuestos en el BSC para la UNL, lo que significa que
18 indicadores no coinciden; en este sentido se ve la necesidad de adoptar nuevas
estrategias en el plan estratégico que elabore la UNL (2018-2023) a efecto de cumplir con
los requerimientos del CEAACES y levantar sus indicadores aunque no necesariamente
haya el efecto de causalidad.
ABSTRACT
The Ecuadorian State is disposed to achieving the transformation of society, at a
productive, social and environmental structural level. The Council for the Evaluation,
Accreditation and Quality Assurance of Higher Education - CEAACES, with the purpose
of promoting academic excellence, has endorsed a new evaluation model for universities
and polytechnic schools in 2018 that includes 6 criteria and 37 related indicators based on
the fundamental functions of teaching, research and their relationship with society. In this
research, 36 performance indicators are proposed based on the Balanced Scorecard - BSC
methodology that aims to guide the National University of Loja - UNL for the fulfillment
of the strategic objectives, stratagems, goals and consequently, in the long term,
compliance of the organizational vision, indicated in the Institutional Development
Strategic Plan 2014-2018. Of the 37 indicators proposed by CEAACES, 19 coincide with
those proposed in the BSC for the UNL, which means that 18 indicators do not coincide;
As a result, there is therefore a need to implement new tactics in the strategic plan prepared
by the UNL (2018-2023) in order to comply with the requirements of CEAACES and
assess the changes to ascertain that they are not the result of coincidence
Palabras clave: balanced scorecard, calidad, criterios, desempeño, excelencia de la
educación superior, indicadores.

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1. INTRODUCCIÓN
No se dipone hasta el momento de una metodología consolidada y aceptada
internacionalmente sobre la construcción de indicadores académicos, aunque cada vez es
mayor el criterio de coincidencia en algunos de los criterios e indicadores de desempeño.
La propia conceptualización de los elementos sustantivos del ambiente universitario
presentan significativas variaciones entre países y regiones aunque haya tendencias de
uniformizar y converger en forma generalizada.
La sociedad ecuatoriana cada vez ejerce mayor presión para tener una mejor educación
superior, que cumpla con estándares de calidad acorde con el desarrollo nacional. Esta
situación se ha pretendido conseguir mediante la expedición en octubre de 2010 de la Ley
Orgánica de Educación Superior - LOES que replanteó a la educación superior como un
bien público y motor del desarrollo nacional.
La LOES tiene como objetivo, garantizar el derecho a la educación superior de calidad que
propenda a la excelencia, al acceso universal, permanencia, movilidad y egreso sin
discrimicación alguna; además, busca que las Instituciones de Educación Superior - IES
contribuyan a la transformación de la sociedad, a su estructura social, productiva y
ambiental formando profesionales y académicos con capacidades y conocimientos que
respondan a las necesidades del desarrollo nacional, impulsando la transformación
estructural del sistema de educación, para lo cual se establecen organismos de
planificación, regulación y coordinación, y de acreditación y aseguramiento de la calidad
de instituciones, carreras y programas. La LOES establece a las IES como un espacio para
la formación integral e incluyente de los seres humanos, tratando de democratizar el acceso
especialmente a sectores históricamente marginados.
Las universidades, escuelas politécnicas e institutos (públicos y particulares) ecuatorianos
dentro del Sistema de Educación Superior, han coincidido en sus propuestas, determinando
como prioritario enfocar todos los esfuerzos a promover nuevos paradigmas que permitan
adecuar la oferta académica, capaz de contribuir al cambio de la matriz productiva
nacional. Siendo necesario, adicionalmente, conciliar con las experticias de las mejores
universidades del ámbito latino americano y mundial que poseen mayores logros en cuanto
a conocimiento, tecnología e investigación.
Desde estos puntos de vista se requieren innovaciones en las IES y en todos los ámbitos de
su administración, por lo que se ha visto la necesidad de planificar y coordinar la oferta
educativa y su pertinencia; implementar sistemas de calidad procurando la eficacia,
eficiencia, efectividad y economía; democratizar el acceso; implementar sistemas efectivos
de titulación; e, incorporar a los graduados al ámbito productivo.
Identificar las mejores formas de evaluar el desempeño de las IES en procura de obtener
estándares de calidad ha sido siempre un desafío de investigadores, administradores y
gestores desde hace muchos años. Actualmente la gestión del desempeño organizacional y
sus indicadores son instrumentos fundamentales en la gestión de las organizaciones en
ambientes de competitividad o en ambientes regulados que buscan la excelencia. Nuevos
criterios para el levantamiento de indicadores han sido desarrollados bajo los siguientes
principios: a) el alineamiento con la misión, la visión y los objetivos de la organización; b)

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pensamiento sistémico, enlazado de forma adecuada con los sistemas, procesos, control y
mejoras de la organización; y, c) practicidad en la aplicación con cualquiera de los niveles
de la organización, existiendo procedimientos simples para su identificación y medición
(Kaplan & Norton, 1993).
2. DEFINICIONES BÁSICAS
Planeamiento estratégico: es una guía o un curso de acción para el futuro que establece
un patrón o una dirección para la organización, buscando un resultado articulado
(Mintzberg, 2004).
Gestión de desempeño organizacional: es la utilización de medidas para cuantificar la
eficiencia y la eficacia de una acción, proceso u organización (Neely, Gregory & Platts,
2005)
Objetivo organizacional: son los medios para movilizar los recursos y las sinergias del
negocio para la fabricación del futuro. Los objetivos estratégicos son usados como una
forma de consecución de las metas planteadas (Dinesh y Palmer, 1998).
Indicadores de desempeño: es una herramienta utilizada para monitorear y cuantificar en
forma periódica el nivel de cumplimiento de actividades o de procesos. Son escogidos
para obtener y transmitir la mayor cantidad de información con una sola medición. Los
indicadores claves ayudan a la organización a definir y medir su progreso para alcanzar
los objetivos estratégicos (Ganesan & Paturi, 2009).
Uso del indicador en la toma de decisiones: es el uso de información y de indicadores
apropiados para analizar alternativas que permita perfeccionar la toma de decisiones y
modificar una situación tendiente a alcanzar resultados deseables (Ren et al., 2006).
3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN POR
INDICADORES
Debido a la alta competitividad entre las empresas y organizaciones, la gestión del
desempeño organizacional y sus indicadores se han convertido en herramientas de extrema
importancia. El dinamismo que las empresas y organizaciones están enfrentando exige de
herramientas que permitan la toma rápida de decisiones (Nascimento et al., 2011). A pesar
de la poca importancia atribuida por las empresas y organizaciones a las perspectivas
intangibles, la literatura señala la necesidad de considerar también éstos aspectos que se
relacionan y actúan en la empresa u organización, determinándose consecuentemente la
necesidad de levantar indicadores para las perspectivas tangibles e intangibles como lo
señalan R.S. Kaplan y D.P. Norton en sus artículos científicos.
4. INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL CEAACES
La estructura del Modelo de Evaluación implementado por el CEAACES se organiza en
torno a seis criterios de evaluación que consideran amplios aspectos de la calidad
educativa. Están relacionados con las funciones sustantivas de las universidades y escuelas
politécnicas, así como los procesos, las condiciones y los recursos que permiten la
ejecución adecuada de los mismos. La estructura general del modelo de evaluación se
organiza de acuerdo a los siguientes criterios o dimensiones:
1. Organización
2. Claustro de profesores

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3. Investigación
4. Vinculación con la sociedad
5. Recursos e infraestructura
6. Estudiantes
En un segundo nivel, la estructura del modelo de evaluación considera subcriterios que
abordan aspectos conceptuales más específicos y atributos de los criterios; los subcriterios
son susceptibles de ser medidos a través de indicadores de evaluación.
Los indicadores de evaluación están concebidos de manera que incorporen atributos
específicos que son susceptibles de ser evaluados en términos de los estándares de
evaluación que representan las cualidades deseables en las características de los procesos,
la organización, la disponibilidad de recursos, y los resultados obtenidos. Estos indicadores
son tipo cualitativo y cuantitativo.
Los indicadores cuantitativos se miden a través de funciones matemáticas que determinan
el desempeño de la IES; en tanto que, los indicadores cualitativos definen las cualidades
deseables que permiten contrastar las características observadas en la IES a través de
percepciones, representaciones, juicios de los actores involucrados en un proceso
específico.
La mayor preocupación que se tiene es que no necesariamente existe un efecto de
causalidad entre los criterios (dimensiones) adoptados, sino más bien responde en forma
prioritaria a las funciones sustantivas asignadas a las IES a través de la LOES. El
CEAACES, señala que en el modelo no están incluidos todos los aspectos que pudieran
evaluarse de una IES y que han establecido solo aquellos criterios e indicadores que se
consideran fundamentales para alcanzar el nivel aceptable de calidad universitario, por lo
que dicho modelo se puede adaptar y modificar a las distintas necesidades de la sociedad y
al desarrollo del sector de la educación superior.
No obstante, el CEAACES está preparando un nuevo modelo de evaluación a ser
implementado en el 2018, señalando que se ha realizado bajo la idea de una mayor
evolución hacia lo cualitativo con la concepción que éstos indicadores sean más compactos
e integrales y que su valoración pueda requerir de información cuantitativa. El modelo de
evaluación en proceso de aprobación considera 37 indicadores de desempeño en los
aspectos de planificación, ejecución de los procesos sustantivos, eficiencia académica,
calidad del claustro, etc. por lo que los elementos propuestos a evaluar coinciden con el
modelo del 2013, sin embargo, “se ha mejorado la precisión de los estándares, incluyendo
en ellos elementos que profundizan en los aspectos más importantes del quehacer
universitario. Además, se ha reorganizado algunos indicadores, compactándolos o
ubicándolos en otros criterios con la finalidad de obtener un modelo más conciso”
(CEAACES, 2018). En la Tabla 1 se presenta un detalle del árbol del modelo de
evaluación institucional propuesto por el CEAACES para el año 2018.

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Tabla 1. Indicadores de Evaluación Institucional para Universidades y Escuelas
Politécnicas del CEAACES 2018.
CRITERIO SUBCRITERIO # INDICADOR
ORGANIZACIÓN
Misión, Visión y Planificación Institucional
1 Planificación Estratégica
2 Planificación Operativa
Gestión
3 Políticas sobre acción afirmativa
4 Gestión de la oferta académica
5 Gestión del claustro
6 Sistema de gestión de la calidad
7 Políticas sobre internacionalización
Control ético y transparencia
8 Promoción y control ético
9 Transparencia y difusión
CLAUSTRO DE PROFESORES
Formación doctoral
10 Doctores
11 Doctores a TC
12 Doctores en Formación
Suficiencia y dedicación
13 Estudiantes por profesor a TC
14 Titularidad TC
15 Distribución temporal de actividades
Carrera del profesor
16 Titularidad
17 Evaluación de los profesores
18 Profesoras mujeres
19 Dirección mujeres
INVESTIGACIÓN
Institucionalización
20
Organización y planificación de la investigación
científica
21 Gestión de Recursos para Investigación
Resultados
22 Producción científica en revistas de impacto mundial
23 Producción científica en revistas de impacto regional
24 Producción de obras
VINCULACIÓN CON LA
SOCIEDAD
25
Organización y planificación de la vinculación con la
sociedad
26 Ejecución de las actividades de vinculación
Resultados 27
Programas de vinculación con la sociedad y su
impacto
RECURSOS E
INFRAESTRUCTURA
Infraestructura
28 Entorno de las actividades académicas
29 Espacios de Bienestar
30 Sistemas informáticos
Bibliotecas 31 Bibliotecas
ESTUDIANTES
Admisión y seguimiento
32
Procesos de admisión y nivelación a las carreras de
grado
33 Procesos de admisión a postgrado
34 Seguimiento a graduados
Resultados de la admisión y seguimiento
35 Tasa de retención
36 Tasa de graduación de grado
37 Tasa de graduación de postgrado
NOTA: TC = Tiempo Completo
TIC’s = Tecnologías de la Información y Comunicación
Fuente: Modelo de Evaluación Institucional de Universidades y Escuelas Politécnicas 2018 (CEAACES,
2018).
5. BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Robert Kaplan y David P. Norton definen el Balanced Scorecard – BSC o Cuadro de
Mando Integral – CMI como el panel de instrumentos de la cabina de un piloto de avión.
Estos instrumentos entregan información en diferentes aspectos para el vuelo (R.S. Kaplan,
D.P. Norton, 1993).
Kaplan y Norton señalan que el BSC o CMI, permite el gerenciamiento de la empresa u
organización por medio de cuatro perspectivas (en el presente artículo podrá denominarse
como dimensión): financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. El
gestor o administrador de la empresa u organización o el piloto del avión tienen la
necesidad de conocer las variables involucradas en el proceso, aunque su diseño, como el
de cualquier sistema de información, dependerá de múltiples variables, y podrá tener
diversos grados de sofisticación y formalización. Es necesaria la inclusión de indicadores,
además de los financieros, los no financieros relevantes que reflejen los objetivos
estratégicos a corto, mediano y largo plazo, que permitan la toma de decisiones y el control
o evaluación.

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La medición de la eficiencia y rendimiento de la organización es uno de los retos más
críticos a los que se enfrentan las empresas u organizaciones, ya que puede tener un papel
clave en aspectos como el cumplimiento de planes estratégicos, planes tácticos y planes
operativos anuales, la evaluación del logro de los objetivos, o el nivel de desempeño de
los directivos y empleados, entre otros.
En el BSC los diferentes indicadores (financieros y no financieros) estarán claramente
alineados y coordinados, ya que deben reflejar las relaciones causales (causa – efecto)
tendientes al logro de los objetivos de la empresa u organización, lo cual puede observarse
a través del mapa estratégico que describe el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles para los clientes. Los mapas estratégicos ayudan a las
empresas u organizaciones a ver sus estrategias de manera cohesiva, integrada y
sistemática.
El BSC gestiona las estrategias organizacionales a largo plazo, es decir, para llevar a cabo
procesos de gestión decisivos tales como:
• Aclarar y traducir la estrategia para transformar la misión en visión.
• Comunicar y vincular los objetivos estratégicos e indicadores.
• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
• Incrementar la realimentación y formación estratégica.
El BSC, propuesto para instituciones universitarias de carácter público o privado, mide la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas (dimensiones) equilibradas:
a) Los estudiantes
b) Las finanzas
c) Los procesos internos, y
d) La formación y crecimiento
Los indicadores para instituciones universitarias serán escogidos tomando en cuenta las
prioridades estratégicas de las universidades, las cuales surgen de alguna de las siguientes
fuentes:
1) A partir de su visión, de su misión, sus valores o sus macroobjetivos estratégicos.
2) Los análisis estratégicos sobre competitividad y posicionamiento.
3) Los análisis sobre la diversificación de la oferta académica (grado y postgrado) y la
expectativa del estudiante.
4) Los análisis internos sobre excelencia operativa, el valor agregado, calidad de la
educación incentivada en la mejora continua y la rentabilidad social.
5) Los procesos de cambio y adaptabilidad como fusiones, escisiones, alianzas, esfuerzos
de crecimiento inorgánico, integración vertical u horizontal, etc.
6) Análisis del entorno, en cuanto a las tendencias legales, políticas, sociales, económicas,
ambientales y sectoriales, nacionales o internacionales.
7) Referencia de los recursos económicos para gastos operativos y de inversión
(infraestructura).

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Figura 1. Perspectivas del BSC o CMI para instituciones universitarias de carácter social (elaboración los
autores)
5.1. La Adopción de la Planeación Estratégica en la Universidad Nacional de Loja
La construcción del Sexto Plan Estratégico de Desarrollo Institucional – PEDI 2014 -
2018, se realizó, principalmente, formulado con la participación de la comunidad
universitaria a través del proyecto “Construcción del Plan General de Desarrollo de la
Universidad Nacional de Loja 2014 - 2018”, que constituye la estrategia institucional para
planificar, ejecutar, evaluar y reafirmar, con los gestores del quehacer universitario, el
compromiso institucional de trabajar por el mejoramiento sostenido de los procesos de
formación profesional, en todos los niveles y modalidades de estudios para el logro de los
objetivos estratégicos institucionales, con los que la Universidad Nacional de Loja aporta
al cumplimiento de objetivos y metas del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013 – 2017,
así como también lo hará a través de similar Plan para el periodo 2017 – 2021.
5.2. Árbol Causa Efecto de Objetivos y Estrategias para la Universidad Nacional de
Loja
Esclarecer y traducir la visión de la organización en las diferentes estrategias, debiendo
para esto considerar los aportes en este sentido de las diferentes áreas del conocimiento
(Facultades, unidades administrativas y de apoyo, etc.) en estrategias específicas. Tales
estrategias (objetivos) deben estar concatenados en un diagrama simple que muestra la
relación causa efecto en las diferentes perspectivas (dimensiones) de la organización:
estudiantes, financiera, procesos internos y aprendizaje y crecimiento (mapa estratégico).
Para cada objetivo deben ser identificados los indicadores de desempeño, para que sea
simple y rápida la medida del desempeño y que el análisis de la gestión administrativa de
la organización sea menos subjetivo.
En la Figura 2 se muestra el árbol causa efecto (mapa estratégico) aplicado al Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional 2014 – 2018 de la Universidad Nacional de Loja, en
PERSPECTIVA DE LA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL ESTUDIANTE
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ÉXITO
VISIÓN
MAPA
ESTRATÉGICO
INDICADORES
METAS -
INICIATIVAS

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el mismo se considera en primer lugar, como base, la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento que está enfocada al talento humano (parte inferior), a continuación y en
orden ascendente la perspectiva de procesos internos, seguido de financiera y estudiantes.
Figura 2. Mapa Estratégico. Árbol causa efecto para la Universidad Nacional de Loja (elaboración los
autores)
La perspectiva de estudiantes se considera como el fin de una organización universitaria
pública, que en este caso corresponde a la Universidad Nacional de Loja. La satisfacción
del estudiante, al recibir una educación de excelencia, será alta y provocará retorno en la
sociedad.
5.3. Indicadores de Desempeño propuestos para la Universidad Nacional de Loja
Los indicadores de desempeño no solamente deben centrarse en asuntos económico
financieros, sino también deben considerar aspectos de orden multidimensional (multi
perspectivas) con al menos las siguientes características (Matthews, 2011):
a) Cantidad balanceada entre indicadores financieros y no financieros;
ESTUDIANTES
Satisfacción de los
estudiantes, graduados,
servidores y docentes
FINANCIERAPROCESOSAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO
Optimizar el porcentaje costos
de remuneraciones en
docentes vs. costos op.
Incrementar oferta
académica postgrado
Fortalecer el sistema de
vinculación con la sociedad
(prácticas, eventos, etc.)
Autofinanciar programas de
postgrado
Controlar el monto asignado a
gastos operativos e inversión
Optimizar gasto corriente
(servicios básicos,
movilizaciones, etc.)
Fortalecer calidad en
formación (currículos, modelo
pedagógico, etc.)
Implementar proceso de
evaluación académica para
mejora continua
Elaborar e implementar
orgánico funcional y
redistribuir trabajo
Informatizar los procesos
(hardware y software).
Sistema Gestión Académico
Fortalecer infraestructura
universitaria con
planificación integral
Implementar la estructura
organizacional por
procesos en la UNL
Optimizar costos por
proceso
Mejorar continuamente
procesos internos
Mejorar el clima
organizacional
Garantizar incorporación y
formación de docentes con
PhD y Maestría
Ampliar y mejorar la
infraestructura física
Impulsar ejecución de
proyectos de investigación
vinculando grado y postgrado
Implementar la evaluación del
desempeño en todos los
niveles
Actualizar la normativa de
conformidad LOES,
LOSEP, etc.
Actualizar procesos de
admisión y titulación para
niveles de grado y postgrado
Elevado Prestigio Nacional e
Internacional
Implementar gestión por
procesos en Dirección de
Investigaciones y otras
Elaborar y ejecutar el
presupuesto institucional,
POA, compras, etc.

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b) Alineados con las estrategias de la Universidad Nacional de Loja;
c) Flexible a cambios cuando fuese necesario;
d) Oportunos y precisos;
e) Simples de comprender; y,
f) Enfocados en la mejora.
Tabla 2. Indicadores de Desempeño en base a las Perspectivas del BSC o CMI para la
Pers-
pec-
tiva
Objetivos Estratégicos y
Estrategias
Nro. Indicador
KPI
Unidad Fre-
cuen-
cia ( 1
)
Meta
2018
Precau-
ción
Peligro
Estudiantes
Fortalecer la calidad en la
formación (currículos en vigencia,
modelo pedagógico, etc.)
1 Índice de Satisfacción del Estudiante % S 90% 80% 70%
2 Nro. Estudiantes / Nro. Docentes Nro. S 20 25 30
3 Docentes Titulares / Docentes totales % S 75% 60% 45%
Garantizar incorporación y
formación de docentes con PhD y
Maestría
4 Docentes Doctores / Docentes totales % T 48% 40% 32%
5 Formación Doctores / Docentes totales % T 50% 45% 40%
6 Docentes Especialistas / Docentes totales % T 10% 8% 6%
Implementar procesos de
evaluación académica para mejora
continua
7 Índice de Evaluación Docente %. S 90% 80% 70%
8
Ejecución del Plan de Capacitación Docente (en base
al Índice de Evaluación Docente)
%. B 95% 90% 85%
9 Nro. Estudiantes reprobados / Nro. Estudiantes % S 10% 15% 20%
10 Índice de autoevaluación institucional % S 85% 75% 65%
Actualizar procesos de admisión y
titulación para niveles de grado y
postgrado
11
Nro. Estudiantes Admitidos / Nro. Matriculados en
Curso Preparación
% S 90% 80% 70%
12
Nro. Estudiantes Terminan Carrera / Nro.
Estudiantes Admitidos
% S 90% 85% 80%
Impulsar la ejecución de proyectos
de investigación vinculando el
grado y postgrado
13 Nro. Proyectos de Investigación / año Nro. A 20 16 12
14
Inversión Ejecutada Investigación / Inversión
Presupuestada Investigación
% M 95% 90% 85%
15
Nro. Artículos científico, libros, capítulos de libros
etc. /año
Nro. A 120 100 80
Financiera
Optimizar porcentaje de costos de
remuneraciones en docentes vs.
costos operativos
16 Costos remuneración docentes / Costos operativos % M 80% 70% 60%
Autofinanciar los programas de
postgrado
17 Overhead para UNL / mes USD/mes M 20.000 15.000 10.000
Ejecutar el presupuesto
Institucional conforme cronograma
18
Costos Operativos Ejecutados / Costos Operativos
Presupuestados
% M 95% 90% 85%
19
Monto Inversión Ejecutado / Monto Inversión
Presupuestado
% M 95% 90% 85%
20
Porcentaje Ejecutado del POA / Porcentaje
Programado del POA
% M 95% 90% 85%
Optimizar gasto corriente (servicios
básicos, movilizaciones, etc.)
21
Gasto servicios básicos / Costos Operativos
Presupuestados
% M 10% 8% 6%
22 Costo operativo / Nro. estudiantes USD/año T 3500 3000 2500
Procesos
Incrementar oferta académica
postgrado
23 Nro. Programas iniciados / trimestre Nro. T 6 5 4
23
Nro. Programas Postgrado Acreditados / Nro. Total
Programas
% T 90% 80% 70%
25
Nro. Carreras Grado acreditadas / Nro. Total
Carreras
% T 90% 80% 70%
Fortalecer la infraestructura
universitaria con planificación
integral
26 %. Proyectos Ejecutados / Proyectos Presupuestados % B 95% 90% 85%
Redistribuir el trabajo del personal
administrativo en base a los
procesos
27 Nro. Talentos humanos redistribuidos / mes Nro. M 10 8 6
28 Nro. Servidores Administrativos / Nro. Docentes %. M 30% 40% 50%
Implementar gestión por procesos
en Dirección de Investigaciones
29 Avance del Proyecto de Actualización % M 90% 80% 70%
Actualizar la normativa de
conformidad con la LOES, LOSEP,
Código del Trabajo, etc.
30
Avance del Proyecto de Actualización de la
normativa
% B 90% 80% 70%
Aprendizajey
Crecimiento
Implementar la evaluación del
desempeño en todos los niveles
31
Índice Evaluación del Desempeño del Servidor
Administrativo
% S 90% 80% 70%
Informatizar los procesos (hardware
y software) e implementación de
Sistema de Gestión Académico
32 Avance del Proyecto de Informatización % M 90% 80% 70%
Elaborar e implementar orgánico
funcional y redistribuir el trabajo
33 Avance del Proyecto ROF % M 90% 80% 70%
Ampliar y mejorar la infraestructura
física
34 Avance del Proyecto IF % M 95% 90% 85%
Fortalecer el sistema de vinculación
con la sociedad (prácticas
preprofesionales, eventos, etc.)
35
Nro. Eventos Ejecutados / Nro. Eventos
Programados
% M 90% 80% 70%
36
Inversión Ejecutada Vinculación / Inversión
Presupuestada Vinculación
% M 95% 90% 85%
Fuente: Elaborado por los autores
Con la ayuda del plan estratégico, objetivos estratégicos y estrategias, luego del análisis del
árbol causa efecto que se presentó en el punto anterior, en la Tabla 2 se señalan los
1
M = Mensual; B = Bimensual; T = Trimestral; C = Cuatrimestral; S = Semestral;

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indicadores de desempeño en un número de 36 que alinearán a la Universidad Nacional de
Loja hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos, estrategias, metas y
consecuentemente, en el largo plazo, al cumplimiento de la visión organizacional.
El diseño y uso adecuado de estos indicadores de desempeño beneficiará a la Universidad
Nacional de Loja provocando mejoras en la implementación y evaluación de las estrategias
organizacionales; comunicación de los resultados alcanzados a las partes interesadas; y, la
motivación a los docentes, servidores, trabajadores y estudiantes con la promoción de la
cultura de mejora continua.
El número total de indicadores de desempeño propuestos es de 36 y el detalle es el
siguiente:
Perspectiva Estudiantes: 15
Perspectiva Financiera: 7
Perspectiva Procesos Internos: 8
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: 6
6. RELACIÓN ENTRE INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL CEAACES Y
DEL BSC O CMI DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
El Modelo de Evaluación institucional propuesto por el CEAACES contempla 37
indicadores de los cuales 19 coinciden con el BSC o CMI planteado para la Universidad
Nacional de Loja, lo que significa que 18 indicadores pertenecen al conjunto intersección .
De estos últimos indicadores, la Universidad Nacional de Loja dispone de los elementos o
realiza actividades que pueden evidenciarse en la Planificación Estratégica, el Plan
Operativo Anual, Políticas sobre Acción Afirmativa, Código de Ética, entre otros. No
obstante, en forma complementaria o paralela se podrán levantar y efectuar el seguimiento
periódico de los 18 indicadores señalados, con el propósito de llevar el control y mantener
evidencias para los procesos de evaluación institucional que realiza el CEAACES,
resaltando que varios de éstos indicadores son del tipo cualitativo. En la Tabla 3 se aprecia
la coincidencia de indicadores de desempeño propuestos por el CEAACES y propuestos
para el BSC o CMI de la Universidad Nacional de Loja.
Tabla 3. Indicadores de Desempeño del CEAACES y los propuestos en el BSC o CMI para
la Universidad Nacional de Loja
CRITERIO SUBCRITERIO # INDICADOR CEAACES INDICADOR BSC - CMI
ORGANIZACIÓN
Misión, Visión y
Planificación
Institucional
1 Planificación Estratégica
2 Planificación Operativa
Gestión
3 Políticas sobre acción afirmativa
4 Gestión de la oferta académica Incrementar oferta académica postgrado (P)
Implementar la evaluación del desempeño en todos
los niveles (AC)
6 Sistema de gestión de la calidad
Índice de autoevaluación institucional (E)
Avance del Proyecto de Actualización de la
normativa (P)
7 Políticas sobre internacionalización
Control ético y
transparencia
CLAUSTRO DE
PROFESORES
Formación doctoral
10 Doctores Docentes Doctores / Docentes totales (E)
11 Doctores a TC
Suficiencia y dedicación
13 Estudiantes por profesor a TC Nro. Estudiantes / Nro. Docentes (E)
14 Titularidad TC Docentes Titulares TC / Docentes totales (E)
15 Distribución temporal de actividades
Carrera del profesor
16 Titularidad Docentes Titulares / Docentes totales (E)
17 Evaluación de los profesores Índice de Evaluación Docente

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INVESTIGACIÓN
20
Organización y planificación de la
investigación científica
Nro. Proyectos de Investigación / año
21 Gestión de Recursos para Investigación
Inversión Ejecutada Investigación / Inversión
Presupuestada Investigación (E)
Resultados
22
Producción científica en revistas de
impacto mundial
Nro. Artículos científico, libros, capítulos de libros
etc. /año (E)23
Producción científica en revistas de
impacto regional
24 Producción de obras
VINCULACIÓN CON
LA SOCIEDAD
25
Organización y planificación de la
Nro. Eventos Ejecutados / Nro. Eventos Programados
(AC)
26
Ejecución de las actividades de
vinculación
Inversión Ejecutada Vinculación / Inversión
Presupuestada Vinculación (AC)
Resultados 27
Programas de vinculación con la sociedad
y su impacto
RECURSOS E
INFRAESTRUCTURA
Infraestructura
28 Entorno de las actividades académicas
Avance del Proyecto de Informatización (AC)
Informatizar los procesos (hardware y software) e
implementación de Sistema de Gestión Académico
(AC).
ESTUDIANTES
Admisión y seguimiento
32
Procesos de admisión y nivelación a las
carreras de grado
Nro. Estudiantes Admitidos / Nro. Matriculados en
Curso Preparación (E)
33 Procesos de admisión a postgrado
Resultados de la
admisión y seguimiento
Nro. Estudiantes reprobados / Nro. Estudiantes
36 Tasa de graduación de grado
Nro. Estudiantes Terminan Carrera / Nro. Estudiantes
Admitidos (E)
37 Tasa de graduación de postgrado
E = Perspectiva Estudiantes
F = Perspectiva Financiera
P = Perspectiva Procesos Internos
AC = Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
7. PROPUESTA DE INDICADORES PARA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL
EN BASE A LAS PERSPECTIVAS DEL BSC O CMI
Es de resaltar en un modelo de evaluación del desempeño mediante indicadores la
importancia de su planificación. Una gran cantidad de indicadores de desempeño puede
generar gastos excesivos que no se compadecen con los beneficios a obtenerse. Los
indicadores para las IES deben cumplir al menos con las siguientes funciones:
a) Controlar y medir la calidad de la educación superior;
b) Entregar información a los tomadores de decisiones (administradores o gestores) de
políticas educacionales;
c) Entregar referencias para la gestión de recursos de la educación superior y atribuciones;
y,
d) Entregar a cada departamento de las IES indicadores para la gestión del desempeño y
estar informados del cumplimiento de metas.
La efectividad organizacional se visualiza desde dos grandes puntos de vista. El primero de
carácter externo relacionado entre la IES y el entorno que incluye el logro de las metas
corporativas, el cumplimiento de políticas oficiales hacia el entorno, la consecución de
recursos y los beneficios a la comunidad. El segundo de carácter interno, tiene relación con
los procesos internos asociados a las funciones sustantivas y la satisfacción de sus
integrantes; en una primera etapa trata la aplicación de modelos de gestión basados en la
mejora continua.
Una organización no puede tener una gestión eficaz de desempeño si los indicadores
utilizados no se relacionan con los objetivos estratégicos de la organización, por tanto no
todos los indicadores serán eficaces para todas las instituciones de educación superior .
Además es de vital importancia considerar que todos los criterios e indicadores tengan

Loja - Ecuador
relaciones de causa – efecto sobre los factores clave de éxito de la gestión, aunque podría
haber discrepancia en considerar al criterio academia o estudiante como el resultado final
de las relaciones de causa- efecto. La aplicación de la metodología del BSC o CMI
proporcionará el conocimiento sobre la importancia relativa de cada indicador para ayudar
al administrador o gestor a mejorar el desempeño de la organización de forma eficaz; una
vez priorizados los indicadores permitirá destinar eficientemente los recursos (humanos,
tiempo, infraestructura, etc.) de la IES. La comprensión de la importancia de los
indicadores de la organización permite que el administrador o gestor mejore el desempeño
y las estrategias que tienen incidencia sobre los factores claves de éxito de la gestión.
Para definir los indicadores que integren los criterios adoptados por el CEAACES y el
BSC o CMI se deberá adoptar una perspectiva global que equilibre los objetivos a corto
plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios y
los datos previsionales con los datos históricos. Esta combinación contribuye a que el
control de gestión adquiera una dimensión estratégica. En la Fig. 3 se denota la interacción
que debe haber entre los criterios del CEAACES y las perspectivas del BSC o CMI que
pretende traducir la estrategia en un conjunto de indicadores que informan la consecución
de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
CRITERIOS DEL CEAACES
PERSPECTIVAS DEL BSC O
CMI
ORGANIZACIÓN ESTUDIANTES
CLAUSTRO DE PROFESORES FINANCIERA
INVESTIGACIÓN PROCESOS
VINCULACIÓN CON LA
SOCIEDAD
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
RECURSOS E
INFRAESTRUCTURA
ESTUDIANTES
PROCESO DE EVALUACIÓN Y CONTROL
Figura 3. Construcción de Indicadores para Evaluación Institucional en base al BSC o CMI (elaboración
los autores)
La Universidad Nacional de Loja en la elaboración de su plan estratégico para el
quinquenio 2018 – 2023 deberá considerar los objetivos estratégicos, estrategias, factores
claves de éxito y metas que le permita levantar indicadores de desempeño acorde con los
indicadores del CEAACES. En la Tabla 4 se observan las estrategias que deberán
considerarse en el diseño del nuevo plan estratégico de la Universidad Nacional de Loja
periodo 2018 – 2023 con el propósito de cumplir con los requerimientos del CEAACES en
cuanto a indicadores de desempeño; así como también evaluar el grado de cumplimiento
de los objetivos estratégicos y metas propuestas, tratando siempre que haya el efecto causa
efecto.
Planificar
Identificar
necesidades
Establecer objetivos
Programar actividades
Establecer hitos
Levantar indicadores
Realizar
Llevar a cabo lo
planeado
Seguir secuencia de
actividades
Recabar información y
evidencias
Revisar evidencias
Verificar indicadores
Verificar cumplimiento
Comprobar resultados
Evaluar
Analizar resultados
Analizar indicadores
Identificar
oportunidades
Retroalimentar
Proponer cambios
Mejorar
Calidad
Gestión
Plan curricularMetodología e-a
Alumnos
DocentesTIC’s

Loja - Ecuador
Tabla 4. Indicadores de Desempeño del CEAACES y propuestos en el BSC o CMI para la
CRITERIO SUBCRITERIO # INDICADOR
CEAACES
ESTRATÉGIAS INDICADOR BSC - CMI
ORGANIZACIÓ
N
Misión, Visión y
Planificación
Institucional
1 Planificación Estratégica Evaluar trimestralmente el avance % avance anual
2 Planificación Operativa Evaluar trimestralmente el avance % avance trimestral
Gestión
3
Políticas sobre acción
afirmativa
Desarrollar eventos de acción
afirmativa
Nro. Eventos acción afirmativa
4
Gestión de la oferta
académica
Ejecutar procesos de seguimiento
y control de la oferta académica
Nro. carreras aprobadas,
reformuladas
Nro. programas de nueva oferta
académica postgrado (P)
Promover profesores en base a
meritocracia
Nro. profesores promovidos / año
6
Sistema de gestión de la
calidad
Aplicar un sistema de la gestión
de la calidad a los diferentes
procesos
Índice de autoevaluación
institucional (E)
Avance del Proyecto de
Actualización de la normativa (P)
7
Políticas sobre
internacionalización
Implementar mecanismos de
convenios para capacitación,
intercambio de profesores,
estudiantes, etc.
% de profesores de intercambio /
año
% de estudiantes de intercambio /
año
Control ético y
transparencia
Promover comportamiento ético
de la comunidad
Nro. procesos de juzgamiento y
sanción no ético
Aplicar mecanismos de rendición
de cuentas
Nro. eventos de rendición de
cuentas
CLAUSTRO DE
PROFESORES
Formación doctoral
10 Doctores
Incrementar número de profesores
doctores
Docentes doctores / Docentes
totales (E)
11 Doctores a TC Incrementar profesores a TC
Docentes doctores TC / Docentes
totales
Implementar programas de
formación doctoral para completar
el 40%
Nro. docentes en formación / 0,4*
Docentes totales
Suficiencia y
dedicación
13
Estudiantes por profesor a
TC
Mantener el claustro de profesores
a TC para cumplir estándar (30)
Nro. estudiantes / Nro. docentes a
TC(E)
14 Titularidad TC
Mantener el claustro de profesores
titulares para cumplir estándar
(75%)
Docentes titulares TC / Docentes
totales TC (E)
15
Distribución temporal de
actividades
Aprobar periódicamente el
distributivo docente
% distributivos aprobados en
relación a distributivos potenciales
Carrera del
profesor
16 Titularidad
Implementar procesos de concurso
para titularidad de profesores
(60%)
Docentes titulares / Docentes
totales (E)
17
Evaluación de los
profesores
evaluación integral a los
profesores
Índice de Evaluación Desempeño
Docente (AC)
admisión priorizando la
participación femenina (40% a
60%)
Nro. docentes titulares / Nro. total
docentes titulares
Implementar nombramiento
femenino en cargos de dirección
académica (30% a 70%)
Nro. docentes en cargos
académicos/Nro. total cargos
académicos
INVESTIGACIÓ
N
20
Organización y
planificación de la
investigación científica
Implementar el plan anual de
investigación
% avance del plan anual de
investigación
21
Gestión de Recursos para
Investigación
Financiar los proyectos de
investigación
Inversión Ejecutada Investigación
/ Inversión Presupuestada
Investigación (E)
Resultados
22
Producción científica en
revistas de impacto
mundial
producción científica tratando que
los mismos sean de alto impacto
bibliométrico (regional)
Nro. Artículos científico, libros,
capítulos de libros etc. /año (E)
23
Producción científica en
revistas de impacto
regional
Nro. autores / Nro. docentes TC
24 Producción de obras Nro. obras / año
VINCULACIÓN
CON LA
SOCIEDAD
25
Organización y
planificación de la
vinculación con la
sociedad
Implementar el plan anual de
% avance del plan anual de
26
Gestión de los Recursos
para Vinculación con la
Sociedad
Financiar los proyectos de
Inversión Ejecutada en VS /
Inversión Presupuestada VS
Resultados 27
Programas de vinculación
con la sociedad y su
impacto
Aplicar sistemas de seguimiento
para el cumplimiento de objetivos
y verificar impacto en comunidad
Nro. docentes en proyectos de VS
/ Nro. total docentes
Nro. estudiantes en proyectos de
VS / Nro. total estudiantes
RECURSOS E
INFRAESTRUCT
Infraestructura 28
Entorno de las actividades
académicas
Disponer de aulas suficientes en
condiciones físicas y tecnológicas.
Nro. estudiantes / Nro. aulas
Superficie en m2
destinada a

Loja - Ecuador
URA Dotar a los docentes de espacios
físicos para desarrollo de sus
actividades.
docentes / Nro. docentes
Incrementar espacios de bienestar
universitario
Superficie en m2
destinada a
espacios de bienestar / Nro.
estudiantes
Impulsar la gestión de la
información (confiabilidad y
confidencialidad)
Avance del Proyecto de
Informatización (AC)
Impulsar la gestión académica con
el apoyo de sistemas informáticos
Informatizar los procesos
(hardware y software) e
implementación de Sistema de
Gestión Académico (AC).
Incrementar y actualizar el acervo
bibliográfico
Nro. títulos impresos y digitales /
Nro. estudiantes
Nro. estudiantes / Nro. sitios
trabajo en bibliotecas
ESTUDIANTES
Admisión y
seguimiento
32
Procesos de admisión y
nivelación a las carreras de
grado
Impulsar procesos de nivelación
que impulsen adecuadamente la
selección
Nro. estudiantes curso preparación
/ Nro. estudiantes admitidos (E)
33
Procesos de admisión a
postgrado
Impulsar aplicación de políticas y
procedimientos para admisión
considerando particularidades
Nro. aspirantes / Nro. estudiantes
admitidos (E)
Impulsar programa de
seguimientos a graduados
% cumplimiento del programa de
seguimiento a graduados
Resultados de la
admisión y
seguimiento
Impulsar aplicación de políticas y
buenas prácticas en proceso
formativo
Nro. estudiantes matriculados /
Nro. estudiantes admitidos 2 años
antes
36
Tasa de graduación de
grado
Mejorar el proceso enseñanza
aprendizaje (al menos el 80% se
graduarán de las cohortes
respectivas)
Nro. estudiantes ingresaron
cohorte y se gradúan / Nro.
estudiantes ingresaron cohorte (E)
37
Tasa de graduación de
postgrado
Mejorar el proceso enseñanza
aprendizaje (al menos el 80% se
graduarán de las cohortes
respectivas)
Nro. estudiantes postgrado
ingresaron cohorte y se gradúan /
Nro. estudiantes postgrado
ingresaron cohorte (E)
E = Perspectiva Estudiantes
F = Perspectiva Financiera
P = Perspectiva Procesos Internos
AC = Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
6. CONCLUSIONES
En el ámbito internacional, no hay consenso entre los investigadores en relación al
conjunto de indicadores de desempeño necesarios para evaluar una IES; las propuestas son
diferentes llegando en algunos casos hasta 57 indicadores distribuidos en seis criterios o
dimensiones.
Una buena gestión por indicadores aproxima a la IES al cumplimiento de su Plan
Estratégico y puede conducirla a mejores desempeños y resultados.
Los indicadores que deben considerarse por su importancia para mejorar la gestión
académica administrativa de las IES y que corresponden a factores internos, son los
siguientes:
˗ Satisfacción del alumno con la institución.
˗ Calidad de enseñanza y garantía del aprendizaje.
˗ Nivel (tasa) de retención.
˗ Perfil y formación del docente (didáctica, experiencia y titulación).
˗ Calidad del gasto.
˗ Infraestructura (laboratorios, talleres, bibliotecas, etc.)

Loja - Ecuador
Los indicadores de desempeño que plantean las instituciones de evaluación y acreditación
como el CEAACES en el Ecuador, no necesariamente responden o coindicen con los
indicadores para verificar el cumplimiento del plan estratégico (visión, misión, estrategias,
objetivos estratégicos, etc.) expresados en el BSC o CMI; las universidades particulares de
hecho pondrán mayor énfasis en aspectos financieros y económicos. Los indicadores del
CEAACES son del tipo cualitativo y cuantitativo, en tanto que los indicadores del BSC o
CMI planteados para la Universidad Nacional de Loja son del tipo cuantitativo.
Los indicadores cualitativos del CEAACES se vuelven subjetivos en razón de la dificultad
de evaluar matemáticamente de una manera objetiva.
La Universidad Nacional de Loja requiere considerar en la elaboración de su nuevo plan
estratégico ciertas estrategias relacionadas con indicadores de desempeño planteados por el
CEAACES aunque no necesariamente tengan un efecto de causalidad. Esto permitirá
cumplir requerimientos del organismo de evaluación.
Agradecimiento
Se expresa un sincero agradecimiento a la Universidad Nacional de Loja y a la Facultad de
Energía, las Industrias y los Recursos Naturales no Renovables por su apoyo incondicional
a la realización de la investigación en el tema energético Diagnóstico y prospectiva de las
energías que interactúan en la Zona 7 del Ecuador.
BIBLIOGRAFÍA:
[1] A. Neely, M. Gregory, K. Platts. “Perfomance measurement system design: a literature
review and research agenda”. International Journal of Operations & Production
Management, 2005.
[2] CEAACES (Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la
Educación Superior), “Modelo de Evaluación Institucional de Universidades y Escuelas
Politécnicas” [online]. Quito 2015, Disponible en (http://www.ceaaces.gob.ec/sitio/wp-
content/uploads/2016/06/Modelo-de-evaluacio%CC%81n-institucional-2016.pdf).
[3] CEAACES (Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la
Educación Superior), “Modelo de Evaluación Institucional de Universidades y Escuelas
Politécnicas 2018” [online], versión preliminar. Quito 2018, Disponible en
(http://www.ucsg.edu.ec/wp-content/uploads/transparencia/Modelo-evaluacion-preliminar-
universidades-escuelas-politecnicas2018.pdf).
[4] C. Ren, J. Dong, H. Ding, W. Wang. “Linking Objetives to operations: towards a more
effective supply chain decision making”. Proceedings of the 38th
Conference on Winter
Simulation, 2006.
[5] D. Dinesh, E. Palmer. “Management by objectives and the Balanced Scorecard: will Rome
fall again”. Management Decision, 1998.
[6] E. Ganesan, R. Paturi. “Key perfomance indicators framework: a method to track business
objectives, link business strategy to processes and detail importance of key performance
indicators in enterprise business architecture”. AMCIS 2009 Proceedings, 2009.
[7] H. Mintzberg. “Ascensão e queda do planejamento estratégico”. Porto Alegre: Bookman,
2004.
[8] J.R. Matthews. “Assessing organizational effectiveness: the role of performance measures”.
The Library, 2011.
[9] R.S. Kaplan, D.P. Norton. “Putting the Balanced Scorecard to work”. Harvard Business
Review, 1993.

Loja - Ecuador
[10] S. Nascimento, S. Bortoluzzi, A. Dutra, S.R. Ensslin. Mapeamento dos indicadores de
desempenho organizacional em pesquisas da área de administração, ciencias contábeis e
turismo no periodo de 2000 a 2008. R. Adm 46 (4), 2011.
[11] UNL (Universidad Nacional de Loja), “Plan Estratégico de Desarrollo Institucional” Loja,
2014.

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