Este documento describe 7 procesos clave de negocios y los tiempos de ciclo asociados a cada uno. También incluye un mapa del flujo actual de valor y áreas de mejora potencial, con un enfoque en reducir tiempos de ciclo a través de mejoras en coordinación, programación y reducción de cuellos de botella. El objetivo final es duplicar la producción manteniendo los mismos recursos.

1. MEJORA DE PROCESO

2. Resp
1. Sales and Marketing to Orders 50
2. Order to Cash 50
3. Product Marketing/Development/Production/Introduction 29
4. Manufacturing - Raw Material to Finished Goods 59
5. Procure to Pay 58
6. Accounting Operations and Financial Reporting 81
7. Supply Chain Management 18
7 Procesos clave de
negocios (encuesta)

5. CLIENTE
Proveedores
(Mat. Prima)
Control
Produccion
90/60/30
dias Pronostico
Ordenes
Diarias
6 semanas
Pronostico
Fax semanal
Estación 1
1
I
xxxx partes
I
xxxx partes
I
Acabados
Xxxx partes
Programación
semanal
Programación
Diaria
XXX days XXX days XXX days
XX horas XX horas XX horas
Leadtime
= 27 dias
Tiempo Proceso
= ___dias.
Estación 2
1
Estación 3
1
I
xxx partes
XXXX days
C/T = _____.
C/O = ____.
Uptime = __%
C/T = _____.
C/O = _____.
Uptime = ___%
C/T = _____.
C/O = _____.
Uptime = ___%

6.  Mapee el “As Is”
 Mapee el “Ideal”
 Priorice los “gap´s”
 Soluciones creativas
Propuesta de nuevo
*value stream*
Sale to Customer
Quotation
CT - 2 wks
MP - 1 PropEng
Acquire Info.
Communicate
Contract Review
CT - 1 wk
MP - team
Processing / PM
CT - 1 wk
MP - 2
Program / Design
CT - 2 wk
MP - 1
Purchasing
CT - 1 wk
MP - 1
Manufacture
CT - 2 wk
MP - 5 ttl
Shipping
CT - 1 day
MP - 1 or 2
Manufacturing
Packaging
$
$
$
Purchasing

7. “As Is”

8. “As Is”
VALOR AGREGADO

9. “As Is”
VALOR AGREGADO

10. Conforme al tiempo ciclo total que la empresa estima, elValor Agregado
es de 46%, conforme al TC promedio año, es de solo 36%.

11. Conforme al tiempo ciclo total que la empresa estima, elValor Agregado
es de 46%, conforme al TC promedio año, es de solo 36%.
EL POTENCIAL DE MEJORA ES ALTO EN
CUALQUIER CASO

14. QUE NOS DICE LA TEORIA ???

17. To Be

18. ACTUAL = 19.6 DIAS
MEJORADO (QUE AUN NO ES EL IDEAL) 9.9 DIAS
ESTO EQUIVALE A 1.5 UNIDAD/ mes VS. 3 UNIDADES/mes ¡¡¡¡
PENSEMOS TAN SOLO EN EL IMPACTO “TO THE
BOTTOM LINE” DEL INCREMENTO EN
PRODUCTIVIDAD = UAI
ES IMPACTANTE¡¡¡¡
DUPLICAR LA PRODUCCION,
CON BASICAMENTE LOS
MISMOS RECURSOS ¡¡

21. Atacando la “Causa Raíz”

22. Coordinación de Abastecimientos
CLIENTE
Proveedores
(Mat. Prima)
Control
Produccion
90/60/30
dias Pronostico
Ordenes
Diarias
6 semanas
Pronostico
Fax semanal
Programación
semanal
Programación
Diaria

23. CLIENTE
Proveedores
(Mat. Prima)
Control
Produccion
90/60/30
dias Pronostico
Ordenes
Diarias
6 semanas
Pronostico
Fax semanal
Estacion 1
1
I
xxxx partes
I
xxxx partes
I
Acabados
Xxxx partes
Programación
semanal
Programación
Diaria
XXX days XXX days XXX days
XX horas XX horas XX horas
Leadtime
= 27 dias
Tiempo Proceso
= ___dias.
Estacion 1
1
Estación - N
1
I
xxx partes
XXXX days
C/T = _____.
C/O = ____.
Uptime = __%
C/T = _____.
C/O = _____.
Uptime = ___%
C/T = _____.
C/O = _____.
Uptime = ___%
Ordering and
Scheduling info

24. Mejora Continua

25. El proceso cuello de botella es la operación con el tiempo de ciclo más largo. Por
ejemplo, tenemos una máquina de 44 segundos, el cuello de botella es importante
porque:
Determina la producción del sistema total.
Llega a ser el punto primario del programa.
La siguiente gráfica de balanceo de trabajo es útil para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo
esta sobre el eje vertical para cada operación.

26. Planeación Estratégica

27. VISION OPORT.RETOS
ORIENTACION
“
“
MAPA ESTRATEGICO
• OBJETIVOS
• OPCIONES ESTRATEGICAS
• INDICADORES
FACTORES CRITICOS
OBJETIVO/INDUCTORES CLAVE
INICIATIVAS
ANALISIS DE OPCIONES
ESTRATEGICAS
INDUCTORES
IDENTIFICACION DE INDUCTORES CLAVES
COMUNICACION
REPASO BASES BSC
MEDICIÓN

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