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GESTION DEL
MANTENIMIENTO
PARA EQUIPO
PESADO

INDICE
1.Sistema de mantenimiento
2.Historia y filosofía de la gestión de mantenimiento
3.Gerencia de mantenimiento
4.Administración del mantenimiento
5.Programación y planificación del mantenimiento
6.Mantenimiento basado en la confiabilidad
7.Indicadores de gestión
8.Reportes gerenciales
9.Presupuestos y control de costos

CAPITULO I
SISTEMA DE
MANTENIMIENTO

CAPITULO I. SISTEMA DE MANTENIMIENTO
 Se debe implementar un sistema que permita cumplir con las
metas de la compañía
 El sistema debe permitir, administrar costos, disponibilidad,
programar reparaciones, intercambios de componentes etc
 El objetivo es tener el control de lo que se hace

1.1. FACTORES INFLUYENTES
 APLICACION
Control de la aplicación
Control de la pérdida de producción
 MANTENIMIENTO
Organización
Programación
Efectividad del mantenimiento preventivo
Planificación
Monitoreo de condiciones
Programas de cambio de componentes
Carga de trabajo
Recursos
Entrenamiento
Partes

 DISEÑO
Programas de cambio de diseño
Archivos con mejoras del fabricante

1.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIÓN DEL
SISTEMA DE MANTENIMIENTO

1.2.1. PRODUCCION
 Controlar las perdidas de producción
 Monitorear aplicación
 Inspección del operador

1.2.2. SERVICIO CAMPO
 Inspecciones de mantenimiento
 Control de operación y aplicación
 Diagnostico
 Compromiso para el registro de información
 Es parte del equipo de Administración de problemas

1.2.3. PLANEACION
PLANEACION TACTICA (Que debemos hacer)
 Definición clara de metas y objetivos del programa de
mantenimiento
 Definición de pautas de inspección y mantenimiento
preventivo de acuerdo a las especificaciones del
fabricante y caracteristicas de la operación
 Definición de Kits de partes para PM y para desmontaje y
montaje de componentes.
 Definición de stock de partes y componentes

 Controlar, ajustar y pronosticar cambios
 Definición de criterios para la programación del PM
 Análisis de cada detención, orden de trabajo
 Analizar tendencias de todas las estadisticas claves para la
conducción de la operación, producir reportes de las
tendencias de estas estadisticas para la gerencia y el
equipo de administración de problemas
Tipos de reportes:
-Producción,Costos
-Disponibilidad, Utilización, MTBF,MTTR,MR
-Porcentaje de trabajo programado, precisión del servicio
-Ranking de problemas, detenciones por sistema
-Estado de Backlogs

 Análisis de tendencias de parámetros operacionales
componentes
 Desarrollar el programa de reemplazo de equipos
 Desarrollar programa de entrenamiento anual
 Crear y mantener actualizada la biblioteca técnica
 Participar en reuniones de coordinación con Producción/
Operaciones y Mantenimiento
 Formar parte del equipo de administración de problemas
 Seguimiento del progreso de las acciones adoptadas por el
equipo de administración de problemas

PLANEACION LOGISTICA ( Cuando hacer )
 Abrir y cerrar ordenes de trabajo. Auditorear la calidad de la
información
 Mantener actualizada de información (registros) que
permita obtener las estadisticas de Mantenimiento
necesarias para guiar las operaciones
 Producir un detallado lineamiento de carga de trabajo para
el taller y servicio de campo para:
-Actividades: Inspecciones, Programa MP, Matenimiento
correctivo, programa de cambio de componentes, etc.
-Recursos: Mano de obra, partes y componentes
necesarios

 Asistir en establecer cambios de prioridades de reparaciones
programadas y no programadas. Seguimiento a ajustes
realizados.
 Obtener y preparar todas las partes, herramientas e
instrucciones especiales necesarias para realizar las
actividades programadas
 Asegura que se use al máximo la “ ventana de oportunidades”
para reparar.
 Revisar inventario, alertar de posibles desabastecimientos de
partes o componentes
 Coordinar ejecución de programa de entrenamiento
 Implementar y controlar progresos de acciones correctivas
determinadas por el equipo de administración de problemas

1.2.4. PARTES
 Mantención de inventario
 Asegurar la existencia de partes para el cumplimiento de
los programas de MP, manejo de kits de partes
 Alerta a planificación de deficiencias en stock de
partes.Sugiere soluciones
 Es parte del equipo de administración de problemas

1.2.5. CENTROS DE REPARACION
 Centro ejecutor de actividades planeadas
 Atención de imprevistos mayores
 Usa al máximo la “ventana de oportunidades” para reparar
 Compromiso con el registro de información
 Es parte del equipo de Administración de problemas

CAPITULO II
HISTORIA Y FILOSOFIA
DE LA GESTION DE
MANTENIMIENTO

CAPITULO II. HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA
GESTION DE MANTENIMIENTO
¿ Por qué estamos aquí?
- Mejorar la efectividad de los procesos existentes de
administración de equipos.
- Implementar nuevos procedimientos que permita
complementar nuestro sistema de administración de
equipos.
- Aumentar al máximo el rendimiento de los equipos
entregando el costo mas bajo por tonelada con alta
disponibilidad

FILOSOFIA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO
 Una reparacion antes de la falla es una practica entendida
por la organización y evidenciada por el sistema de
mantenimiento con el logro de buenos resultados.
- Disponibilidad Mecánica: 85% a 95%
- Utilización: 85% a 90%
- Trabajo Programado: 80% a 90%
- Presición del Servicio: dentro del 10%
- Programa de intercambio de componentes: dentro del
10%
- Tiempo entre paradas: 60 horas

CAPITULO III
GERENCIA DE
MANTENIMIENTO

CAPITULO III. GERENCIA DE MANTENIMIENTO
1. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Conservar la integridad del negocio, todas las practicas corporativas
y los negocios son conducidos de manera que reflejen una
imagen positiva ytransparente
Asegurar el mantenimiento y el uso correcto de los activos
deldepartamento
Analizar reportes operacionales y financieros para tomar acciones
correctivas cuando sea necesario
Revisar y actualizar los nuevos procesos y procedimientos
necesarios para la mejora de eficiencia y calidad,
implementando soluciones

Proveer retroalimentación sobre el desempeño en las tareas que
sean significativas y adecuadas, la retroalimentación es
suministrada de manera específica y oportuna, es suministrada
continuamente, la retroalimentación incluirá lo que el empleado
está haciendo bien ademas de los puntos en los cuales se
necesite mejorar
Proporcionar información para presupuestos, toda la información
necesaria para presupuestos es provista en forma completa,
precisa y de manera regular
Reunirse periodicamente con las otras áreas implicadas en el
negocio para asegurar una buena comunicación que permita
recepcionar de una manera positiva las necesidades a cubrir así
como las oportunidades de mejora

Administrar herramientas, equipos e instalaciones, estos y otros
activos son administrados para mantener su valor y utilidad
Administrar diariamente el desempeño de los empleados, el
desempeño de los empleados es monitoreado para asegurar que
los procesos, procedimientos y herramientas están
correctamente utilizados y priorizados, cuando es necesario
acciones correctivas son tomadas oportunamente
Identificar vacio de habilidades, las habilidades requeridas del
empleado y el inventario de habilidades están correctamente
identificados y programar la capacitación adecuada

Identificar y resolver problemas de desempeño, disponer de una
programación predeterminada periodicamente revisar
procesos y procedimientos para atacar los problemas e
implementar soluciones
Identificar y proveer los recursos necesarios para que los
ejecutores puedan realizar sus tareas de acuerdo a las
expectativas.
Proyectar y evaluar las necesidades de personal , instalaciones,
herramientas y equipo actual y futuras del departamento, esto
permitirá dar un mejor servicio a los usuarios

Establecer indicadores de gestión y parámetros de comparación
adecuados y comunicar a los involucrados para que sepan con
que se compara
Asegurarse que el taller, los mecánicos de campo y taller, sus
herramientas y equipos tengan una apariencia acorde con los
estandares de alta calidad con que se trabajan
Asegurarse que se toman todas las medidas necesarias para
conservar a los empleados valiosos por sus habilidades, los
empleados serán evaluados por sus resultados y basado en las
habilidades y los talentos valiosos para la organización,
discusiones sobre el plan de carrera del empleado seran
conducidas regularmente con ellos para determinar sus
necesidades y deseos

Definir, comunicar y clarificar las expectativas con todos los
empleados, las tareas del empleado están identificadas y las
expectativas correspondientes para cada tarea serán
desarrolladas y comunicadas a cada empleado
Realizar análisis de falla, el análisis de falla es correctamente
conducido y los resultados y conclusiones son implementadas
oportunamente
Analizar las consecuencias del desempeño del personal, las
consecuencias positivas y negativas son correctamente
identificadas y las recomendaciones son realizadas para saber
donde las consecuencias no están alineadas con el desempeño

Identificar actos sub- estandares de seguridad, los procesos
operacionales son observados y evaluados en forma
regular para identificar y resolver violaciones a las normas
de seguridad o situaciones que presenten alto riesgo
Analizar accidentes para determinar causas e implementar
soluciones y evitar accidentes futuros similares, las
soluciones contemplan cambios en los procesos
operacionales, entrenamiento, mejorar el equipo de
protección personal y eliminación de condiciones
inseguras

CAPITULO IV
ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO

CAPITULO IV. ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
FLUIDOS Y FILTROS
¿ Dígame que bebe, y le diré si podra vivir mucho tiempo ?
Tenemos diferentes fluidos para diferentes compartimientos y
sistemas :
Aceites
- Motores
- Transmisiones
- Mandos Finales
- Sistemas Hidráulicos
Grasas
Refrigerantes

1. ACEITES
Caracteristicas y ventajas de los aceites
- Aceites probados y certificados que permitan un desempeño
constante y uniforme y de alta calidad
- Que excedan las normas de la industria, esto permite
incrementar la duración de los equipos y la productividad
- Que impidan depositos en los pistones y anillos , reduciendo
los desgastes y consumo de aceite
- Formulaciones para mejor estabilidad que permita plena
protección entre cambios de aceite.
Verifique las publicaciones mas recientes respecto a los
nuevos aceites y sus propiedades

2. CONTROL DE LA CONTAMINACION
5 30 40
80
MICRONS
Espacio entre sistemas
hidráulicos
Partícula visible
Al ojo humano
Diámetro del cabello
Humano

“ Lo que no se puede ver puede ser peligroso “
¿ Como ingresan los contaminantes en el sistema ?
- Fábrica
- Acite
- Durante la operación
- Durante el mantenimiento o reparaciones

½ cucharadita de polvo es suficiente para contaminar un
cilindro de 55 galones de aceite

¿ Que hacen los fabricantes para impedir la entrada
de los contaminantes?
- Los componentes permanecen cubiertos y protegidos
- El aceite hidráulico se filtra hasta 3 veces
- Los sistemas hidráulicos se purgan al final del proceso de
fabricación
- Uso de filtros de alta eficiencia
- Muestreo y análisis de aceites

¿ Que se puede hacer en el campo para minimizar
los efectos de la contaminación ?
- Durante el almacenaje y transferencia del aceite
- Cubra los tambores de aceite
- Limpie los tambores de aceite antes de abrirlos
- No agite el aceite en el tambor
- Use la filtración precisa durante la transferencia
- Use lineas limpias
- Use un sistema de transferencia hermético sin fugas
- No use baldes , embudos y otros recipientes abiertos
-

- Durante la operación
- Repare de inmediato las fugas
- Reemplace de inmediato sellos desgastados
- Controle la temperatura del sistema
- Mantenga los niveles óptimos en los tanques de aceite
- Revise los enfriadores y válvulas de alivio
- Proteja los componentes externos contra averías

- Durante el mantenimiento
- Cambios de filtro
- Quite con cuidado los filtros
- Mantenga los filtros nuevos dentro de la caja
- Cambios de aceite
- Drene cuando el aceite esté templado y agitado
- Drene todo el fluido sucio que pueda
- Llene con aceite nuevo
- Utilice los procedimientos apropiados al tomar las muestras de
aceite
- Siga todas las indicaciones de los programas de muestreo y
análisis de aceites S.O.S.

3. GRASAS
- ¿ Que caracteristicas y ventajas ofrecen las grasas ?
- - Con Litio, para uso múltiple y aplicaciones generales
- Con Molibdeno (3-5%), para aplicaciones medianas y pesadas
- Artic Platinum, para bajas temperaturas con una alta capacidad
de lubricación en frío
- Desert Gold, para temperaturas mayores a 50°C con
aplicaciones de presión extrema y cargas de impacto
- Resistente a la temperatura y agua para ambientes humedos y
todo tipo de temperaturas
- Con aditivo blanco, para rodamientos antifricción en
alternadores y arrancadores

Parts &
Equipment
Other
Labour
Lubrication
- El costo de lubricación está generalmente entre el 3% y 5%
del presupuesto total de mantenimiento

4. REFRIGERANTES
- ¿ Que beneficios ofrecen los refrigerantes ?
- Tienen aditivos especiales para el uso en motores diesel que
impiden la corrosión y protege contra las picaduras
- Tienen pocos silicatos que evitan se produscan acumulación de
sólidos y menos problemas de fugas en la bomba de agua
- Tienen aditivos anticongelantes para máquinas que trabajan en
zonas de baja temperatura evitando el congelamiento del sistema
de emfriamiento del motor así como la aparición de fisuras
- “ Elija solamente los mejores fluidos para su equipo, recuerde que
los fluidos son para las máquinas como la sangre es al cuerpo
humano ”
-

5000 horas 10000 horas
Cylinder
Liner

- El Humano
- Su nariz filtra el aire que
respira
- Su boca discrimina los
alimentos que consume
- Sus riñones filtran la
sangre que le hace vivir,
moverse, etc
- La Máquina
- Tiene filtros de aire
tambien
- Tiene filtro de combustible
- Tiene diferentes filtros de
aceite para sus sistemas
hidráulicos

- PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS FILTROS
- Protegen los diversos sistemas de las máquinas
- Son de uso práctico y ahorran tiempo durante el cambio
- Resisten la humedad y temperaturas hasta 135°C
- Tienen eficiencias de 99,5%
- Máxima capacidad de retención a bajo costo
- Tienen indicadores de servicio de aire con facil lectura del
estado del filtro que permiten un cambio oportuno con mas
ahorro
- Mejora la vida útil de la máquina

6. PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITE
“El análisis periodico de aceite en todos los compartimientos
de la máquina ayuda a saber lo que está pasando en los
sistemas”
- ¿ Como funciona un programa de muestreo de aceite ?
- Se toma una muestra de aceite usado
- Se manda al laboratorio
- El laboratorio la analiza y emite un diagnóstico
- El experto emite la acción a tomar para corregir el problema
- Se establece un programa de toma de muestras cada 250
horas

VENTAJAS DEL PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITES
- Análisis de desgastes
- Análisis de la condición del aceite
- Control de la contaminación
- Análisis del refrigerante
- Diagnostico de problemas
- Administrar el ciclo económico de componentes

Sample Trend 1
Date HOO Cu Fe Cr Al Si Pb Mo Na
Jul 18 249 1 28 0 26 15 79 1 5
Jun 5 262 1 25 1 12 14 37 1 6
Apr 5 239 1 11 1 7 8 16 1 5
Mar 2 256 2 13 1 5 8 18 0 5
Jan 9 247 1 12 2 6 6 16 1 6

Classic Combinations
Primary
Element
Secondary
Element
Potential
Wear
Probable
Cause
Silicon (dirt) Iron, Chrome,
Aluminum
Liners, Rings
Pistons
Air Induction
System/Filers
Silicon (dirt) Lead,
Aluminum
Bearings Dirt Entry to
Crankcase
Iron Chrome Ball & Roller
Bearing
Preload Loss
or Fatigue
Silicon Iron, Sodium,
Aluminum
Gears Dirt Entry
Aluminum Iron,
Copper
Torque
Converter
Oil Breakdown
Or Failure
Lead Aluminum Bearings Lack or Lube
Fuel/Coolant

¿ Por que hay partículas de desgaste interno ?
- Desgaste por asentamiento, equipo nuevo reconstruido o
reparado
- Ensamblado, ajustes
- Superficies de contacto, ajustes acabado
- Superficies de desgaste, material de embragues
- Tratamiento térmico incorrecto
- Metalurgia inapropiada
- Uso de repuestos de baja calidad
- Uso de aceites inadecuados o de baja calidad
- Aceites con muchas horas de servicio

¿ Que tipos de contaminación se presentan ?
- Virutas del maquinado
- Solventes, Selladores, Grasas
- Formación de laca y barniz
- Aglomeración del hollin en partículas mas grandes
- Formación de carbón
- Agua
- Glycol
- Combustible
- Polvo
- Transferencia de aceite de otros compartimientos

7. Factores de aplicación y mantenimento que
afectan el desgaste
- Uso de aceite equivocado
- Alta temperatura de operación
- Intervalos de cambios de aceite muy largos
- Filtros de aire obstruidos
- Incorrecta relación aire-combustible
- Sobrecarga excesiva del motor o demaciado tiempo de
marcha en vacio
- Calidad del combustible
- Baja temperatura de operación
- Alta humedad, clima, temperatura ambiente o polvo
- Terreno
- Operación inadecuada, severa

8. CUATRO FACTORES QUE AFECTAN EL
DESGASTE
- Mantenimiento y aplicación
- Condición del aceite
- Contaminación
- Partículas de desgaste interno

9. ADMINISTRACIÓN DE PROBLEMAS
“ Es una llave hacia el mejoramiento continuo ”
El objetivo de la Administración de Problemas es controlar y
prevenir fallas
¿ Como es el proceso de análisis?
- Identificar el problema
- Cuantificar el impacto
- Priorizar las soluciónes
- Determinar la causa raiz del problema
- Identificar las soluciones
- Ejecutar y verificar los resultados

¿ Que se requiere para el análisis de problemas ?
- Mantener todo tipo de información, registros, informes de
reparaciones, análisis de fallas y evaluaciones, tendencias,
etc
- Entendimiento del producto, aplicación, operación
- Conocimiento y objetividad en el análisis
- Comunicación y trabajo en equipo
- Sentido de propiedad
- Compromiso y diciplina

¿ Que se logra con la administración de problemas ?
- Minimizar las paradas y maximizar la disponibilidad de los
equipos
- Optimizar costos ( $/ton )
- Evitar la repetición de fallas
- Maximizar la vida del equipo
- Reforzar la seguridad en las operaciones
- Promover la satisfacción del equipo de trabajo

Funciones del equipo de administracion de problemas
- Reuniones mensuales
- Publicación de agenda, descripcion de asuntos
- Asignar responsabilidades
- Establecer programa y fechas de termino
- Publicar progresos

9.1. INFORMACION
Registros
- Ordenes de trabajo
- Bitácora diaria
- Historia de garantía
- Historia de la vida del
componente
- Reportes de inspecciones
y evaluaciones
- Adición de fluidos
- Muestreo de aceites
Información
- Paradas por sistema
- Detenciones por sistema
- Costo por sistema
- Disponibilidad, MTBF,
MTTR
- Análisis de Falla
- Análisis de Tendencias

“ Registros que no generan información e información que
no es usada por el equipo de administración de problemas
para tomar acción o decisiones son de poco valor y una
perdida de tiempo “

Paradas Demoras Costos
Programadas Diagnostico Labor
No programadas Reparaciones Partes
Antes de la falla Cambio de componentes Inventario
Despues de la falla PMs Perdida producción

CAPITULO V
PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO

CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION
DEL MANTENIMIENTO
1. PLANIFICACION
1.1. PROCEDIMIENTOS DE UN PLAN DE TRABAJO
Debe de haber un procedimiento de planificación de trabajo bien
documentado que incluya flujo de procesos y que contemple los
siguientes
puntos:
Todos los trabajos preventivos y correctivos deben de planificarse
formalmente
Los trabajos planificados pasarán a través de las áreas involucradas
para evaluar la condición de los equipos, disponibilidad de
recursos y eliminar las solicitudes de trabajo duplicado

CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION
DEL MANTENIMIENTO
Cada trabajo debe de tener un procedimiento de ejecución
desarrollado y publicado con instrucciones de pre-inspección,
desmontaje, armado,evaluación, seguridad, riesgos y asesoría
de medio ambiente
Se realizarán inspecciones previas en las tareas pertinentes
antes de la ejecución de un trabajo

Se hará un estimado de los recursos y horas hombre ha utilizarce así
como el costo de los trabajos
Se establecerán los criterios de realización de trabajos, como por
ejemplo la duración del trabajo
El área de planeamiento previa coordinación con las áreas
involucradas asignará prioridades a los trabajos
Se asignará a un grupo la responsabilidad de la ejecución del trabajo
Se debe especificar todas las partes de las que consiste el trabajo
Los trabajos se autorizarán basándose en la prioridad y el costo

Se revisará toda la información despues de la evaluación e
inspección final para verificar en que condiciones se entregó el
trabajo
Se hará uso de Lista de partes de aplicación y partidas de materiales

1.2. Niveles de planificación del trabajo
¿Es el nivel de horas hombre utilizadas en trabajos planificados un
80%
del total de horas empleadas en el mantenimiento?
 Menos del 30%
 Entre 30% y 60%
 Entre 61% y 80%
 Mas de 80% ( Nivel óptimo )

1.3. Calidad de los planes de trabajo
Los planes de trabajo deben de incluir los siguientes elementos:
Información de seguridad y medio ambiente derivado del análisis de
riesgos, instrucciones de maniobras,procedimientos, normas y
autorizaciones para trabajos de alto riesgo, requisitos de equipos
de protección persona
Metodo de trabajo a usar, revisado y autorizado
Inspecciones previas
Coordinación con otros grupos de trabajo

Estimación de la duración del trabajo, empleo de carta Gantt si es
necesario
Estimado de mano de obra requerido y estimación de costo
Lista de materiales requeridos para el trabajo
Lista de herramientas o equipos especiales, por ejemplo gruas, gatas,
soportes, bombas hidráulicas

Metodo de transporte de partes, herramientas, materiales y equipos
al lugar de trabajo
Lista adecuada de planos, manuales, especificaciones técnicas del
equipo y datos de operación
Inspección final del trabajo incluyendo pruebas, evaluaciones y
demas información que se considere necesaria

“ El concepto de trabajo planificado se aplica a todos los
trabajos que tienen todos los detalles predeterminados
antes de su realización, ya sea a través de estandares de
trabajo o a través de una orden de trabajo completamente
detallada ”

1.4. Monitoreo del trabajo planificado
El nivel de trabajo planificado debe de ser monitoreado, comparar los
resultados con estándares de trabajo, documentar e informar
sobre las variaciones con relación a lo estructurado
inicialmente.
Aspectos que se toman en cuenta en el monitoreo del trabajo
planificado
a) Comparar los cálculos hechos en la planificación del trabajo con
los valores reales en tiempo y costo
b) Manejo de ordenes de trabajo permanentes y control del uso
correcto
c) Monitoreo de los estandares de trabajo para determinar el nivel
de uso

1.5. Mejoramiento del proceso de planificación
Revisar las estimaciones hechas en la planificación del trabajo de
acuerdo a la comparación con los valores reales para establecer
estandares de trabajo mas precisos
Revisar las ordenes de trabajo y determinar si se tuvo un uso
correcto en lo que se refiere a cantidad, descripción y
completación
Identificar las causas de retraso en los trabajos, equipo, partes,
herramientas, procedimientos, personal, etc. El registro de los
retrasos es muy importante para facilitar la identificación de los
problemas

Analizar el trabajo adicional o re-trabajo e identificar cuando ocurre y
por que, para tomar acciones correctivas y eliminar la posibilidad
de recurrencias.

1.6. Identificación de un Trabajo Estándar
Que criterios se toman en cuenta para que un trabajo se convierta
en “Standard Job”
a) Impacto significativo en la producción
b) Riesgo significativo para la seguridad o medio ambiente
c) Costo de mantención considerable
d) Trabajos complejos desde un punto de vista técnico o logístico
e) Actividades preventivas y de predicción rutinarias
f) Tareas repetitivas
g) Tareas que sean críticas para la calidad de producción
“ El objetivo es que el 80% de los trabajos planificados deben usar
planes de Standar Job ”

2. PROGRAMACIÓN
2.1. Procedimiento de programación y asignación de recursos
Los procedimientos de programación deben de considerar los
siguientes
elementos escenciales:
Un mecanismo formal de programación que desarrolle un programa
semanal basado en una fecha de vencimiento para el trabajo
preventivo y prioridad para el trabajo correctivo, el que es
revisado diariamente para entregar un programa diario de trabajo
Un programa o bosquejo y publicación final del programa de trabajo
para el próximo periodo

Los trabajos son asignados al programa basándose en una
consideración de las amplias prioridades de operaciones
Información precisa sobre la disponibilidad de mano de obra sobre
una base semanal
Revisión de disponibilidad de recursos, partes, herramientas, mano
de obra, etc. , solo los trabajos totalmente provistos de recursos
serán incluidos en el programa semanal.
Mecanismos para facilitar los eventos no programados, entregar
asesoramiento sobre como evaluar los eventos no programados
y decidir respecto a su prioridad

Mecanismo para medir y administrar el trabajo pendiente ( Backlog )
Reunión periodica de revisión con todas las áreas involucradas para
priorizar los trabajos y publicar los programas a tiempo
permitiendo una completa preparación de los mismos

“ El objetivo es que el 80% del trabajo correctivo y el 100% del
trabajo preventivo sean programados ”

2.2. Monitoreo del trabajo pendiente ( Backlog )
Generalmente los Backlogs tienen su origen en las inspecciones
hechas en campo o durante la operación de los equipos
Los Backlogs generan ordenes de trabajo que deben de ser
revisadas regularmente y son re-evaluadas las prioridades según
los requerimientos
Los Backlogs deben de ser medidos, informando su estado en forma
regular, por lo menos mensualmente

2.3. Monitoreo del cumplimiento del programa
Revisar los programas preventivos no considerados o retrasados,
determinar las razones y tomar acciones correctivas para avanzar
con dicho trabajo
Establecer un sistema de medición formal del nivel de cumplimiento
con el programa, las variaciones, resultados o acciones de
mejoramiento deben de estar informadas y documentadas
2.4. Mejoramiento en la programación
El monitoreo y la medición formal y regular a un amplio rango de
elementos permite un mejoramiento continuo, ajuste de
prioridades, niveles de recursos, logistica, personal, equipos etc.

CAPITULO VI
MANTENIMIENTO
BASADO EN LA
CONFIABILIDAD

CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LA
CONFIABILIDAD
La industria requiere:
 Uso eficiente de todos los recursos para enfrentar
competencia global
 Procesos transparentes de gestión y niveles más exigentes
de desempeño
 Gestión de planta y equipos más complejo con menos
recursos pero de mayores habilidades
 Aumentar el valor a accionistas como métrica clave de éxito,
con enfoque no sólo a ingresos y costos sino también a la
base instalada de capital.

CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LA
CONFIABILIDAD
Traducido en:
 reducción de inversiones y base capital adoptando
soluciones de gestión
 Mejor efectividad de activos, en
disponibilidad/utilización/calidad, vía confiabilidad
inherente y mejores tácticas de mantención
 menor costo de ciclo-de-vida vía mejores decisiones en
diseño & construcción y prácticas óptimas de mantención
 focalización en resultados al establecer clara
responsabilidad sobre activos

Retornos apropiados pueden generarse vía:
• producción económicamente óptima,
• controlando costos, y/o
• haciendo el mejor uso de base capital de la
organización
Retorno de
Inversión
Utilidad
generada
Capital
empleado
Ingreso
Costo
Fijo
Trabajo
Precio
Cantidad
Calidad y confiabilidad de Producto
Disponibilidad y productividad de Proceso y
equipo
Control/reducción de Costo
Tamaño Equipo/flota
Repuestos/Inventario producto
Factores

 Planificación y Programación
 Gestión de Abastecimientos
 Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva
Confiabilidad (TMEF)
Mantenibilidad (TMPR)
Demoras Admin
Demoras Logísticas
 Mantención preventiva/predictiva efectiva
 Propiedad de Equipo y cuidado del operador
 Análisis de falla-raíz y confiabilidad
 Diseño robusto de equipo
 Buena planificación y programación
 Mantenedores calificados
 Equipo diseñado para mantenibilidad
 Disponibilidad de recursos
 Procesos efectivos de mantención
 Buena gestión de abastecimientos
 Facilidades y recursos adecuados
 Dotaciones adecuadas
Efectividad
de Activo
Costo de
Vida
Disponibilidad
de Equipo
Costo
Operación
Costo
Mantención
Costo
Capital
MP & MPd
Correctivo Planificado
Correctivo No-planif.
Fallas
 Balanceo de tácticas de mantenimiento
 Cobertura y frecuencia óptimas de inspección
 Planificación y Programación
 Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva
 Mantención Preventiva/Predictiva
Efectiva
Objetivo Parámetro Clave Factores Claves Impulsadores

ENFOQUE PIRAMIDAL
Saltos Cuánticos
Rediseño
de Procesos
Mejoramiento
ContinuoConfiabilidad
(RCM)
Empoderamiento
(TPM)
Control
Gestión de
AbastecimientosMétricas
Planificación &
Programación
Tácticas
Tecnología
Informática
Liderazgo
Organización &
Recursos HumanosEstrategia

Estructura Estratégica para
Reducción de Costos
Seguridad/Higiene/
Ambiente
Excelencia
Operacional !
Modelo de Negocio de Excelencia Operacional
Transferencia
Mejor Práctica
Transferencia
Tecnológica
Ventaja de Aprendizaje
Materia
Prima
Estrategia
Comercial
Adquisición de
Tecnologías
Metas/Métricas
Globales
Producción Base
Crecimiento
Metas/Métricas
Globales
Ventajas de Proceso
Gestión de Abastecimiento y Cadena Logística
Mantenimiento
Basado en
Confiabilidad
Estabilidad y
Optimización
de Procesos
Integridad
Operacional
Ventaja de Crecimiento
Ciclo de Vida
de Activos
Ventaja de Medición
Sistema de Gestión & Métricas Operacionales
Metas/Métricas
Globales
Eficiencia de la
Organización

Objetivos del Mantenimiento
Antes: Preservar el activo físico
Ahora:Mantener la función de los activos en el rango necesario
para satisfacer el proceso global.
Puede
Necesita
Desempeño
Margen de deterioro
Falla
Tiempo

300 (l/m)
200 (l/m)
Desempeño
Margen de deterioro
Falla
Tiempo
200 (l/m)
300 (l/m)
un Ejemplo…..

El Mantenimiento y la Confiabilidad
Confiabilidad Operación libre de incidentes
Aumento del retorno de los activos
Operación estable y predecible
Optimización del rendimiento de las unidades
Reducción de gastos
Eliminación de riesgos de accidentes

Tiempo
Tiempo
Patrón de Falla con Mtto. basado en el Tiempo
Tiempo siguiente a paradas de planta planificadas
0
500
1,000
1,500
2,000
Número de Fallas
Fallas Post MantenimientoPM Tradicional
Basado en la Confiabilidad
Patrón de Falla con Mtto. basado en la Condición
El Mantenimiento y la Confiabilidad

Rutinas de Mantenimiento
Antes: Prevención de fallas
Ahora: Evitar, reducir o eliminar la consecuencia de la falla
Falla
Correr a la falla
Plan de Mtto.
Bfbfjbfndjwehfrdfrwefre
frefjbrefjfreferffreferf
frjfbejffreferffreferf
ferferfferferferfreferfer
gfergfurffrferferffsdcd
fregfueffreferferfcdcsdc
fetgtgtrgtrgtrg
Falla
Plan de Mtto.
Bfbfjbfndjwehfrdfrwefre
frefjbrefjfreferffreferf
frjfbejffreferffreferf
ferferfferferferfreferfer
gfergfurffrferferffsdcd
fregfueffreferferfcdcsdc
fetgtgtrgtrgtrg
Contexto
Operacional
Mínimo Costo
Confiabilidad Consecuencias
de la falla
Optimización de ciclos
Optimización
de Inventario
Seguridad
Medio Ambiente
Conocimiento
del Equipos
Estabilización
de procesos
Disponibilidad

Proceso lógico para desarrollar los
requerimientos de mantenimiento de los
equipos en su contexto operativo.
RCM - Definición

Tiempo de Ciclo
MTBF
Disponibilidad
Contexto Operacional
Riesgo
"Balanceando Confiabilidad
y
Recursos de Mantenimiento”
RCM
Confiabilidad Recursos de
Mantenimiento
Presupuesto
Inventario
Mano de obra
Servicios
RCM - Definición

Las 7 preguntas básicas
• Identificar el Equipo o sistema a analizar
• Determinar las funciones
• Determinar que constituye una falla funcional
• Identificar los modos de falla que causan la falla funcional
• Identificar los impactos de que ocurran esas fallas
• Usar diagrama de decisión RCM
• Consolidar desde la perspectiva económica, técnica y operacional

Seleccionar y Priorizar Equipos
 Evaluar producción y procesos de soporte para identificar los
recursos físicos claves.
 Evaluar el valor de cada recurso físico para la empresa
 Criticidad de la operación
 Costo del tiempo de detención
 Cost de reparación
 Definir los límites entre recursos físicos
 Determinar el nivel de anáilsis a ser usado
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
Fallas
Funciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias

Evaluación del Recurso
Producción Equipo Seleccionado
0
100
200
300
400
500
600
700
800
1-Feb
3-Feb
5-Feb
7-Feb
9-Feb
11-Feb
13-Feb
15-Feb
17-Feb
19-Feb
21-Feb
23-Feb
25-Feb
27-Feb
29-Feb
2-M
ar
4-M
ar
6-M
ar
8-M
ar
10-M
ar
12-M
ar
14-M
ar
16-M
ar
Fechas
Baldadas

Control de señales
Sistema Hidráulico
LHD
(Sistema de vaciado,
dirección y frenos)
Estanque
Dirección
Frenos
Potencia
Mecánica
Potencia Eléctrica
- 24 VDC
Controles Mecánicos:
– Estanque
Palanca
– Dirección
Rueda
– Freno
Pedal
– Freno de Mano
Enfriador
Luz de control de presión
Luz de freno de mano
Indicador de nivel de estanque
Definir el Equipo /Sistemas Laterales

Definir Funciones y Estándares de Desempeño
 Definir funciones primarias, secundarias y protectoras.
 Primarias: generalmente obvias
 Secundarias: evidentes, a menudo no tan obvias
 Protectoras: a menudo escondidas
 Establecer el nivel esperado de desempeño para cada función.
 Cuantificar los límites de desempeño
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
Fallas
Funciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias

Definir las funciones del sistema
Sistema
Hidráulico
Protección
Presión - X ± A psi
Temperatura - Y grados
Caudal - Z L*min
Sobre voltaje - U%
Generar trabajo
Válvula de seguridad - H psi Líquido hidráulico
Volumen - N Lts.
Limpieza - W ppm
Funciones
Generar trabajo capaz de mover X tons.
Mantener dirección bajo control
Ser capaz de activar el sistema de frenos
Ser capaz de mantener el líquido hidraúlico en su interior
Mantener la presión y temperatura dentro de rangos establecidos
Mantener la limpieza del aceite dentro de rangos establecidos
…….

Fallas Funcionales
 Hacer la relación entre falla y desempeño.
 Falla total
 Falla parcial
 Fallas intermitentes
 Los tipos posibles de fallas.
 Técnica, seguridad, tolerancias de mantenimiento y operación.
 Reconocer la diferencia entre una falla y un componente haciendo
su trabajo.
 La importancia del ambiente operativo en la definición de falla.
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
Fallas
Funciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias

Falla Funcional
Incapaz de generar trabajo para mover X Tons.
Incapaz de mantener el control de la dirección del equipo
Incapaz de activar el sistema de frenos
Incapaz de de mantener el líquido hidráulico en su interior
Incapaz de mantenr la presión y temperatura dentro de los rangos establecidos
Incapaz de limpiar el líquido hidráulico
……..

Modos de Falla
 Qué está sucediendo actualmente en los equipos bajo análisis.
 El proceso de falla y los patrones de falla.
 Cómo se manifiesta la falla fisicamente (cadena de eventos)
 Qué llega a ser evidente si la falla ocurre
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
Fallas
Funciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias
“Causa que provoca la pérdida de la función”

Modos de Falla
Rodamiento de bomba gastado
Impulsor de la bomba gastado
Filtro roto
Sello gastado
Caraza quebrada
Válvula reguladora de presión bloqueada
…….

Efecto de Fallas y Consecuencias
 Describir que sucede cuando la falla se presenta
 Descripción de la cadena de acontecimientos como
producto de la presencia de la falla.
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
Fallas
Funciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias

 Entender la severidad de las consecuencias
 ¿Qué puede pasar si la falla permanece no detectada?
 ¿Alguien ha muerto o están en riesgo de algún percance?
 ¿Es el ambiente actualmente dañino o simplemente
representa un riesgo?
 ¿Cuanta capacidad de producción está dañada?
 ¿Va a ser costosa la reparación o no?

Efecto y Consecuencias
Disminuye presión de aceite generando un sistema hidráulico más lento por alrededor de 2 semanas.
Pérdida gradual de la fuerza de levante hasta la incapcidad total
En la cadena de eventos, primero se genera un ruido en la bomba por 6 días, sube la vibración y aumenta la
Temperatura en los días 7 y 8, el día 9 empiesa a salir humo, 5 hrs. después se pierde totalmente la
capacidad funcional afectando el resto de los sitemas dependendientes. Tiempo de reparación = 6 horas
Pérdida productiva 88 Baldadas.............350 baldadas diarias.
Tiempo
Vibración
Temperatura
Humo
Falla
Ruido
1 7 8 9
Efecto de Fallas y Consecuencias

Seleccionar tácticas de mantenimiento
 Selección de criterio y uso de árbol lógico
 Tipos de tácticas de mantenimiento.
 Condición basada en monitoreo
 Mantenimiento basado en el tiempo
 Defectos si todo lo otro falla
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
Fallas
Funciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias

Combinación de Tácticas
Rediseño (ej.: incorporar sistemas de seguridad, uso de
diferentes materiales, cambio de procesos, etc.)
 Correr a la falla
 Especificación de frecuencia inicial
 Tasas de falla estándares para equipos industriales

Diagrama Lógico RCM
Funciones Evidentes
Funciones ocultas
Yes No
Yes No
Es la falla generada por la
causa simple de detectar
H
¿La falla que se genera de esta
causa afecta la seguridad de
trabajadores o medioambiente o
el daño concecuente? S
La falla o el resultado de esta falla
Proveniente de esta causa afectan
a la producción directamente P
Corralo hasta que falle o
rediseñe si es crítico
¿Puede usted detectar facilmente
una advertencia de perdida
gradual de la función? P1
¿Puede usted reparar y restaurar el
desempeño del item, y reducir la
taza de fallas? P2
¿Puede usted reemplazar
facilmente el item, y con esto
reducir la taza de fallas?
P3
si no
si no
si no
Rediseño
gradual de la función? S1
taza de fallas? S2
S3
Mantenimiento
basado en la condición
Mantenimiento
basado en el tiempo
Desecho basado en
el tiempo
si no
si no
si no
Corralo hasta que falle
gradual de la función? M1
taza de fallas? M2
M3
si no
si no
si no
Rediseñe si es
crítico
gradual de la función? H1
taza de fallas? H2
H3
si no
si no
si no
¿Puede usted testear facilmente el
item para ver si ha fallado, y con
esto reducir el riesgo de falla?
H4
si no
Testeo de busqueda de
fallas
¿Puede usted facilmente aplicar
una combinación de tácticas, y
con esto reducir la taza de fallas?
S4
si noCombinación de
Tácticas
Consecuencias
Seguridad/Mediambiente
Mantenimiento Programado es necesario
para reducir el riesgo de falla
Consecuencias
Productivas
Mantenimiento programado es usualmente
necesario si loscostos asociados a este son
menores que las de pérdidas de producción
Concecuencias
de Mantenimiento
Mantenimiento programado no es usualmente
necesario a menos que el costo de reparación
sea alto
Consecuencias de
fallas ocultas
Manteniemiento programado
es usualmente necesario para
reducir el riesgo de múltiples
fallas
si no
Mantenimiento
Mantenimiento
basado en el tiempo
Desecho basado en
el tiempo
Mantenimiento
Mantenimiento
basado en el tiempo
Desecho basado en
el tiempo
Mantenimiento
Mantenimiento
basado en el tiempo
Desecho basado en
el tiempo
si no

Diagrama Lógico RCM: Ejemplo
Funciones Evidentes
Yes No
Yes No
Es la falla generada por la
causa simple de detectar
H
¿La falla que se genera de esta
causa afecta la seguridad de
trabajadores o medioambiente o
el daño concecuente? S
La falla o el resultado de esta falla
Proveniente de esta causa afectan
a la producción directamente P
Corralo hasta que falle o
rediseñe si es crítico
gradual de la función? P1
taza de fallas? P2
P3
si no
si no
si no
Consecuencias
Productivas
Mantenimiento programado es usualmente
necesario si loscostos asociados a este son
menores que las de pérdidas de producción
si no
Mantenimiento
Mantenimiento
basado en el tiempo
Desecho basado en
el tiempo
si no

Cuando el mantenimiento basado en
condiciones es factible
Es posible detectar desempeños o condición reducidas
El proceso de falla es predecible
Hay un intervalo de inspección práctico
El intervalo de inspección es suficientemente
largo para que se justifique una acción

Cuando el mantenimiento basado en
condiciones es factible
1 Insp. Técnica de ruido cada 5 días. -SKE-
2 Cambio del rodamiento por mantención menor (1 hr.)
Tareas Propuestas
Tiempo
Vibración
Temperatura
Humo
Falla
Ruido
1 7 8 9
5 días

Implementar/Ajuste
 Entendimiento de amenazas comunes en la implementación.
 Desarrollo apropiado de agendas de mantenimiento.
 Implementación de planificación efectiva.
 Entendimiento de las necesidades para una revisión sobre la
marcha, feedback y actualización de procesos.
 Implementación sobre la marcha de los procesos revisados.
Selección del
Equipo
(Evaluar
Criticidad)
Definir
Funciones
Definir
Fallas
Funciones
Identificar
Modos de
Fallas
Implementar y
Ajustar el
Plan de
Mantenimiento
Seleccionar
Tacticas
usando
Lógica RCM
Identificar
Efectos de
Fallas y
Consecuencias

 Tamaño del equipo
 Composición del equipo
 Capacidad CMMS
 Disponibilidad CMMS
 Disciplina (realización de programa)
 Disponibilidad de condiciones de monitoreo de equipos
 Entrenamiento a la gente
 Disponibilidad de datos
 Conocimiento de planta y equipos

Plan de Mantenimiento….. El resultado
Bomba: Sistema Hidráulico LHD
Mantenimiento por condición
Inspección periódica cada 5 días:
U$10 La inspección.
- Rodamiento rígido de bolas
marca SKE- 10..3524S
- U$25 El reemplazo
MTBF= 14 meses
U$ 720 + U$25 = U$ 745
Control de
presupuesto
Mínimo Costo
Optimización de ciclos
Optimización
de Inventario
Seguridad
Medio Ambiente
Conocimiento
del Equipos
Estabilización
de procesos
Disponibilidad
Pérdida productiva
88 Baldadas
3ton x 88Bal x 0.01=2.640Kg
Libras de cobre = 5808 libras
U$ 4.646
Comparación entre uno y el otro

Plan de Mantenimiento….. El óptimo
($)
Bearing Failure Distribution
0
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Time

Efectos Derivados - Presupuesto
 Ppto. Mant. tradicional establecido por historia: incorpora
holguras y presunción de repetibilidad
 RCM establece ppto. óptimo para confiabilidad deseada:
 Decisión de negocio: qué confiabilidad a qué costo?
Reliabilityvs. Cost
900
950
1000
1050
1100
6 8 10 12 14 16 18 20
tp
C(tp)
0,95
0,90
0,80
SC(tp) = Peqpos

Plan de Mantenimiento:
Tareas
-Definidas
-Priorizadas
-Programadas
Recursos
Costo asociado U$
Confiabilidad
0
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
1 3 5 7 9 11131517192123252729313335
Time
Presupuesto Mt
2001
13
8
8
4
8
13
13
13
4
4
1
1
1
1
1
5
1
1
11
11
1
1
4
4
4
4
5
5
5
5
13
1
1
13
4
13
10
13
4
4
10
5
11
6
11
7
13
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
1
10
5
1
1
1
9
10
1
1
1
2
2
1
13
6
6
1
11
6
1
11
11
10
1
13
13
13
1
1
3
1
1
5
5
4
5
11
13
13
13
11
1
1
11
1
11
11
1
2
1
1
30
10
20
30
40
50
60
70
80
90
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1Scheduled
Maintenance
Required
Scheduled
Maintenance
Considered
No Scheduled
MaintenanceYes No
YesNo
H
S
P
crítico
P1
P2
P3
sino
sino
si no
Reiseño
S1
taza de fallas?
S2
¿ S3
Mantenimiento
si
no
sino
Corralo hasta que falle
¿ M1
¿
P
u
e
d
e
M2
M3
sino
sino
si no
¿
?
H1
¿
l
a
t
a
z
a
d
e
f
a
l
l
a
s
?
H2
t
a
z
a
d
e
f
a
l
l
a
s
?
H3
sino
sino
si no
H4si no
fallas
S4sino
fallas
no
M
el tiempo
sino
RCM
Optimización del
Cálculo
Cálculo de presupuesto
Plan Minero
Plan de Producción

Efectos Derivados - Repuestos
 Almacenes mantiene altos inventarios: reflejan baja predictibilidad
de fallas (confiabilidad)
 Técnicas como RCM establece inventario óptimo para confiabilidad
deseada:
 caracteriza demanda en programada y de fallas
 probabilidad de fallas y consumo esperado de repuestos
 modelo probabilístico de inventario
Bearing Failure Distribution
0
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Time
Mantenimiento
Bearing Cum. Failure Prob.
-0,02
0
0,02
0,04
0,06
0,08
0,1
0,12
0,14
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
Days
Prob Fail
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
Days
Repos. Inv.

0
0,01
0,02
0,03
0,04
0,05
0,06
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Time
Pto. Reorden
35% 85%
Pto. Reorden
Stock Crítico
Compra programada
10
4
Inventario
(Cantidad)
($)
Confiabilidad
Tiempo
Inventario
Esquema Operativo de reducción
de Inventarios vía confiabilidad
Stock de Seguridad
Stock de Seguridad

 Mejorar el entendimiento de los equipos
 aumento del entendimiento de cómo fallan y las
consecuencias
 Aclarar los roles que juega que la gente (operador y
mantenedor) en hacer el equipo más confiable a menor
costo
 La operación del equipo permite:
 seguridad
 ambiente más amistoso
 mayor productividad
 más económico
 más mantenible
RCM - beneficios

CAPITULO VII
INDICADORES DE
GESTION

CAPITULO VII. INDICADORES DE GESTION
¿ Como evalua su rendimiento ?
Preguntas Básicas
1 . ¿ Que somos ?
2. ¿ Como es nuestra organización ?
3 . ¿ Donde estamos?
4 . ¿ Cuanto esfuerzo hemos invertido para llegar a donde estamos?
5 . ¿ Es esta situación el resultado de un trabajp programado ?
6. ¿ Es esta una situación estable y sostenible ?
7. ¿ Estamos usando las fallas como una fuente de información ?
8. ¿ Podemos prever el futuro ?

1. BENCHMARKS
 Medidas, estandares usados para cuantificar el rendimiento de
una operación o una función dentro de una operación
 Puede ser usado para medir el rendimiento relativo o seguimiento
hacia un conjunto de metas especificas
 “ Benchmarking ” , es un proceso de evaluación usado para
identifcar problemas, áreas de desarrollo y “ buenas practicas ”
Tipos de Benchmarks:
- Operación: Tiempos de carga en camiones, cost / ton, etc.
- Aplicación: Resistencia a la rodadura, etc.
- Mantenimiento : Disponibilidad, Utilización, etc.

2. BENCHMARKS DE MANTENIMIENTO
Disponibilidad Mecánica 88 a 92 %
Utilización 90 %
MTBS 60 a 80 horas
MTTR 3 a 6 horas
MR 0.25 a 0.30
Trabajo Programado 80 a 90 %

3. HISTORIA DE LA MAQUINA
 Historia básica de la máquina
- Horometro, Registro de servicio, Seguimiento de
componentes
- Query
- Benchmark
- Indicaciones de calidad del mantenimiento
- Edad del equipo
- Severidad de la aplicación

4. FORMULA GENERAL DE DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Fisica (%) = Horas Programadas – Horas de Paradas
Horas Programadas
Disponibilidad Mecánica (%) = Horas de Operación______ __
Horas de Operación + Horas de paradas
Benchmark (OHTs) = 88 a 92 %
Es el Benchmark mas usado
Se recopila e ingreas diariamente, análisis mensual
Monitorea las tendencias en intervalos de 12 a 24 meses
La disponibilidad puede ser comprada con excesiva mano de obra,
facilidades, repuestos, la disponibilidad cuesta

5. UTILIZACION
Utilización (%) = Horas de Operación
Horas programadas
Benchmark (OHTs) = 90 %
Es un Benchmark comunmente usado
Idicación de la administración del recurso
Se recopila e ingresa diariamente, análisis mensual
Monitorea tendencias de 12 a 24 meses

6. TIEMPO MEDIO ENTRE PARADAS
MTBS = Horas de operación
Numero de paradas
Mean Time Between Shutdown ( MTBS )
Benchmark (OHTs) = 60 a 80 horas
Indicador de la fiabilidad de la máquina y efectividad del
mantenimiento
Las paradas pueden ser programadas y no programadas
Incluye todas las paradas de mantenimiento excepto las
lubricaciones e
inspecciones diarias
Una agrupación de reparaciones se cuenta como una parada
El MTBS debe de ser ganado con mas efectividad en la
administración del equipo,
Mantenimiento,inspecciones, backlog, planificación, programación,
repuestos, herramientas, etc.

7. TIEMPO MEDIO PARA REPARAR
MTTR = Total de horas por paradas
Numero de Paradas
Mean Time To Repair ( MTTR )
Benchmark (OHTs) = de 3 a 6 horas equipo nuevo
Indicador de la eficiencia del mantenimiento
MTTR < 3 horas, indica que no hay programación de reparaciones
MTTR > 6 horas, indica ineficiencia o excesivas demoras

8. FORMULA UNIVERSAL DE LA DISPONIBILIDAD
Disponibilidad (%) = MTBS____
MTBS + MTTR
Esta disponibilidad es la misma que la disponibilidad mecánica
Permite comparar diferentes operaciones mineras

9. FACTORES QUE AFECTAN EL MTBS
 Diseño
 Aplicación y Operación
- Cargas, velocidad, Factor de carga, medioambiente, accidentes,
factores externos, abuso
 Mantenimiento
- Apropiado y Oportuno
- Extremado
- Inspecciones
 Administración de Backlog
 Administración de Problemas
 Administración de los trabajos rehechos

10. FACTORES QUE AFECTAN EL MTTR
 Taller o máquina
 Conseguir un adecuado y apropiado distribuidor
 Diagnosticar a tiempo
 Espera de repuestos
 Tiempo de reparaciones
 Entrenamiento del personal técnico
 Pruebas, procedimientos
 Conseguir operador

13. RELACION DE MANTENIMIENTO
MR = Horas Hombre____
Horas de operacion
Maintenance Ratio ( MR )
Benchmark ( OHTs ) = 0,25 a 0,30 ( Parcial )
Benchmark ( OHTs ) = 0,50 ( Gloval )
El MR parcial incluye solamente las horas de las ordenes de trabajo
El MR gloval incluye horas de personal de staff , administración, etc
Mano de obra calificada y presupuesto de herramientas

14. PRECISION DEL SERVICIO
 Service Accuracy
 Planificación, programación y ejecución a tiempo de los
PMs
 Benchmark = 95 % , + - 10% dentro del objetivo del
intervalo de horas
 Indicador de la eficiencia de planificación y programación
 Reporte que permite monitorear tendencias en 12 meses

15. PORCENTAJE DE TRABAJO PROGRAMADO
% TP = Numero de reparaciones programadas
Numero de paradas
Benchmark (OHTs) = 80 a 90 %
Indica como esta el control y seguimiento de flota
Permite monitorear las tendencias durante 12 meses

16. DIEZ PROBLEMAS PRINCIPALES/ PARADAS
POR SISTEMA
- Top Ten Problems / Shutdowns by System
- Los diez principales problemas de la flota son identificados
y priorizados
- Identifica problemas de mantenimiento
- Identifica paradas cortas por sistema
- Concentra los esfuerzos del equipo de mantenimiento

17. Control de Trabajos Pendientes
- Backlog Control
- Los ingresos incluyen problemas urgentes y en espera
- No se deben ingresar backlogs mayores a 30 días
- Idicador de la planificación
- Indicador del nivel de inspecciones
- Recopila información inmediata de campo
- Permite un monitoreo mensual y anual de tendencias

18. MANTENIENDO REGISTROS
 El 100% de la información de mantenimiento y reparaciones
deben de estar documentada en una orden de trabajo
 Implementar formatos diseñados para capturar la
información necesaria
 Recolectar e ingresar diariamente la información
 La administración registros e información de calidad son la
piedra angular de un mantenimiento efectivo

19. TENDENCIAS
 Permite prever el futuro
 La totalidad de los parametros monitoreados pueden ser
rastreados, proyectados y análizados
 El análisis resulta en una apropiada decisión y acción
 Las tendencias permiten pronosticar información básica y
preparar una estrategia antes de la falla

CAPITULO VIII
REPORTES
GERENCIALES

CAPITULO VIII. REPORTES GERENCIALES
¿ Por qué generar reportes ?
1. Para indentificar qué está ocurriendo e identificar las
acciones
correctivas
2. Para ayudar a identificar prioridades
3. Para quantificar efectos de acciones correctivas, medir
progresos
4. Para mantener a la organización informada

CARACTERISTICAS
 Con objetivos, uso y periodicidad definidas
 De facil lectura e interpretación
 Que logre identificar cambios en el tiempo, tendencias
 Distribuido en el momento y a las personas adecuadas

Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01
HT-01 651 559 619 612 625 627
HT-02 626 578 643 613 637 626
HT-03 632 556 648 611 548 632
HT-04 629 548 569 612 616 643
HT-05 600 484 659 598 660 631
HT-06 648 585 625 592 640 283
HT-07 601 518 619 609 633 634
HT-08 584 591 641 625 651 630
HT-09 610 520 639 627 622 634
HT-10 634 585 658 619 652 611
HT-11 620 574 560 617 646 595
HT-12 640 592 629 587 643 623
HT-13 631 568 648 603 648 635
HT-14 639 587 630 623 632 634
785B
TRUCKS OHT

MONTHLY WORKED HOURS
14153
12946
14300
13421
14574
14195 14207
13535 13429
13143
13951 13698
6000
8000
10000
12000
14000
16000
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
Month
Hours

Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01
Worked hours 651,00 559,00 619,00 612,00 625,00 627,00
Maintenance hours 36,40 66,00 61,00 44,00 66 66,00
Programmed hours 682,00 616,00 682,00 660,00 682,00 682,00
Shutdowns number 14 8 8 12 11 11
Physical Availability 94,66% 89,29% 91,06% 93,55% 90,32% 90,32%
Mechanical Availability 94,70% 89,44% 91,03% 93,29% 90,45% 90,48%
Utilization 95,45% 90,75% 90,76% 89,74% 91,64% 91,94%
HT-01
785B

Mechanical Availability & Utilization
785B
60%
70%
80%
90%
100%
STANDARD (NEW) 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00%
STANDARD (OLD) 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00%
MECHANICAL AVAILABILITY 93,02% 90,04% 92,70% 93,85% 92,38% 92,38% 94,26% 94,64% 94,46% 91,73% 94,10% 94,66%
UTILIZATION 85,30% 84,96% 85,55% 83,15% 86,09% 81,73% 86,00% 82,96% 88,68% 77,30% 74,78% 65,41%

Middle Time Between Shutdowns (MTBS)
785B
20
40
60
80
Hours
MTBS 785B 52,4 57,3 64,1 64,8 65,6 62,5 67,1 68,6 70,6 64,6 64,6 64,4
STANDARD (NEW) 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
STANDARD (OLD) 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Middle Time To Repair (MTTR)
785B
0
2
4
6
8
10
Hours
MTTR 785B 4,0 6,3 5,1 4,4 5,4 5,4 4,2 4,1 3,9 7,7 4,9 5,3
Standard Max. (hrs) 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Standard Min. (hrs) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

DOWNTIME PER SYSTEM
HOSES
4%
STEERING
SYSTEM
3%
POWER TRAIN
1%
COOLING
SYSTEM
2%
HYDRAULIC
SYSTEM
1%
FUEL SYSTEM
6%
TIRES
8%
ELECTRICAL
SYSTEM
16%
ENGINE
56%
OTHERS
3%
N° Description Hours
1 ENGINE 127
2 ELECTRICAL SYSTEM 37
3 TIRES 19
4 FUEL SYSTEM 15
5 HOSES 10
6 STEERING SYSTEM 7
7 COOLING SYSTEM 4
8 POWER TRAIN 3
9 HYDRAULIC SYSTEM 3
10 OTHERS 8

SHUTDOWNS PER SYSTEM
HYDRAULIC
SYSTEM
6%
BRAKESYSTEM
7%
COOLING
SYSTEM
10%
ENGINE
14%
FUEL SYSTEM
6%
HOSES
5%
POWER TRAIN
4% AIR SYSTEM
3%
ELECTRICAL
SYSTEM
21%
TIRES
24%
Description Shutdowns
TIRES 26
ELECTRICAL SYSTEM 24
ENGINE 16
COOLING SYSTEM 12
BRAKE SYSTEM 8
HYDRAULIC SYSTEM 7
FUEL SYSTEM 7
HOSES 6
POWER TRAIN 5
AIR SYSTEM 4

SERVICE ACCURACY FLEET 785B & 789
150
170
190
210
230
250
270
290
310
330
350
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
DATE ( DECEMBER)
HOURS

TREND
60
65
75
83
33
60
84
74
68 64 67 70
0
20
40
60
80
100
MONTH BENCHMARK 80%
PERCENTAGE(%)

READY FOR EX ECUTE EX ECUTED
6 94
BACKLOGS ACCUMULATED 2001
W AITING PARTS
5
FOLLOWING OF BACKLOGS
EXECUTED
89%
READY FOR
EXECUTE
6%
WAITING PARTS
5%

ENGINES
12178
10331
8423
6419
4760
9024
10017
7348
7570
8634
7274
9411
7919
8599
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
30-25
30-26
30-27
30-28
30-29
30-30
30-31
30-32
30-33
30-34
30-35
30-36
30-37
30-38TRUCKS
HOURS

CAPITULO IX
PRESUPUESTOS Y
CONTROL DE COSTOS

CAPITULO IX. PRESUPUESTOS Y CONTROL DE
COSTOS
1. PRESUPUESTOS
La elaboración del presupuesto anual debe de ser desarrollado
siguiendo un procedimiento definido
- El presupuesto debe de ser preparado por todas las personas
con cargos y responsabilidades definidas que puedan dar el
adecuado sustento de gastos
- En la elaboración de presupuestos se deben de considerar los
datos de porcentajes de fallas históricas

- El presupuesto debe de ser estructurado de las misma manera como
son informados los costos, por equipo y nivel de responsabilidad
con un desglose o detalle de costos que incluya mano de obra,
materiales en almacenamiento y compras directas, servicios y
contratistas
- Los presupuestos de operación deben de incluir paradas mayores,
reacondicionamientos, reemplazos, mejoramiento de equipos etc.
- El proceso de elaboración del presupuesto debe de estar en una
constante mejora, revisando informes y gastos mensuales,
revisando y eliminando los vacios identificados en la distribución
de fondos asignados en el presupuesto, análizando cuando y por
qué se incurrio en costos sin provisión, este análisis debe de
orientarse a elaborar cada vez un presupuesto mas exacto

2. CONTROL DE COSTOS
El control de costos es una parte muy importante en la
administración del mantenimiento debiendo de tenerse en cuenta
los siguientes aspectos:
- Establecer una política sobre niveles de autoridad para todos los
elementos bien desarrollada, actualizada, publicada y conocida
por todos los niveles, esto es muy importante para la toma de
decisiones
- La responsabilidad y rendición del control de costos debe de ser
asignada a un nivel apropiado para una administración efectiva de
los costos

- Los informes de costos mensuales debe de ser preparados para
cada nivel administrativo y deben de contener información de
mano de obra,materiales, partes en almacenamiento y compras
directas, servicios y contratistas
- La preparación de informes de costos debe de ser hecha sobre
una base de costos comprometidos
- Los gastos deben de ser monitoreados regularmente haciendo
referencia al presupuesto, las variaciones deben de ser discutidas
en reuniones frecuentes con los involucrados
- Se debe de tomar acciones para cumplir con el presupuesto,
fomentar una fuerte cultura de control de gastos, revisando
frecuentemente el gasto, analizando los costos y controlando las
acciones aplicadas, como por ejemplo un re-pronóstico oportuno
del presupuesto, posponer trabajos no prioritarios, etc.

3. CALCULO DE COSTOS
“La Gerencia debe de balancear la productividad y el costo para
lograr un óptimo rendimiento, esto es lograr la producción
deseada al costo mas bajo posible”
Una formula simple para medir el rendimiento de una flota es:
Rendimiento Máximo= __Costo Horario Mas Bajo ( $/hr)__
Productividad Horaria Mas Alta (Tn/hr)
El costo horario mas bajo es la suma de los costos de posesión mas
los costos de operación

3.1. Costo de Posesión
El costo de posesión considera los siguientes factores
a) Depreciación
El porcentaje de depreciación depende de la vida util de la máquina, la
regla práctica indica que del 40 al 50% del valor será perdido en el
primer cuarto de la vida de la máquina, por el punto medio de la vida
de la máquina se pierde de 70 a 75% del valor
Metodo práctico para predecir el valor de la depreciación, tomando
como ejemplo un tractor de aplicación agrícola que tiene una vida útil
de 18 años ( Metodo de la suma de dígitos: 1+2+3+.......+18 = 171 )

b) Valor de compra
Costo inicial de la máquina incluyendo impuestos y fletes
c) Valor residual de reemplazo
Muchos propietarios prefieren depreciar sus equipos a valor cero,
otros consideran una oportunidad para disminuir la inversión
inicial en la renovación de equipos, en algunos lugares donde se
fomenta el cambio de máquinas con insentivos tributarios el valor
de reventa es mas significativo

d) Valor a ser recuperado a travez del trabajo
El valor de compra menos el valor residual estimado resulta en el
valor a ser recuperado, este dividido entre entre el total de horas
de uso da el costo horario que protege el valor del recurso

e) Costo de interes
Muchos propietarios cargan los intereses como parte del costo de
posesión y costos de operación
El costo de interes es considerado solo si la compra fue hecha con
financiamiento
Se puede aplicar la siguiente formula:
CI = ( (N+1)/2N x Precio de compra ) x Tasa de Interes %
Horas Trabajadas/Año
N: Numero de años de uso de la máquina, Ejemplo para camiones 7
años promedio
Tasa de interes bancario anual , Ejemplo 0,20%
Horas trabajadas al año, Ejemplo para camiones 7000 horas
promedio

f) Costo por seguro
Si el equipo está asegurado se puede aplicar la siguiente fórmula
CS = ( (N+1)/2N x Precio de compra ) x Tasa de Interes %
Horas Trabajadas/Año
N: Numero de años de uso de la máquina, Ejemplo para camiones 7
años promedio
Tasa de interes bancario anual , Ejemplo 0,05%
Horas trabajadas al año, Ejemplo para camiones 7000 horas
promedio

g) Costo por impuestos
Si existen impuestos aplicados a los activos se puede aplicar la
formula anterior de acuerdo a la tasa de interes correspondiente

3.2. Costo de Operación
El costo de operación incluye los siguientes puntos:
a) Combustible
b) Lubricantes, grasas y filtros
c) Llantas
d) Tren de rodamiento
e) Reservas para reparaciones
f) Desgaste
g) Sueldos
h) Contingencias
El costo de operación puede ser influenciado por varios factores
como son:
- Tipo de trabajo que realiza el equipo (Aplicación)
- Los precios de combustibles y lubricantes
- Costos de partes, fletes, etc

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