El documento describe la importancia de la cadena de valor para la competitividad de las empresas. Explica que una empresa debe estudiar sus actividades y cómo interactúan para encontrar una posición favorable frente a la competencia. Identifica actividades estratégicas clave como operaciones, mercadeo, compras e infraestructura y cómo realizarlas mejor que los competidores para lograr ventaja competitiva.
gestión de la cadena de suministro de la Polleria El Pechugónsolange-tuesta
En este trabajo daremos a conocer todos los pasos involucrados en la preparación y distribución de la elaboración del pollo a la brasa para su venta, es decir, el proceso que se encarga de la planificación o coordinación de la tarea a cumplir, para poder realizar la búsqueda, obtención y transformación de dicho producto.
gestión de la cadena de suministro de la Polleria El Pechugónsolange-tuesta
En este trabajo daremos a conocer todos los pasos involucrados en la preparación y distribución de la elaboración del pollo a la brasa para su venta, es decir, el proceso que se encarga de la planificación o coordinación de la tarea a cumplir, para poder realizar la búsqueda, obtención y transformación de dicho producto.
Análisis bajo la perspectiva del marketing y el desarrollo empresarial en el mercado competitivo de los lácteos en la industria peruana de la empresa Laive S.A
Análisis bajo la perspectiva del marketing y el desarrollo empresarial en el mercado competitivo de los lácteos en la industria peruana de la empresa Laive S.A
Metodología de análisis de las cadenas de valor para la Identificación y diseño de dos iniciativas piloto con enfoque de cadenas de valor para mejorar el impacto económico y social en pequeños
productores, a través del intercambio de buenas prácticas.
La cadena de valor y la creacion de valor socialonemanuel
This was the scholar original work done in 2012 by Juan Manuel Morales and then published in the book: De la Responsabilidad Social a la Creación de Valor Social (pags. 191-219) / Fondo Editorial Observatorio Económico y Social. Universidad Anáhuac Mayab.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.
En 2012, les entreprises Sita et Valtech se sont associées afin de développer une application web de gestion du traitement/valorisation des dechets . Cette association a été contractualisée par un "forfait agile".
Nous vous présenterons le contrat et les particularités qui en font un contrat agile, mais aussi comment s'est déroulé le projet. Un projet Agile au forfait, ça se passe très bien.
Etienne Charignon, Consultant, Valtech France
yohan.founs@valtech.fr
Introducción a la gestión de operaciones.
Conceptos de productividad, Competencia, Estrategias competitivas, Sistemas de producción, Ciclo de vida de un producto, Evolución de mercados, Costos de producción, curvas de costo y análisis de equilibrio.
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
3. Una empresa debe preocuparse por estudiar la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su desempeño: innovaciones o interacciones entre las actividades de su negocio.
4. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición favorable para la Empresa dentro de un sector industrial que es el escenario donde compite.
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6. IVCR: 22 de 81 sectores* mineros e industriales (sin agroindustria) de Antioquia son competitivos Primeros 11 sectores competitivos (IVCR>1, período promedio 2000-2004 Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categoría residual. Índice de Ventaja Comparativa Revelada>1 Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total) BIENES: MINERÍA E INDUSTRIA
7. IVCR: 22 de 81 sectores* mineros e industriales (sin agroindustria) de Antioquia son competitivos Siguientes 11 sectores competitivos (IVCR>1, período promedio 2000-2004 Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. * Total 81 sectores CIIU mineros e industriales. /1: categoría residual. Índice de Ventaja Comparativa Revelada>1 BIENES: MINERÍA E INDUSTRIA Valor exportado promedio 2000-04 por sectores competitivos: US$1.053,9 millones (56,2% del total)
8. Estados Unidos es un buen mercado para 15 bienes mineros e industriales, que son competitivos o tienen potencial exportador Indice de Intensidad Impotadora (III) > 1, período promedio 2000-2004 Índice de Intensidad Importadora de EE.UU. (III) >1 Fuente: Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. /1: categoría residual. BIENES: MINERÍA E INDUSTRIA
9. IVCR: 9 de 44 sectores agrícolas, pecuarios y agroindustriales* de Antioquia son competitivos IVCR>1, período promedio 1999-2003 Fuente: Fedesarrollo, DANE y Comtrade. Total 44 segmentos agrícolas y agroindustriales. Sin café. /1: categoría residual. Índice de Ventaja Comparativa Revelada>1 Valor exportado promedio 2000-2004 por sectores competitivos: US$469,2 millones (25% del total y 96,5% del total agrícola y agroindustrial, sin café) SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL
10. Estados Unidos es un buen mercado para 12 de los bienes agropecuarios y agroindustriales, que son competitivos o tienen potencial exportador Indice de Intensidad Impotadora (III) > 1, período promedio 2000-2004 Índice de Intensidad Importadora de EE.UU. (III) >1 Fuente: cálculos de Fedesarrollo con datos DANE y Comtrade. SECTOR AGROPECUARIO Y AGROINDUSTRIAL
11. Varios países de la región han tenido éxito exportando productos agrícolas y agroindustriales. Fuente: FAO
12. Competidores de la industria Rivalidad entre empresas actuales Compradores Participantes potenciales Proveedores Sustitutos Poder negociador de los compradores Riesgo de nuevas empresas Poder negociador de los proveedores Amenaza de productos o servicios sustitutos Fuerzas competitivas
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14. Una empresa que consigue posicionarse podrá obtener atractivas tasas de rendimiento aun cuando la estructura del sector industrial sea desfavorable. El criterio básico es la ventaja competitiva.
15. La ventaja competitiva nace del valor que una empresa logra crear para sus clientes sin descuidar el costo. El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar. El valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia por beneficios que compensan un precio más elevado
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18. Selección de los atributos de la cadena de valor que serán distintos a los de sus rivales. Si se quiere elevar el precio de un producto, éste deberá contener atributos únicos o ser percibidos como tales. Criterio de la Diferenciación
19. Selección de un segmento especial para atenderlo, excluyendo a los restantes. Se trata de atender clientes con necesidades especiales para distinguirse de las que tienen otros segmentos. Criterio de la Concentración
20. Cadena de Valor Metodología que sirve para examinar las actividades que realiza la Empresa y su manera de interactuar. Permite dividir las actividades estratégicas para entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación. Se logra ventaja competitiva realizándolas mejor o con menor costo que las rivales
21. Sistema de Valor Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor de la Empresa Cadena de valor de los canales Cadena de valor de los clientes
22. Infraestructura de la Empresa Administración de los recursos humanos Desarrollo Tecnológico Adquisiciones Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Mercadeo y Ventas Servicio post venta Margen Margen Cadena de Valor
23. Infraestructura de la Empresa Administración de los recursos humanos Desarrollo Tecnológico Adquisiciones Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Mercadeo y Ventas Servicio Adm. de Mercadeo Adm. Fuerza de Ventas Operación Fuerza de Ventas Publicidad Boletines Técnicos Promoción Subdivisión de la cadena de valor Margen Margen
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38. Cadena de Valor de la Panadería Productos Exquisitos Infraestructura empresarial Administración, contabilidad, gastos generales Gestión Humana Contratación, compensación, salud ocupacional Desarrollo tecnológico Adquisiciones Compra de harina, mantequilla, queso, huevos, sal Gas, electricidad, accesorios Bolsas plásticas, canastillas, transporte Boletines, teléfono, Recepción de materia prima, almacén, control de inventarios Mezcla, amasado, horneado, empacado Almacén de producto, clasificación de pedidos, distribución de producto, transporte Publicidad, fuerza de ventas, canales de distribución Atención de reclamos, devolución Logística de entrada Operaciones Logística de salida Mercadeo y ventas Servicio postventa
39. Administración recursos humanos 2% Servicio 2% Desarrollo Tecnológico 9% Compras 3% Mercadeo y Ventas 6% Logística Salida 2% Operaciones Logística de Entrada 2% Margen 5% Insumos operativos comprados 40% Costo de los recursos humanos 23% Los costos en la Cadena de Valor Infraestructura organizacional 9%
40. Apoyo de la alta dirección a las ventas Instalaciones que mejoran la imagen de la empresa Sistema administrativo de información Desarrollo Tecnológico Adquisiciones Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Mercadeo y Ventas Servicio Margen Margen Infraestructura Capacitación del personal Empleo estable Atracción mejores Incentivos ventas Personal calificado Capacitación a los técnicos Manejo y clasificación de material Características del producto Máquina especial Programación especial de vehículos Investigación sobresaliente Técnicos de servicio avanzado Transporte muy confiable Materias primas de gran calidad Almacén en la mejor ubicación Pauta comercial más conveniente Relaciones genuinas y de gran calidad G. Humana Manejo de suministros que disminuye al mínimo el daño o deterioro Puntualidad de suministro al proceso de manufactura Rigurosa conformidad con especificaciones Aspecto atractivo del producto Bajo porcentaje de defectos Entrega rápida y oportuna Procesamiento exacto y adecuado de los pedidos Manejo que reduce al mínimo el daño Alto nivel en la calidad de la publicidad Calidad de la fuerza de ventas Promoción bastante amplia Grandes facilidades de crédito a compradores Instalación rápida Servicio de alta calidad Buen surtido de repuestos Instrucciones muy completas al comprador Fuentes representativas de diferenciación
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46. Relación entre las actividades y los criterios de compra del cliente Logística de entrada Operaciones Logística de salida Mercadeo y Ventas Servicio Compras Desarrollo tecnológico Gestión Humana Infraestructura Empresa Criterios de uso Conformidad de especificaciones Tiempo de entrega Característica del producto Calidad de la fuerza ventas Criterios de señales Ayudas de venta Atractivo de las instalaciones
47. Usuario final Canales Criterios de señales Criterios de uso Criterios de compra del cliente para la elaboración de chocolate Sabor Valor nutricional Textura Aspecto Precio Disponibilidad Tamaño de los paquetes Publicidad Lugar de los estantes Disponibilidad Rapidez de procesamiento de los pedidos Margen de utilidad de los canales Confiabilidad del servicio Apoyo promocional Frecuencia de las visitas de venta