El documento describe el enfoque de Despliegue de la Función Calidad (QFD) para mejorar la gestión de una organización. QFD ayuda a las organizaciones a traducir los requisitos de los clientes en requisitos internos para el diseño de productos, partes y procesos de manufactura. Esto permite satisfacer mejor las necesidades de los clientes y obtener una ventaja competitiva.
El documento describe el método de las 5S plus para la mejora continua. Consiste en cinco etapas (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) para lograr orden, limpieza y estandarización, así como una sexta etapa (Shuukan) para desarrollar hábitos. El objetivo es mejorar la eficiencia eliminando desperdicios a través de la participación del personal.
Este documento introduce conceptos clave de Lean Manufacturing como sistemas visuales, sistemas pull, kanban, celdas de manufactura, tiempo takt, SMED, flujo continuo, trabajo estandarizado, kaizen, TPM y efectividad global de producción. El objetivo es mejorar la productividad y competitividad de empresas de manufactura a través de la eliminación de desperdicios utilizando estas herramientas y principios Lean.
El documento describe los cuatro aspectos fundamentales del Kaizen: 1) Kaizen de los procesos, 2) Kaizen de tiempo, 3) Kaizen del hombre, 4) Kaizen de la tecnología. Explica que el Kaizen se basa en la mejora continua a través de cambios pequeños, graduales y frecuentes con participación de toda la organización y una inversión financiera mínima.
La International Organization for Standarization tiene como objetivo facilitar la coordinación internacional de normas técnicas. Las normas ISO 9001 son requisitos para que una organización demuestre su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente. La norma ISO 9126 define la calidad en uso como la capacidad del software para permitir a los usuarios realizar determinadas tareas. El modelo CMMI evalúa los procesos de software de una organización para evaluar su madurez y proponer mejoras.
Este documento proporciona información sobre la metodología Kaizen y los eventos Kaizen. Explica que Kaizen se refiere a la mejora continua mediante la identificación y eliminación de desperdicios. Un evento Kaizen es una serie de acciones realizadas por equipos de trabajo para mejorar los resultados de los procesos existentes. Luego, detalla las tres fases del proceso de un evento Kaizen, los pasos para llevar a cabo un evento y las actividades que se realizan durante el evento como mapear el estado actual y futuro, analizar
El documento presenta información sobre Masaaki Imai, creador del método Kaizen. Se describe que Imai se graduó de la Universidad de Tokio en 1955 y fundó el Instituto Kaizen en 1986 para implementar la mejora continua en empresas. El método Kaizen busca eliminar desperdicios en procesos productivos a través de pequeñas mejoras continuas realizadas por todos los empleados para incrementar la productividad y reducir costos.
La serie ISO 9000 define estándares internacionales para sistemas de gestión de calidad que ayudan a las empresas a gestionar la calidad de manera eficaz. Estos sistemas requieren documentación de procesos, responsabilidades claras, mejora continua y auditorías para garantizar el cumplimiento de los requisitos de calidad. La alta dirección debe comprometerse con la implementación efectiva de estos sistemas para obtener sus beneficios.
Este documento describe 15 factores internos que dificultan la implementación de sistemas de mejora continua como el Kaizen. Estos factores incluyen la falta de conciencia y apoyo de los directivos y la gerencia media, la ausencia de capacitación y planes de implementación, y la carencia de sistemas de información y motivación para el personal. Superar estos obstáculos requiere adaptar los métodos a la organización, desarrollar al personal, y establecer sistemas de seguimiento para lograr mejoras continuas.
El documento describe el método de las 5S plus para la mejora continua. Consiste en cinco etapas (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) para lograr orden, limpieza y estandarización, así como una sexta etapa (Shuukan) para desarrollar hábitos. El objetivo es mejorar la eficiencia eliminando desperdicios a través de la participación del personal.
Este documento introduce conceptos clave de Lean Manufacturing como sistemas visuales, sistemas pull, kanban, celdas de manufactura, tiempo takt, SMED, flujo continuo, trabajo estandarizado, kaizen, TPM y efectividad global de producción. El objetivo es mejorar la productividad y competitividad de empresas de manufactura a través de la eliminación de desperdicios utilizando estas herramientas y principios Lean.
El documento describe los cuatro aspectos fundamentales del Kaizen: 1) Kaizen de los procesos, 2) Kaizen de tiempo, 3) Kaizen del hombre, 4) Kaizen de la tecnología. Explica que el Kaizen se basa en la mejora continua a través de cambios pequeños, graduales y frecuentes con participación de toda la organización y una inversión financiera mínima.
La International Organization for Standarization tiene como objetivo facilitar la coordinación internacional de normas técnicas. Las normas ISO 9001 son requisitos para que una organización demuestre su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos del cliente. La norma ISO 9126 define la calidad en uso como la capacidad del software para permitir a los usuarios realizar determinadas tareas. El modelo CMMI evalúa los procesos de software de una organización para evaluar su madurez y proponer mejoras.
Este documento proporciona información sobre la metodología Kaizen y los eventos Kaizen. Explica que Kaizen se refiere a la mejora continua mediante la identificación y eliminación de desperdicios. Un evento Kaizen es una serie de acciones realizadas por equipos de trabajo para mejorar los resultados de los procesos existentes. Luego, detalla las tres fases del proceso de un evento Kaizen, los pasos para llevar a cabo un evento y las actividades que se realizan durante el evento como mapear el estado actual y futuro, analizar
El documento presenta información sobre Masaaki Imai, creador del método Kaizen. Se describe que Imai se graduó de la Universidad de Tokio en 1955 y fundó el Instituto Kaizen en 1986 para implementar la mejora continua en empresas. El método Kaizen busca eliminar desperdicios en procesos productivos a través de pequeñas mejoras continuas realizadas por todos los empleados para incrementar la productividad y reducir costos.
La serie ISO 9000 define estándares internacionales para sistemas de gestión de calidad que ayudan a las empresas a gestionar la calidad de manera eficaz. Estos sistemas requieren documentación de procesos, responsabilidades claras, mejora continua y auditorías para garantizar el cumplimiento de los requisitos de calidad. La alta dirección debe comprometerse con la implementación efectiva de estos sistemas para obtener sus beneficios.
Este documento describe 15 factores internos que dificultan la implementación de sistemas de mejora continua como el Kaizen. Estos factores incluyen la falta de conciencia y apoyo de los directivos y la gerencia media, la ausencia de capacitación y planes de implementación, y la carencia de sistemas de información y motivación para el personal. Superar estos obstáculos requiere adaptar los métodos a la organización, desarrollar al personal, y establecer sistemas de seguimiento para lograr mejoras continuas.
El documento trata sobre la evolución del concepto de calidad. Explica que inicialmente la calidad se controlaba a través de actividades de evaluación y corrección, pero que luego evolucionó a la autocalidad donde los operarios evaluaban su propio trabajo. Más adelante, la calidad pasó a asegurarse a través de procesos operativos estandarizados. Finalmente, la calidad se gestiona de forma global considerando todos los procesos de la organización y enfocándose en satisfacer las necesidades del cliente.
Este documento discute la importancia de implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001. Explica que los resultados dependen de las acciones y omisiones de las personas, y que para lograr resultados diferentes se debe cambiar la forma de pensar y actuar. También define conceptos clave como eficiencia, eficacia, flexibilidad y valor, y describe los elementos fundamentales de un sistema de gestión de calidad como la satisfacción del cliente, la gestión, la calidad, el liderazgo, la misión y visión, y los procesos.
El documento presenta información sobre el concepto de calidad, incluyendo definiciones de calidad según normas ISO. También describe herramientas para la mejora de calidad como el diagrama de afinidad y el diagrama de árbol. Explica las normas ISO 9000 sobre sistemas de gestión de calidad y ISO 10000 sobre directrices para la calidad en gestión de proyectos.
Este documento presenta el diagrama de tortuga como una herramienta para describir y analizar procesos de negocio. El diagrama de tortuga divide un proceso en secciones para la entrada, salida, recursos, mediciones y mejora continua. Se proveen varios ejemplos de cómo el diagrama de tortuga puede usarse para auditar procesos, medir desempeño e implementar mejoras.
Diapositivas gestion de la calidad actualizado mv1969mary
Los sistemas de gestión de calidad han evolucionado a través de la historia desde la inspección hasta el control integral de la calidad. En el antiguo Egipto ya se diferenciaban los roles de quienes realizaban las tareas y quienes medían y comprobaban el trabajo. Más adelante, figuras como Shewart y Deming desarrollaron el control estadístico de procesos. Actualmente, la calidad se entiende como responsabilidad de toda la empresa y no solo del departamento de control de calidad, buscando la mejora continua considerando al
El documento trata sobre los tres pilares de la gerencia moderna: gestión tecnológica, gestión de recursos humanos y gestión de calidad. Explica conceptos clave relacionados con la calidad como requisitos, satisfacción del cliente, sistema de calidad y manual de calidad. También describe el ciclo de mejora continua y las etapas necesarias para un proceso de cambio hacia la mejora de la calidad.
La norma ISO/IEC 20000-1:2018 especifica los requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de servicios. Proporciona una estructura para gestionar el ciclo de vida completo de los servicios y asegurar que se satisfacen las necesidades de los clientes y las partes interesadas. La norma se ha actualizado para alinearse con otros estándares de gestión y abordar tendencias como la computación en la nube y la servitización.
El documento describe los beneficios de la Norma ISO 9001 para la gestión de calidad en las empresas. Implementar un sistema de calidad ISO 9001 puede ayudar a las empresas a organizar mejor sus procesos, satisfacer a los clientes, aumentar las ventas y reducir costes. La certificación ISO 9001 también puede mejorar la imagen de la empresa y su competitividad en el mercado.
Este taller trata sobre la Norma ISO 9001:2008. El objetivo es dar a conocer el enfoque general de la familia de normas ISO 9000, los principios de gestión de la calidad y el enfoque a procesos. También busca proveer herramientas para analizar los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y cómo implementarlos en una organización. El taller cubre temas como los sistemas de gestión, los principios de gestión de la calidad, el análisis detallado de los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y
Este documento presenta los temas generales que se abordarán en un taller sobre la Norma ISO 9001:2008 para Sistemas de Gestión de Calidad. Incluye objetivos, metodología, proceso de evaluación, esquema de puntuación y desarrollo de contenido sobre conceptos de calidad, normas ISO 9000, auditorías y proceso de implementación de la norma ISO 9001.
El documento describe las 7 nuevas herramientas de la calidad propuestas por Deming, incluyendo el diagrama de afinidad, el diagrama de interrelación y el diagrama de árbol. Estas herramientas buscan mejorar la planificación mediante la participación de más personas y el mapeo sistemático de tareas y objetivos. El diagrama de afinidad agrupa ideas por afinidad, el diagrama de interrelación muestra conexiones lógicas entre ítems, y el diagrama de árbol mapea los caminos
Esta es una presentación que dimos en Nov 2010 frente a la CANACINTRA de Chihuahua, México. Es una introducción de ISO 9001:2008 para los Empresarios PYME.
1. La calidad de un producto o servicio es compleja de evaluar porque puede abordarse desde diferentes perspectivas y tiene múltiples soluciones posibles.
2. Una organización empresarial necesita saber cómo está trabajando cada uno de sus subsistemas frente a un entorno competitivo.
3. Los criterios de calidad se definen como las condiciones que debe cumplir una actividad para considerarse de calidad y se confeccionan a partir de la información de clientes y competidores.
Implementar un sistema de gestión de calidad basado en ISO 9001 ofrece seis beneficios clave para una empresa: 1) Mejora su credibilidad e imagen al adoptar una norma internacionalmente reconocida, 2) Aumenta la satisfacción de los clientes al enfocarse en cumplir sus requisitos, y 3) Permite una mejor integración de procesos identificando ineficiencias. Además, 4) Ayuda a tomar decisiones basadas en evidencias, 5) Crea una cultura de mejoramiento continuo, y 6) Aumenta el compromiso de los e
Este documento presenta la capacitación sobre el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008. El objetivo es que los participantes adquieran los conocimientos necesarios para implementar dicho sistema en su empresa. La capacitación evaluará las habilidades y conocimientos adquiridos a través de ejercicios, trabajos escritos y un examen final. El sistema de gestión de calidad tiene como propósito garantizar procesos operativos correctos y resultados sustentados para mejorar continuamente la calidad y satisfacción del cliente.
Este documento resume la norma ISO 9001:2008 sobre sistemas de gestión de calidad. Explica que ISO es la organización internacional para la estandarización y ha establecido más de 16,500 estándares. La norma ISO 9001:2008 proporciona los requisitos para un sistema de gestión de calidad efectivo que puede ayudar a las organizaciones a mejorar su eficiencia y efectividad mediante un enfoque sistemático. Algunas palabras clave en la norma incluyen sistema, documentación, evidencias, auditorías y mejora continua.
Este documento presenta una introducción a la Norma ISO 9001:2008 sobre sistemas de gestión de calidad. Explica el objetivo de certificar los procesos de una organización bajo esta norma e introduce conceptos generales de calidad. Se divide en 5 secciones que cubren la introducción, evolución de los sistemas de calidad, definición de conceptos, resumen de la norma ISO 9001:2008 y el proceso de certificación.
La ISO es la organización internacional encargada de estandarizar normas a nivel mundial de forma voluntaria. Está compuesta por institutos de normas nacionales de cada país y trabaja a través de comités técnicos en los que participan expertos. El proceso de elaboración de una norma ISO consta de 6 etapas y busca establecer especificaciones consensuadas para productos, procesos y sistemas que faciliten el comercio internacional.
Este documento proporciona una introducción a los sistemas de gestión de calidad basados en procesos. Explica los principios clave de la calidad, los requisitos de ISO 9001, y cómo mapear y gestionar los procesos de una organización para cumplir con los estándares de calidad. También incluye definiciones de términos como procesos, elementos de procesos, y principios de liderazgo y enfoque al cliente.
Este documento introduce el concepto de Despliegue de la Función Calidad (QFD) como una metodología para traducir los requerimientos del cliente en los requerimientos internos de la compañía a lo largo de todas las etapas del desarrollo de productos. Explica que QFD ayuda a mejorar la comunicación entre las diferentes funciones de la organización al enfocarse en satisfacer los requerimientos del cliente. También describe los desafíos del proceso de desarrollo de productos y cómo QFD puede ayudar a superar estos desaf
Este documento describe los conceptos clave relacionados con el diseño y desarrollo de bienes y servicios. Las organizaciones existen para proporcionar bienes o servicios que satisfagan las necesidades del mercado. El éxito requiere seleccionar productos estratégicos y desarrollar constantemente nuevos productos para mantenerse relevantes a lo largo de los ciclos de vida limitados de los productos. El diseño de productos debe considerar factores como la manufacturabilidad, el valor para el cliente y la sostenibilidad.
Alicorp está llevando a cabo dos proyectos importantes: 1) Un proyecto de microsegmentación en el canal tradicional que permite ofrecer propuestas de valor diferenciadas a cada punto de venta en función de sus características y necesidades; 2) Un proyecto de innovación que acorta el proceso de lanzamiento de nuevos productos al mercado a través de un enfoque centrado en el consumidor. Estos proyectos apuntan a generar un crecimiento sostenido de la empresa de manera alineada con sus objetivos estratégicos.
El documento trata sobre la evolución del concepto de calidad. Explica que inicialmente la calidad se controlaba a través de actividades de evaluación y corrección, pero que luego evolucionó a la autocalidad donde los operarios evaluaban su propio trabajo. Más adelante, la calidad pasó a asegurarse a través de procesos operativos estandarizados. Finalmente, la calidad se gestiona de forma global considerando todos los procesos de la organización y enfocándose en satisfacer las necesidades del cliente.
Este documento discute la importancia de implementar un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001. Explica que los resultados dependen de las acciones y omisiones de las personas, y que para lograr resultados diferentes se debe cambiar la forma de pensar y actuar. También define conceptos clave como eficiencia, eficacia, flexibilidad y valor, y describe los elementos fundamentales de un sistema de gestión de calidad como la satisfacción del cliente, la gestión, la calidad, el liderazgo, la misión y visión, y los procesos.
El documento presenta información sobre el concepto de calidad, incluyendo definiciones de calidad según normas ISO. También describe herramientas para la mejora de calidad como el diagrama de afinidad y el diagrama de árbol. Explica las normas ISO 9000 sobre sistemas de gestión de calidad y ISO 10000 sobre directrices para la calidad en gestión de proyectos.
Este documento presenta el diagrama de tortuga como una herramienta para describir y analizar procesos de negocio. El diagrama de tortuga divide un proceso en secciones para la entrada, salida, recursos, mediciones y mejora continua. Se proveen varios ejemplos de cómo el diagrama de tortuga puede usarse para auditar procesos, medir desempeño e implementar mejoras.
Diapositivas gestion de la calidad actualizado mv1969mary
Los sistemas de gestión de calidad han evolucionado a través de la historia desde la inspección hasta el control integral de la calidad. En el antiguo Egipto ya se diferenciaban los roles de quienes realizaban las tareas y quienes medían y comprobaban el trabajo. Más adelante, figuras como Shewart y Deming desarrollaron el control estadístico de procesos. Actualmente, la calidad se entiende como responsabilidad de toda la empresa y no solo del departamento de control de calidad, buscando la mejora continua considerando al
El documento trata sobre los tres pilares de la gerencia moderna: gestión tecnológica, gestión de recursos humanos y gestión de calidad. Explica conceptos clave relacionados con la calidad como requisitos, satisfacción del cliente, sistema de calidad y manual de calidad. También describe el ciclo de mejora continua y las etapas necesarias para un proceso de cambio hacia la mejora de la calidad.
La norma ISO/IEC 20000-1:2018 especifica los requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de servicios. Proporciona una estructura para gestionar el ciclo de vida completo de los servicios y asegurar que se satisfacen las necesidades de los clientes y las partes interesadas. La norma se ha actualizado para alinearse con otros estándares de gestión y abordar tendencias como la computación en la nube y la servitización.
El documento describe los beneficios de la Norma ISO 9001 para la gestión de calidad en las empresas. Implementar un sistema de calidad ISO 9001 puede ayudar a las empresas a organizar mejor sus procesos, satisfacer a los clientes, aumentar las ventas y reducir costes. La certificación ISO 9001 también puede mejorar la imagen de la empresa y su competitividad en el mercado.
Este taller trata sobre la Norma ISO 9001:2008. El objetivo es dar a conocer el enfoque general de la familia de normas ISO 9000, los principios de gestión de la calidad y el enfoque a procesos. También busca proveer herramientas para analizar los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y cómo implementarlos en una organización. El taller cubre temas como los sistemas de gestión, los principios de gestión de la calidad, el análisis detallado de los requisitos de la norma ISO 9001:2008 y
Este documento presenta los temas generales que se abordarán en un taller sobre la Norma ISO 9001:2008 para Sistemas de Gestión de Calidad. Incluye objetivos, metodología, proceso de evaluación, esquema de puntuación y desarrollo de contenido sobre conceptos de calidad, normas ISO 9000, auditorías y proceso de implementación de la norma ISO 9001.
El documento describe las 7 nuevas herramientas de la calidad propuestas por Deming, incluyendo el diagrama de afinidad, el diagrama de interrelación y el diagrama de árbol. Estas herramientas buscan mejorar la planificación mediante la participación de más personas y el mapeo sistemático de tareas y objetivos. El diagrama de afinidad agrupa ideas por afinidad, el diagrama de interrelación muestra conexiones lógicas entre ítems, y el diagrama de árbol mapea los caminos
Esta es una presentación que dimos en Nov 2010 frente a la CANACINTRA de Chihuahua, México. Es una introducción de ISO 9001:2008 para los Empresarios PYME.
1. La calidad de un producto o servicio es compleja de evaluar porque puede abordarse desde diferentes perspectivas y tiene múltiples soluciones posibles.
2. Una organización empresarial necesita saber cómo está trabajando cada uno de sus subsistemas frente a un entorno competitivo.
3. Los criterios de calidad se definen como las condiciones que debe cumplir una actividad para considerarse de calidad y se confeccionan a partir de la información de clientes y competidores.
Implementar un sistema de gestión de calidad basado en ISO 9001 ofrece seis beneficios clave para una empresa: 1) Mejora su credibilidad e imagen al adoptar una norma internacionalmente reconocida, 2) Aumenta la satisfacción de los clientes al enfocarse en cumplir sus requisitos, y 3) Permite una mejor integración de procesos identificando ineficiencias. Además, 4) Ayuda a tomar decisiones basadas en evidencias, 5) Crea una cultura de mejoramiento continuo, y 6) Aumenta el compromiso de los e
Este documento presenta la capacitación sobre el sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008. El objetivo es que los participantes adquieran los conocimientos necesarios para implementar dicho sistema en su empresa. La capacitación evaluará las habilidades y conocimientos adquiridos a través de ejercicios, trabajos escritos y un examen final. El sistema de gestión de calidad tiene como propósito garantizar procesos operativos correctos y resultados sustentados para mejorar continuamente la calidad y satisfacción del cliente.
Este documento resume la norma ISO 9001:2008 sobre sistemas de gestión de calidad. Explica que ISO es la organización internacional para la estandarización y ha establecido más de 16,500 estándares. La norma ISO 9001:2008 proporciona los requisitos para un sistema de gestión de calidad efectivo que puede ayudar a las organizaciones a mejorar su eficiencia y efectividad mediante un enfoque sistemático. Algunas palabras clave en la norma incluyen sistema, documentación, evidencias, auditorías y mejora continua.
Este documento presenta una introducción a la Norma ISO 9001:2008 sobre sistemas de gestión de calidad. Explica el objetivo de certificar los procesos de una organización bajo esta norma e introduce conceptos generales de calidad. Se divide en 5 secciones que cubren la introducción, evolución de los sistemas de calidad, definición de conceptos, resumen de la norma ISO 9001:2008 y el proceso de certificación.
La ISO es la organización internacional encargada de estandarizar normas a nivel mundial de forma voluntaria. Está compuesta por institutos de normas nacionales de cada país y trabaja a través de comités técnicos en los que participan expertos. El proceso de elaboración de una norma ISO consta de 6 etapas y busca establecer especificaciones consensuadas para productos, procesos y sistemas que faciliten el comercio internacional.
Este documento proporciona una introducción a los sistemas de gestión de calidad basados en procesos. Explica los principios clave de la calidad, los requisitos de ISO 9001, y cómo mapear y gestionar los procesos de una organización para cumplir con los estándares de calidad. También incluye definiciones de términos como procesos, elementos de procesos, y principios de liderazgo y enfoque al cliente.
Este documento introduce el concepto de Despliegue de la Función Calidad (QFD) como una metodología para traducir los requerimientos del cliente en los requerimientos internos de la compañía a lo largo de todas las etapas del desarrollo de productos. Explica que QFD ayuda a mejorar la comunicación entre las diferentes funciones de la organización al enfocarse en satisfacer los requerimientos del cliente. También describe los desafíos del proceso de desarrollo de productos y cómo QFD puede ayudar a superar estos desaf
Este documento describe los conceptos clave relacionados con el diseño y desarrollo de bienes y servicios. Las organizaciones existen para proporcionar bienes o servicios que satisfagan las necesidades del mercado. El éxito requiere seleccionar productos estratégicos y desarrollar constantemente nuevos productos para mantenerse relevantes a lo largo de los ciclos de vida limitados de los productos. El diseño de productos debe considerar factores como la manufacturabilidad, el valor para el cliente y la sostenibilidad.
Alicorp está llevando a cabo dos proyectos importantes: 1) Un proyecto de microsegmentación en el canal tradicional que permite ofrecer propuestas de valor diferenciadas a cada punto de venta en función de sus características y necesidades; 2) Un proyecto de innovación que acorta el proceso de lanzamiento de nuevos productos al mercado a través de un enfoque centrado en el consumidor. Estos proyectos apuntan a generar un crecimiento sostenido de la empresa de manera alineada con sus objetivos estratégicos.
El documento describe los sistemas de producción controlados por el mercado. Brevemente describe cómo Japón superó a Estados Unidos en liderazgo industrial en las décadas de 1960 y 1970 debido a la adopción de mejores prácticas de producción japonesas. También describe las tres etapas de la reacción estadounidense: sorpresa, admiración e imitación de Japón, y luego el resurgimiento estadounidense. Finalmente, presenta la "Rueda de la competitividad" que ilustra los conceptos necesarios para que una ind
Este documento presenta una introducción al Despliegue de la Función de Calidad (DFC o QFD). Explica que el QFD es una herramienta que traduce las necesidades y expectativas de los clientes en requerimientos para la empresa. También describe brevemente el desarrollo histórico del QFD, sus usos, beneficios y la necesidad de utilizarlo para mejorar la satisfacción del cliente y reducir los tiempos y costos de desarrollo de productos.
Diseñar un producto o servicio es el resultado de concebir un bien o una actividad,
Para tratar de solucionar o cubrir una oportunidad de negocio. Nace de una idea o descubierta en los consumidores.
Este documento presenta información sobre gestión de calidad y competitividad. Explica conceptos clave como calidad, gestión de calidad, principios de calidad y modelos de gestión de calidad. El objetivo es conocer la importancia de la calidad para utilizarla como ventaja competitiva.
Diseñar un producto o servicio es el resultado de concebir un bien o una actividad. Para tratar de solucionar o cubrir una oportunidad de negocio. Nace de una idea o descubierta en los consumidores. y aqui se describe algunas caracteristicas que se deben de tomar en cuenta para poder diseñar un buen producto.
Este documento presenta los conceptos básicos de Lean Six Sigma. Explica que Six Sigma es una metodología para mejorar procesos con enfoque en satisfacer las expectativas de los clientes y reducir la variación. También describe los pilares de Six Sigma como el enfoque en el cliente, reducir la variación y usar una metodología estandarizada para resolver problemas. Finalmente, introduce conceptos clave de Lean como eliminar desperdicios, nivelar la producción y reducir sobrecargas.
Este documento resume la trayectoria profesional del autor en el desarrollo de productos en varias compañías tecnológicas. Describe el proceso tradicional de desarrollo de productos que siguen la mayoría de compañías y propone un enfoque más paralelo e iterativo. También destaca la importancia de centrarse en el valor para el cliente, obtener retroalimentación temprana, comunicarse efectivamente en el equipo y aprender de los errores.
1. El documento describe el proceso de desarrollo de nuevos productos desde la idea inicial hasta la producción y comercialización. 2. Detalla las diferentes fases del proceso, desde el desarrollo del concepto y diseño hasta las pruebas y producción inicial, y las actividades involucradas en cada área de marketing, diseño y producción. 3. También cubre temas relacionados como el análisis de valor, diseño para el consumidor, planificación del producto y componentes, y métricas para medir el desempeño del proceso de desarrollo
Identificacioón de Oportunidades 2023 Actividad 7.pptxssuser89286c
Este documento presenta los conceptos clave para identificar oportunidades de negocio y desarrollar un plan de producción. Explica que se deben responder tres preguntas principales: ¿Dónde estamos?, ¿Hacia dónde vamos? y ¿Cómo vamos a llegar? Luego describe los elementos del sistema productivo, tipos de gestión, productividad, programación de operaciones, gestión de calidad, logística, compras, inventarios y umbral de rentabilidad. El objetivo es definir los componentes del sistema productivo de un proyecto empresarial y
Este documento trata sobre la administración de operaciones como una función importante en las organizaciones. Explica que las operaciones requieren conocimientos de múltiples disciplinas y deben estar alineadas con la misión, visión y objetivos de la organización. También describe los conceptos clave de procesos, cadenas de valor, clientes internos y externos, y cómo las decisiones de operaciones afectan la competitividad de una empresa. Finalmente, analiza tendencias como la globalización y el cambio tecnológico que impactan la administración de operaciones.
El documento divide los productos en dos categorías principales: productos de consumo y productos de negocios. Los productos de consumo se dividen en cuatro categorías basadas en las características de compra del consumidor. Los productos de negocios se dividen en seis categorías basadas en su uso en las operaciones comerciales. El documento también describe las seis etapas clave del proceso de desarrollo de nuevos productos, siendo las tres primeras etapas críticas por su bajo costo.
El documento divide los productos en dos categorías principales: productos de consumo y productos de negocios. Los productos de consumo se dividen en cuatro categorías basadas en las características de compra del consumidor. Los productos de negocios se dividen en seis categorías basadas en su uso en las operaciones comerciales. El documento también describe las seis etapas clave del proceso de desarrollo de nuevos productos, siendo las tres primeras etapas críticas por su bajo costo.
El documento divide los productos en dos categorías principales: productos de consumo y productos de negocios. Los productos de consumo se dividen en cuatro categorías basadas en las características de compra del consumidor. Los productos de negocios se dividen en seis categorías basadas en su uso en las operaciones comerciales. El documento también describe las seis etapas clave del proceso de desarrollo de nuevos productos, siendo las tres primeras etapas críticas por su bajo costo.
El documento divide los productos en dos categorías principales: productos de consumo y productos de negocios. Los productos de consumo se dividen en cuatro subcategorías: bienes de conveniencia, bienes de compra comparada, bienes de especialidad y bienes no buscados. Los productos de negocios se dividen en cinco subcategorías: materias primas, materiales y partes de fabricación, instalaciones, equipo accesorio y suministros de operación. El proceso de desarrollo de nuevos productos consta de seis etapas críticas
El documento describe el enfoque de Calidad de Función de Despliegue (QFD) para satisfacer las necesidades de los clientes. QFD traduce los requerimientos de los clientes en especificaciones de diseño y manufactura a través de matrices. Esto permite a las organizaciones priorizar las necesidades de los clientes y mejorar procesos para exceder sus expectativas. El documento también presenta un caso práctico donde QFD fue implementado exitosamente por una empresa mexicana de calzado.
El documento presenta información sobre el diseño de procesos y productos. Detalla las diferentes etapas del diseño de procesos como el diseño preliminar, estudio de preinversión y diseño final. También describe los enfoques orientados al producto y al proceso en el diseño. Además, presenta información sobre el ciclo de vida de los productos y las estrategias para la introducción de nuevos productos.
El documento presenta los sistemas integrados de gestión (SIG), que integran sistemas como calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. El objetivo es presentar los requisitos, aplicaciones y beneficios de los SIG basados en las normas ISO más recientes. Los SIG permiten gestionar de manera eficiente los recursos limitados de una organización para cumplir sus políticas y objetivos múltiples.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) nace después de la Segunda Guerra Mundial para estandarizar normas a nivel internacional. ISO está compuesta por institutos de normas nacionales de más de 164 países y ha publicado más de 22,500 normas internacionales. ISO trabaja a través de comités técnicos formados por expertos para desarrollar normas de forma consensuada siguiendo un proceso establecido.
El documento describe el sistema Kanban, un método de producción Lean originado en Japón. Kanban utiliza tarjetas para controlar el flujo de materiales entre procesos de producción basado en la demanda del cliente. El objetivo es producir sólo lo necesario en el momento requerido para evitar sobrestock y desperdicios.
Este documento describe el método SMED (Single Minute Exchange of Dies) para reducir los tiempos de alistamiento de máquinas. SMED involucra separar las actividades de alistamiento en internas y externas, sustituyendo lo interno por lo externo, mejorando elementos internos y externos, estandarizando el proceso de alistamiento y controlando los tiempos. La aplicación de SMED permite reducir significativamente los tiempos de alistamiento, aumentar la flexibilidad de producción, y reducir los costos de inventario.
Este documento describe la técnica de Heijunka-Nivelado para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante un período de tiempo. Explica que requiere conocer bien la demanda de clientes y aplicar principios de estandarización y estabilización. También detalla varias técnicas como usar células de trabajo, flujo continuo pieza a pieza, producir al ritmo del takt time y nivelar el mix y volumen de producción para lograr una producción nivelada, suavizada y en pequeños lot
El documento describe los orígenes y principios fundamentales de la filosofía de producción Just in Time (JIT). En particular, se destaca que el sistema JIT fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota a finales de los años 1940 para eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia. El objetivo principal de JIT es producir solo lo que se necesita, cuando se necesita, en las cantidades necesarias.
El documento describe los conceptos clave del TPM (Mantenimiento Productivo Total) o Lean Manufacturing. Explica que el TPM implica la participación de todos los empleados en el mantenimiento de los equipos para maximizar la eficiencia. También describe los 7 pasos para la implementación del TPM, que incluyen establecer estándares de limpieza y capacitar a los operarios en tareas básicas de mantenimiento.
La manufactura celular consiste en agrupar máquinas y operaciones secuenciales para fabricar un producto completo sin necesidad de transportes entre departamentos. Esto elimina inventarios en proceso y hace fluir la producción continuamente. Las células se organizan en compartimentos independientes que manejan pequeños inventarios para evitar paros de producción. Algunas ventajas incluyen mejor calidad, flexibilidad, menor espacio y tiempos de espera. Se recomienda aplicar las 5S, TPM y SMED para mejorar la confiabilidad y flexibilidad de las cé
Este documento describe varios métodos de mejora continua como Hoshin Kanri, Nichijo Kanri y el enfoque de Genjitsu. Hoshin Kanri es un proceso de planeación estratégica participativo que establece objetivos y planes en toda la organización. Nichijo Kanri proporciona medidas para evaluar procesos clave y logro de metas. Genjitsu enfatiza el uso de datos y hechos reales para identificar causas raíz de problemas en el lugar de trabajo.
Jidoka es una filosofía de producción que busca evitar la producción de piezas defectuosas mediante la automatización con control humano. Cuando se detecta una anomalía en el proceso, este se detiene automáticamente para prevenir que las piezas defectuosas avancen en la línea de producción. Jidoka convierte a las máquinas y operarios en inspectores de calidad para mejorar la calidad en el proceso y asegurar que solo se produzcan piezas sin defectos. El proceso de Jidoka consiste en cuatro pasos: detectar la anomalía
Este documento explica la gestión visual en Lean Manufacturing. La gestión visual utiliza técnicas de control y comunicación visual para facilitar el conocimiento del estado del sistema de producción y mejorar el desempeño. Incluye métodos como tableros de indicadores, señalización, hojas de control y más, para monitorear métricas clave, identificar problemas y tomar acciones correctivas. La implementación de gestión visual sigue los pasos de desarrollar indicadores visuales relevantes, implementarlos e involucrar al personal, y mantener actualizados los sistemas
El documento proporciona información sobre Poka Yoke, una metodología japonesa para prevenir errores en la manufactura. Poka Yoke busca anticipar, prevenir y detectar errores para eliminar defectos, y consiste en mecanismos que ayudan a prevenir errores antes de que ocurran o los hacen obvios para corregirlos. El objetivo es aumentar la satisfacción del cliente mediante la eliminación o disminución de defectos.
Este documento describe los principios y herramientas de la fabricación visual en la manufactura esbelta. Explica cómo los dispositivos visuales de bajo costo permiten procesos fáciles de ejecutar y retroalimentación rápida para acciones correctivas diarias. También describe varias herramientas visuales como ANDON, Jidoka, Kanban y tableros de información que permiten monitorear procesos, comunicar condiciones y tomar acciones rápidas. El objetivo general es lograr un lugar de trabajo auto-explicativo y auto-reg
Este documento presenta la nueva Norma ISO 45001 para los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Casi 3 millones de personas mueren cada año debido a enfermedades y accidentes laborales, por lo que la norma busca reducir estas cifras estableciendo requisitos para prevenir lesiones y enfermedades en el trabajo. La norma fue desarrollada durante varios años siguiendo el proceso establecido por la ISO, y finalmente fue publicada en 2018 con el objetivo de mejorar la seguridad y salud ocupacional
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Un sistema de gestión de activos basado en las normas ISO 55000 puede ayudar a las organizaciones a alinear sus objetivos de responsabilidad social con las Naciones Unidas y los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Un enfoque estructurado para la gestión de activos garantiza que los activos satisfagan los objetivos a corto y largo plazo de una organización, incluidos los impactos sociales y ambientales positivos. La gestión de activos contribuye naturalmente a varios ODS al mejorar la sostenibilidad y la eficiencia de las operaciones
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El documento describe los conceptos clave de acciones sobre los activos, gestión de activos y sistema de gestión de activos. Las acciones sobre los activos son las actividades directas sobre los activos como mantenimiento y reparaciones. La gestión de activos coordina estas acciones para obtener valor para la organización. Un sistema de gestión de activos proporciona un enfoque sistemático para desempeñar efectivamente la gestión de activos y obtener el valor necesario para alcanzar los objetivos organizacionales.
Gálatas 6:7 7 No os engañéis; Dios no puede ser burlado: pues todo lo que el hombre sembrare, eso también segará.
El versículo de Gálatas 6:7 nos recuerda que nuestras acciones tienen consecuencias inevitables. La idea de "sembrar y cosechar" subraya la ley de causa y efecto en la vida espiritual y moral. No podemos engañar a Dios ni evitar las repercusiones de nuestros actos. Si sembramos bondad, cosecharemos beneficios; si sembramos maldad, enfrentaremos adversidades. Este principio nos insta a vivir con integridad y a actuar de manera justa y amorosa, sabiendo que cada decisión y acción tiene un impacto duradero en nuestra vida y en la de los demás. Es un llamado a la responsabilidad y a la reflexión sobre nuestro comportamiento diario.
LIDERAZGO E IGLECRECIMIENTO /perspectiva de liderazgo 2.pptxssuser0948981
Desde la perspectiva bíblica el liderazgo es un don dado por
Dios, Al igual que con todo don espiritual, el liderazgo es
esencial para el funcionamiento y crecimiento saludable del
cuerpo de Cristo para cumplir su misión en este mundo.
3. Lo necesario para QFD
• Podemos pensar en QFD como el acto de
tomar “la voz del cliente” durante el
desarrollo de un producto desde su
concepción hasta la salida, al mercado.
Introducción al QFD
4. Introducción al QFD
• Ya que QFD es un sistema usado para traducir
los requisitos del cliente y aplicarlos en los
requisitos de la compañía sobre cada uno de
los progresos de sus productos, desde la
investigación y desarrollo del producto,
dirección y manufactura, marketing/ventas y
distribución.
5. Éxito Competitivo
• Algunos de sus mayores éxitos competitivos
los podemos ver tomando como parámetros
los resultados obtenidos en los Estados Unidos
y Japón.
6. Éxito Competitivo
• Como sabemos podemos temporalmente
incrementar nuestra parte del mercado
ofreciendo ofertas, pero esto no es viable a
largo plazo, sin una estrategia de negocios.
• Un cliente perdido por un problema de calidad
puede nunca volver y puede que otros 20
clientes se vayan con él por esa causa.
7. Éxito Competitivo
• El tiempo es crítico en la captura de una parte
del mercado y puede ser especialmente
crítico para compañías con largos ciclos de
desarrollo.
• Por lo tanto es muy importante la reducción
del tiempo de desarrollo del producto para
actuar en el mercado
8. Éxito Competitivo
• Tener una parte del mercado también
requiere un alto grado de productividad
• Sentimos a menudo que la calidad, costo,
oportunidad y productividad están en
conflicto con frecuencia unas con otras, sin
embargo debemos buscar ,la optimización
de todos estos elementos en todas las
partes del desarrollo del producto y así
obtener provechosas ganancias.
10. La ventaja japonesa
• Una de las mejores virtudes de las compañías
japonesas ha sido su éxito en optimizar estos
objetivos, aparentemente, en conflicto.
• Pondremos especial atención en las
compañías japonesas, porque desde las
practicas de estas compañías ,que están en
competencia, buscaremos aprender.
11. La ventaja japonesa
• Si bien la magnitud de la ventaja japonesa
varia de industria a industria, encontramos
que ellos generalmente disfrutan de una gran
ventaja en muchos productos complejos.
12. La ventaja japonesa
Calidad x 2
Costo -10%- 60%
Oportunidad x2
Crecimiento de la
porción del mercado
Productividad 110%-300%
Lucro 110%-500%
13. La ventaja japonesa
• Como un primer acercamiento para entender
el “milagro” japonés, descubrimos una
milenaria cultura.
• Muchos ejecutivos americanos regresaban del
Japón frustrados, los japoneses sostenían que
los trabajadores americanos no tolerarían la
forma de trabajar del común de los japoneses.
14. La causa de la ventaja japonesa
Entre las causas de las ventajas japonesas están:
• Diferencias culturales
• Trabajadores “fanáticos”
• Rebaja de impuestos
• Relaciones Industria- Gobierno
• Colaboración entre compañías
15. La causa de la ventaja japonesa
• Cuando vemos como las mejores compañías
japonesas desarrollan sus productos encontramos
que los japoneses escuchan la “voz del cliente”
para ayudar a determinar los atributos
importantes del producto.
• En cambio, las compañías americanas usualmente
se fiaban de sus ingenieros (a menudo guiados
por sus ejecutivos) y sustituyendo al cliente por
las especificaciones internas de la compañía.
16. La causa de la ventaja japonesa
• Comparando Japón con USA teníamos diferencias
operativas durante el periodo en el que se produjo el
llamado “milagro” japonés.
17. La causa de la ventaja japonesa
Japón
• Desarrollo de la voz del
cliente (decide que es lo
importante)
• Diseño y construcción de
un target de valuaciones
(reduce la variación y
dispersión)
• Optimización de producto
y diseño de proceso
USA
• Especificaciones de
requerimientos internos
(todas las cosas son
importantes)
• Diseño y construcción de
tolerancia de especificación
(se trabaja alrededor de una
tolerancia)
• Rechazo a problemas del
cliente.
18. Utilización de Recursos
• Los japoneses asignan sus recursos casi como
acercándose a una imagen de la tradicional
practicidad americana.
• Ponen todos sus recursos focalizando un riguroso
planeamiento y en la prevención de los
problemas.
• El resultado es: menos problemas en la
producción y con eso un elevado ahorro de
recursos destinados a la solución de los
problemas mediante su prevención.
19. La palanca de la calidad
• Podemos describir el impacto de estos Planes
de Acción Preventiva con la palanca de la
calidad, en donde vemos la eficiencia de los
productos mejorados ( si se evitan los
problemas de corrección) .
• Estos se realizan en diferentes momentos en
el desarrollo del proceso de producción.
20. La palanca de la calidad
• Cuando el mejoramiento es realizado durante la
producción asignamos un puntaje relativo a
nuestro esfuerzo como 1:1.
• Si el mismo esfuerzo fue hecho en el diseño del
proceso de manufactura el puntaje seria del
orden de 10:1 porque el problema habría sido
prevenido y numerosa gente más adelante nunca
habría tenido contacto con problema.
21. La palanca de la calidad
• Si el mejoramiento se hace en el diseño del
producto daría una recompensa del orden de
100:1 porque se ha transformado una parte
del producto y esperamos que unas pocas
personas tengan un problema con el
producto.
22. La palanca de la calidad
10:1
100:1
1:1
Diseño del
producto Diseño del
proceso
Producción
Producto
mejorado
23. Obstáculos para movernos hacia
arriba en La palanca de la calidad
• La gente que previene los problemas son a
menudo desconocidos y no recompensados.
¿Quien conoce que problemas fueron
prevenidos?
• Finalmente la extensión de los ciclos de
desarrollo es tal que es altamente improbable
que alguien que prevea los problemas pueda
ver su esfuerzo al final del ciclo.
24. Obstáculos para movernos hacia
arriba en La palanca de la calidad
Baja visibilidad del
problema
Baja recompensa
Alta visibilidad
del problema
Alta recompensa
25. ¿Qué cambia con QFD?
• QFD es una metodología que nos ayudará,
exitosamente, haciendo la transición a la
operación de negocios para que esta puede
ser más preventiva que activa en las solución
de problemas.
• Podríamos pensar QFD como representando
un cambio frente al tradicional control de
calidad de manufactura hacia el control de
calidad de diseño de producto.
26. ¿Qué cambia con QFD?
• En el control de calidad de la manufactura
tratamos con los productos que podemos medir y
tocar , vemos los problemas que presentan.
• En el control de calidad de diseño tratamos con
muchos ítems intangibles, a menudo antes aun
que el diseño este materializado en el papel.
• Esto es mucho más dificultoso de cubrir y
requiere algunas especificaciones metodológicas
que ayudan a guiar el proceso
27. ¿Qué cambia con QFD?
• Usaremos QFD para ayudar a definir “que
hacer” y progresivamente transformarlo en
procedimientos que arrojan resultados
consistentes, los productos , que satisfacen al
cliente.
28. ¿Qué cambia con QFD?
• El acercamiento comienza conociendo los
requerimientos del clientes los cuales son
usualmente calificados en ítems, como:
buen aspecto, facilidad de uso, trabaja bien, lujoso,
larga duración, seguro, etc. …
• Estos ítems son importantes para el cliente pero a
menudo son deficientemente calificados y son
difíciles de entender para que la organización
actúe sobre ellos.
29. ¿Qué cambia con QFD?
• Para llegara a obtener un producto necesitamos
convertir los requerimientos del cliente en
nuestros requerimientos internos , los de la
compañía , los cuales podríamos llamar
requerimientos de diseño.
• Existen características globales del producto que,
si son apropiadamente realizadas, entonces el
producto satisfacerá al cliente en sus
requerimientos.
30. ¿Qué cambia con QFD?
• Usualmente encontramos que no
implementaremos productos en un nivel de
tipo global, sino más bien, implementar
subsistemas, o una parte o partes del sistema.
• El diseño global debe ser luego traducido
dentro de especificaciones y características de
las partes y se usa especialmente en el
ensamblado de componentes mecánicos.
31. ¿Qué cambia con QFD?
• También se puede aplicar el mismo concepto
para otros tipos de productos, los cuales son
combinaciones de “ingredientes” y
“materiales” o combinaciones de servicios.
32. ¿Qué cambia con QFD?
• Con QFD, somos libres de sustituir ingredientes,
materiales , servicios o algún otra cosa la cual es
apropiado para nuestro producto
• Después determinaremos los requerimientos de
operaciones de manufactura. En este punto
estamos a menudo limitados por el capital
previamente invertido.
33. Enfoque de QFD
Requerimientos del cliente
externo
Requerimientos del diseño
Partes y características
operaciones de manufactura
Requerimientos de producción
34. Estructura de organización
• Las organizaciones se estructuran
normalmente en una línea vertical con clases
jerárquicas
• Cuando emprendemos la implementación de
un programa de gran importancia (como, por
ejemplo , un nuevo desarrollo) debemos
formar un encadenamiento horizontal.
35. Estructura de organización
• Podemos pensar una organización como el
tejido de una tela, con “hilos” verticales y
horizontales
• En el desarrollo de producto debemos
encontrar una manera para fortalecer los
enlaces horizontales y hacer la tela de la
organización más fuerte.
36. El proceso de desarrollo de un
producto
• Este proceso puede ser descripto como
extremadamente complejo, con numerosos
balances comparativos y compartiendo
responsabilidades entre personas lo que
adelanta que puede haber diferencias en
interpretaciones y conflictos en prioridades.
• Por lo tanto es necesario una política de
comunicación y un gran trabajo para mantener el
proceso en movimiento.
37. El proceso de desarrollo de un
producto
Proceso Complejo:
• Balances comparativos
• Responsabilidades compartidas
• Interpretaciones
• Prioridades
• Conocimientos técnicos
• Cambios de recursos
• Comunicación
• Cantidad de trabajo
38. El circulo de comunicación
corporativa
• Podríamos pensar a los requerimientos de
comunicación en términos de un circulo de
comunicación corporativa en el cual la
información es transferida por el cliente a
lo largo de los circuitos de las distintas
funciones de la organización.
• El hecho que cada una de las funciones
tiene su propio “idioma” puede tornar
la comunicación complicada.
40. El circulo de comunicación
corporativa
• Nosotros debemos ser especialmente
cuidadosos para no perder el significado de
los requerimientos del cliente, en el proceso
de translación!
• Las complejidades del desarrollo del producto
crea una brecha de interpretación de los
participantes del proceso
41. El circulo de comunicación
corporativa
• A menudo encontramos que el producto entregado
no es igual a los requerimientos del cliente.
PRODUCTOS
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
QFD provee una metodología que facilita el
ordenadamente la comunicación de las funciones
en todo el desarrollo del producto.
42. • QFD es una técnica usada por primera vez en
Japón a fines de los ´70 en Kobe Shipyard.
• Desde entonces fueron cada vez más las
aplicaciones desarrolladas en la industria.
• En USA se utiliza la técnica desde mediados de
los ´80.
Explicando QFD
43. • Como ya fue explicado es, fundamentalmente
una herramienta de diseño basada en un
método para estructurar el planeamiento y
desarrollo de productos o servicios, que
permite a un equipo evaluar,
sistemáticamente, el nivel de impacto que
tienen las características de dicho producto o
servicio sobre las necesidades del cliente.
Explicando QFD
44. • QFD utiliza la forma de un diagrama de
matriz, en el que cada una de las necesidades
y requisitos de los clientes “se cruza” con
cada una de las características del producto o
servicio o las funciones que lo afectan,
midiendo así el grado de impacto que los une
(en caso de que exista).
Explicando QFD
45. Explicando QFD
• Lo que hace única a la técnica de QFD es que
los requisitos del cliente sean su principal
“Foco de atención”
• El proceso (ciclo de desarrollo de un
producto/servicio) es manejado por lo que el
cliente desea y no solo por la innovación de
la tecnología.
46. Explicando QFD
• Consecuentemente , la mayor cantidad del
esfuerzo está destinado en conseguir la
información necesaria para determinar lo
que el cliente verdaderamente desea.
47. Explicando QFD
• Obtener la información tiende a incrementar
el tiempo de planeamiento inicial en la fase
de definición del producto, pero reduce el
tiempo del ciclo total, o sea el tiempo en que
llega el producto al mercado.
Esto se muestra a continuación...
49. Explicando QFD
• Cuándo se concibe un producto nuevo el Foco
de atención se sitúa sobre ¿quién es el
cliente? Y entonces es el cliente , el que
establece el escenario para todo el trabajo.
• Lo que desea el cliente determinará si es
necesaria una nueva tecnología , si son
posibles procesos simples o si se requieren
conceptos revolucionarios.
50. Explicando QFD
El éxito en la determinación de los
requisitos del cliente está
directamente relacionado con el
éxito en el mercado del nuevo
producto/servicio
51. Explicando QFD
• Una vez definido el producto se comienza con la
fase de diseño con la técnica de QFD.
• La atención se debe centrar en los requisitos
claves para el cliente, en aquellas cosas que son
definidos por el cliente como muy importantes.
• Teniéndolos en cuenta se necesitará menos
tiempo para la etapa de diseño , modificaciones y
en rediseño del producto.
52. Explicando QFD
• El ahorro de tiempo es considerable y se
estima en 1/3 a 1/2 del tiempo utilizando
métodos tradicionales.
• Por ejemplo, si un producto nuevo llevo 18
meses desde su concepción hasta su
lanzamiento en el mercado, usando QFD se
puede reducir el tiempo a 9 a 12 meses.
53. Explicando QFD
• Para las compañías esto significa un ahorro de
dinero, no solo en la etapa de desarrollo sino
que , además, el producto responde mejor a
las necesidades del cliente.
Se debe recordar:
• QFD da forma y estructura al ciclo, es un
sistema que agrupa todas las otras actividades
y debe utilizarse cuando y donde sea
apropiado.
54. Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
1. Manejo centrado en el cliente
• El foco de atención está puesto sobre los
requerimientos del cliente
• Usa efectivamente la información competitiva.
• Una vez agrupada toda esta información, a través de
un gráfico de Pareto, se priorizan los requerimientos
más importantes del cliente
• Prioriza recursos
• Identifica ítems sobre los cuales se puede actuar
55. Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
2.Reducción del tiempo necesario
• Reducir el número de cambios de diseños
• Limitar los problemas de post-lanzamiento
• Eludir las redundancias del futuro desarrollo
• Identificar las oportunidades para una futura
aplicación
• Resaltar las cosas que faltan.
56. Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
3. Promover el trabajo en equipo
• Consenso general
• Crear comunicación en las interfases
• Identificar acciones en las interfaces
• Crear una visión global sin que confundan los
detalles.
57. Cuáles son los beneficios de usar
QFD?
4. Promover la documentación
• Documentar los fundamentos para el diseño
• Agrega una estructura a la información
• Es un documento que provee un sistema o plan para
una buena comunicación de la información
• QFD permite a los integrantes del grupo adaptarse a
los cambios de información y del grupo
58. Como comenzar con QFD…
A continuación se mostrará algunas formas de
utilizar QFD efectivamente ,como comenzar,
como conseguir la información del cliente,
como interpretar las matrices, es decir como
hacer todo el trabajo y evitar los errores.
59. Como comenzar con QFD…
• El líder en esta etapa inicial debe informar a
los otros lideres sobre el proyecto de QFD,
sus limites y los miembros que componen
el equipo.
• Es importante ver como se analiza la
comunicación/información obtenida, si es
suministrada mensualmente, o
quincenalmente, así como la frecuencia
con que se reúne el grupo y su dinámica.
60. Como comenzar con QFD…
• El líder debe dar al grupo todo el tiempo
necesario para cumplir lo solicitado, se deben
respetar los tiempos.
• Se debe asegurar que todos tengan
conocimiento de la importancia de QFD.
• Los limites del proyecto deben estar
claramente definidos y entendidos por todos
los miembros del equipo.
61. Quienes deben integrar un equipo
de QFD
• Si se requiere desarrollar un nuevo producto
Desarrollo
Marketing
Investigación de mercado
QA
Manufactura
62. Quienes deben integrar un equipo
de QFD
El trabajo en equipo permite hacer todo el
desarrollo del producto desde su concepción
hasta el lanzamiento:
• Desarrollo: saca los posibles costos
• Marketing: determinará el mercado para el
producto según requisitos del cliente.
63. Quienes deben integrar un equipo
de QFD
• Investigación de mercado: establece las
categorías desconocidas
• QA: determinará las técnicas que aseguren la
calidad.
• Manufactura: evaluara si son requeridas
nuevos equipos de producción y/o
herramientas, tecnologías, técnicas y recursos
(dinero, gente, tiempo y equipo)
64. Como obtener la información del
cliente
• Cuando se necesitan definir los
requerimientos del cliente se necesita hacer
una investigación de mercado.
• La información puede ser:
Solicitada o No solicitada
Cuantitativa o Cualitativa
Estructurada o Sin estructurar
65. Tipos de información del cliente
SOLICITADA
CUANTITATIVA
ESTRUCTURADA
NO SOLICITADA
NO CUANTITATIVA
NO ESTRUCTURADA
Visitas de negocios
visitas de clientes
consultores
Fuerza de ventas
programa de entrenamiento
convenciones
vendedores y empleados
Académicos
Encuestas
pruebas de clientes
pruebas de negocios
clientes preferidos
Auditoria a clientes
Focus
groups
Informe de quejas
organismos regulatorios
querellas
66. Como obtener la información del
cliente
• La información que es solicitada, cuantitativa y
estructurada se obtiene por encuestas a
clientes, de mercado, de prueba de negocios.
• Analizando otros productos manufacturados y
volviendo a comprar productos que ya están
en el mercado.
67. Como obtener la información del
cliente
• Esta información identifica la posición de la
compañía en el mercado.
• Muestra los puntos a favor y en contra
• Es estacionario, no muestra donde se dirige el
mercado.
68. Como obtener la información del
cliente
• Los datos no solicitados, cuantitativos y
estructurados
• Son quejas, son denuncias a entes, querellas
• Generalmente esta información no es bien
recibida, pero ayuda a recopilar información.
• Es estacionaria
69. Como obtener la información del
cliente
• La Información solicitada, cualitativa,
estructurada.
• Es estacionaria
• Se obtiene de Focus groups: son reuniones de
varios lideres industriales.
70. Como obtener la información del
cliente
• Información solicitada, cualitativa y de manera
no estructurada
• Se obtiene de visitas a clientes y no clientes y
de consultores del mercado.
• Otras fuentes de información no solicitada, se
obtiene del departamento de ventas,
representantes de servicio, convenciones,
jornadas y proveedores habituales.
71. Como obtener la información del
cliente
• QFD puede proveer un acceso a esta
información y focalizarla dentro de su
estructura.
• El equipo QFD debe “ver” lo que los clientes
dicen que desean “calidad para la satisfacción
del cliente” y lo que los clientes desean pero
no dicen “calidad esperada”.
72. Como obtener la información del
cliente
• Los clientes no expresan la “calidad esperada” es
lo que el cliente supone que debe tener, sino
nadie compra el producto.
• “ La calidad para la satisfacción del cliente” son
las características que el cliente no pide pero
crean satisfacción, este es el objetivo principal de
QFD
• Todo esto lleva a la satisfacción del cliente y su
fidelización.
73. La reunión de QFD
• En la reunión de QFD se define el objeto del
proyecto
• Se define quien es el cliente final y los
clientes intermedios del proceso, cada uno
con distintas necesidades
• Se empieza con un brainstorming para
encontrar los requisitos del cliente
¿Cómo diría esto el cliente?
74. • La clasificación de cada uno de los
requisitos por grupos son relacionados
luego por un diagrama de afinidad donde
cada grupo es identificado por una palabra
que lo describa.
• El diagrama de árbol ordena los grupos del
diagrama de afinidad en una secuencia
lógica.
La reunión de QFD
75. La casa de la calidad (HOQ)
El proceso QFD se basa en la construcción de
una o más matrices comúnmente
denominadas matrices de calidad.
La primera de estas matrices se llama La casa de
la calidad (HOQ) “House of Quality” .
76. La casa de la calidad (HOQ)
• Par desarrollar una casa de la calidad (HOQ),
es indispensable conocer ,primero la
herramienta de la Calidad denominada
Diagrama de Matriz ya que la matriz ocupa el
centro del diagrama QFD.
77. La casa de la calidad (HOQ)
• Esta primera matriz nos muestra las
necesidades del cliente (La Voz del Cliente)
ingresada en la parte izquierda de la misma, y
la respuesta técnica del grupo de desarrollo
en la parte superior (requerimientos de
manufactura), en esta parte hay que tener en
cuenta también la opinión de los proveedores.
78. La casa de la calidad (HOQ)
• Los datos ingresados a la HOQ, son en general
el resultado de la aplicación de dos
herramientas mencionadas anteriormente: el
diagrama de afinidad y el diagrama
sistemático o de árbol ,ambas, en conjunto
con el diagrama de matriz, forman parte de
las denominadas “7 nuevas herramientas de
la Calidad”.
79. Tiempo de QFD
• En general casi siempre el limitante es el tiempo ,
para que toda la información sea asimilada dentro de
las matrices.
• La duración de las reuniones de QFD es crítica para el
éxito del proyecto. Se suelen usar sesiones cortas de
2 horas dos veces por semana, esto ayuda a reunir
información entre reunión y reunión. Si se entienden
los límites del proyecto, tomarán entre 16 a 20 horas
construir la primera matriz.
80. Construcción
• Como parte del proceso el equipo prioriza los
“Qué” por medio de las necesidades del
cliente (La Voz del Cliente) basadas en parte
en un estudio de mercado.
82. Construcción
• Luego el equipo genera los “Cómo” y los pone en
la parte superior de la matriz (sección C) ,estos
son los requerimientos de manufactura, medibles
y identificados.
• Con estos requerimientos el departamento de
desarrollo del producto puede reducir el tiempo
de desarrollo y así acelerar todo el ciclo.
• Llamamos “Cómo” a las potenciales respuestas
apuntadas a lograr los “Qué”.
84. Construcción
• En el cuerpo de la matriz es donde se
relacionan los requerimientos del cliente con
las características técnicas.
• Allí se categorizan estas relaciones.
• Los requerimientos del cliente son traducidos
a los requerimientos de manufactura
85. Basados en los pesos de cada “Qué” y en el grado
de impacto que cada “Como“ tiene para lograr
cada “Qué”, se calcula para cada “Cómo“ un peso
o prioridad, denominado importancia absoluta
sección D , que se suma y es el “Cuánto” que
aparecerá al comienzo de la sección F ,que
priorizan los requerimientos de manufacturas.
Construcción
87. Construcción
• Los “Cuanto” deben poder medirse o
determinarse, pues de esta manera brindan
mayor oportunidad para el análisis y la
optimización.
• Allí se puede identificar que es lo más crítico para
el éxito como así también el grado de dificultad
técnica.
• Estos pesos son el principal resultado de La Casa
de La Calidad (HOQ).
88. Construcción
• El flujo de información es de los “Que” a los
“Como” y luego de los “Como” a los
“Cuanto”
• Esta es la secuencia más usada en QFD,
pero casi todos los gráficos de QFD son sin
embargo más complicados que este ,
debido a la flexibilidad del proceso que
permite el agregado de otro tipo de
información
89. Construcción
• En servicios es bastante frecuente que un
buen desarrollo de la casa de la calidad (HOQ)
sea suficiente para establecer conclusiones
importantes.
90. Diagrama de Matriz
• Como ya sabemos que una matriz es un diagrama
rectangular dividido en columnas y filas y que la
intersección de éstas dos las llamamos celdas.
• El primer paso es listar una serie de ítems
comparables a la izquierda de la matriz (con ítems
comparables nos referimos a ítems que son
atributos o facetas de un mismo tema).
91. Diagrama de Matriz
• Por ejemplo, rojo, azul, verde y amarillo son
ítems comparables porque son todos colores.
• Un ejemplo más relacionado con el QFD,
serían los ítems a utilizar en la Voz del
Cliente, todos relacionados con las
necesidades del mismo, por ejemplo: fácil de
usar, fácil de aprender, económico, de larga
vida útil, etc.
92. Diagrama de Matriz
• Para el puntaje se utiliza una escala de 1 a 5
• por ejemplo: cosas como seguridad ,
instrucciones de uso, etc. tienen a veces
más importancia.
93. Diagrama de Matriz
• El ranking puede determinarse mediante un
diagrama de Pareto y puede usarse como una
hoja de ruta para actividades de desarrollo.
• Siempre, en esta parte del QFD debemos
poner el esfuerzo en priorizar y promover las
mejores características.
• Cada uno de estos ítems va a estar asociado
con una fila.
94. Diagrama de Matriz
• De la misma manera, listamos otra serie de
ítems para ubicarla en la parte superior de la
matriz, cada uno de estos nuevos ítems
asociados con una columna.
• En la parte de arriba de la matriz se describe
las características técnicas.
• Se listan las cualidades técnicas que son
medibles.
95. Diagrama de Matriz
• Ahora estamos en condiciones de usar cada
una de las celdas para indicar cualquier
relación entre los ítems asociados con las filas
y los asociados con las columnas.
• Una de las formas de hacerlo, es a través de la
denominada “Matriz de Relaciones”.
96. Matriz de Relaciones
• En esta matriz las relaciones que detectamos
tienen un grado. Es decir, mediante diferentes
símbolos, podemos indicar la existencia de
una relación fuerte, una relación moderada o
posible o una relación débil entre dos ítems.
97.
98. Matriz de Relaciones
• Este método nos permite ver rápidamente
dónde se centran las relaciones más fuertes,
dónde las más débiles y donde éstas no
existen.
99. Matriz de Relaciones
• Como es el caso de la columna asociada con el
ítem 3 , que si esta fuera una característica del
servicio, sería irrelevante, dado que no tiene
ninguna relación con las necesidades de los
clientes, y por lo tanto su permanencia sería
difícil de justificar y debería volver a
analizarse.
100. Matriz de ponderación
• El impacto visual de este cuadro y los
beneficios de la rápida lectura que nos
proporciona es, básicamente, su finalidad.
• En el caso de querer hacer una lectura más
analítica, el método se perfecciona
reemplazando los símbolos con números y
obtenemos una Matriz de ponderación .
101. Matriz de ponderación
• Este es un método que va más allá del primer
vistazo y nos permite ponderar mejor
nuestras propuestas y sus impactos sobre las
necesidades de los clientes, midiendo dichos
impactos y representando su intensidad en
forma cuantitativa .
102.
103. Matriz de ponderación
• Ejemplo de Calculo de las celdas
• Celda Fila A, Columna 1
(peso de la fila A=2) * (Valor de relación =3) = 6
• Después se obtienen como sumatorias los
pesos absolutos de cada columna que
priorizan consideraciones técnicas.
104. Matriz de ponderación
• El beneficio adicional que los números nos
proporcionan, es que podemos medir el total
de los grados de impacto que cada propuesta
o característica técnica tiene sobre todos los
requerimientos del cliente sumando al final de
cada columna todos estos valores
105. Matriz de ponderación
• Las dos ultimas filas estarán formadas por dos
grupos de valores: la primera por el “row
weight” y la segunda por el “scaled weight”
• El “row weight” es un total de relaciones de
cada columna.
• Un valor 9 es una relación fuerte, de 3
intermedia y 1 débil.
106. Matriz de ponderación
• El “scaled weight” se calcula multiplicando los
valores de la matriz, multiplicando cada relación
por la prioridad y sumando los resultados
• Los valores más altos se vuelcan en un Pareto y
obtenemos las características técnicas más
importantes.
• También se puede hacer un ranking de
dificultades técnicas.
107. Matriz de ponderación
• Existen todavía extensiones al gráfico o matriz
de QFD de bastante utilidad, con las cuales se
puede resumir una mayor cantidad de
información en un solo gráficos.
• Como son extensiones su uso es a
conveniencia, dependiendo del tipo de
proceso que queramos optimizar.
108. Matriz de correlación
• En el techo de la casa se comparan
características técnicas, se buscan
relaciones favorables o negativas entre
ellas.
• Esta matriz triangular se llama matriz de
correlación.
• Se utilizan símbolos para describir la fuerza
de cada relación.
109. Matriz de correlación
• Es importante el análisis de relaciones para no
duplicar esfuerzos y ahorrar recursos
• Muchas veces depende de decisiones de la alta
dirección.
Los valores de Cuanto serán de vital importancia ,
se utiliza información de ingeniería y la relativa al
negocio.
Siempre se trata de llegar a una relación de
compromiso.
111. Matriz de planeamiento
Después se desarrolla la matriz de
planeamiento donde se ponen los ratings que
cuantifican:
la posición del producto desde el punto de
vista del cliente, la importancia de los distintos
requisitos, lo que esperamos del producto
mejorado, donde se ubican los otros
fabricantes es decir la evaluación de la
competencia.
112. Matriz de planeamiento
• Se llama evaluación de la competencia a un par
de matrices que muestran para cada ítems de los
Como y los Que, como se comparan con
productos de similares características de la
competencia
• Para los Que toman la evaluación del cliente de
la competencia y se confecciona una evaluación
técnica de la competencia (los Como)
113. Matriz de planeamiento
• Datos sobre la competencia: hay que ver si se
trata de mejorar, igualar o es peor el producto.
• También puede se usa esta escala para
posicionamiento del producto como lo ve el
cliente.
• En otra columna se colocarán los puntos de
ventas: la cual se usa como estrategia de
marketing.
114. Matriz de planeamiento
• La evaluación de la competencia puede ser
útil para establecer los valores de los
objetivos (los Cuantos ) a lograrse,
seleccionando los valores que son
competitivos para los ítems de mayor
importancia.
116. Gráficos auxiliares
• Se agregan a la matriz de QFD los siguientes
gráficos auxiliares:
• Quejas de servicio: es una columna que ayuda
a identificar donde pueden aparecer
problemas con el cliente.
• Dificultad técnica: en filas es una medida de
la dificultad relativa para lograr cada Como.
118. Gráficos auxiliares
• Reparaciones y costos de servicios: nos
ayudan a identificar los Como que sean más
confiables y menos costosos.
• Control de items importantes: son
requerimientos adicionales ,regulaciones y de
diseño de la compañía. Pueden ayudar a
tomar soluciones de compromiso.
119. Matriz de
relaciones
como
cuanto
que
Matriz de
correlación
Evaluación técnica de la
competencia
Costo de reparaciones
Costo del mantenimiento
Dificultades
técnicas
Mejor
peor
Control de ítems importantes
Absoluta Importancia técnica
relativa
Prioridad o
importancia
Mejor
peor
Quejasdeservicio
120. • Más allá de la denominada Casa de la Calidad
(HOQ), el proceso de QFD ofrece
opcionalmente una serie de matrices
adicionales que ingresan profundamente
desde la voz del cliente hasta los menores
detalles del proceso que se esté analizando.
Matrices Correlacionadas
121. Matrices Correlacionadas
• En este sentido el beneficio es enorme para la
organización, ya que se puede conocer la
importancia de cada parte o paso del
proceso, los “como”, con un mayor nivel de
detalle en función de su impacto final sobre el
cliente.
122. Matrices Correlacionadas
• El gráfico siguiente nos muestra una de las
posibilidades de matrices correlacionadas,
que es en realidad una eficaz técnica para
transportar información de una a otra matriz.
124. Como transportar información de una
matriz a otra
• Para unir La casa de la Calidad (HOQ) con la
matriz 2, el grupo ubica todos o los “Como“
más importantes en la sección A de la segunda
matriz.
• Ahora los “Cómo” y “Cuanto” de la Casa de la
Calidad se convirtieron en los “Que“ de la 2 y
los “Como” de la 2 se transfieren los valores
de “cuanto” de la matriz 2.
125. Como transportar información de una
matriz a otra
• Por ejemplo la casa de la calidad (HOQ) puede
relacionar los requerimientos de los clientes
con las características técnicas del
producto/servicio y luego la matriz 2 puede
relacionar dichas características técnicas con
los procesos y actividades que permiten
desarrollarlas.
126. Como transportar información de una
matriz a otra
• Se utiliza el mismo procedimiento
recientemente descripto para unir la matriz 2
con la matriz 3 y así sucesivamente.
• Cada matriz en la cadena representa una
descripción más detallada (o más técnica) del
proceso de planeamiento ,desarrollo y
manufactura del producto o servicio.
127. Como transportar información de una
matriz a otra
• Este encadenamiento de múltiples matrices
puede llegar a ser muy largo.
• Algunos llegan hasta las treinta matrices, pero
como ya lo dijimos anteriormente, la cantidad
de los diagramas va a depender de la longitud
y/o complejidad del proceso y de las
necesidades de la empresa.
130. Herramientas que se usan en QFD
• Se usan fundamentalmente las siete nuevas
herramientas de la calidad.
• Se usan para generar el planeamiento inicial y
la matriz inicial de QFD (Diagrama de afinidad,
Diagrama de árbol, Diagrama Matricial)
131. Herramientas que se usan en QFD
• Diagrama de afinidad: es el método KJ (kawakita
Jiro) se usa para destrabar el pensamiento creativo,
se usa solo y grupalmente después.
• Diagrama de árbol: es usado para definir la jerarquía
de las distintas tareas necesarias para definir el
proyecto. Ordena los grupos del diagrama de
afinidad en una secuencia lógica.
132. • Diagrama Matricial: Son la unión de dos
grupos de diagrama de árbol, forman el
“cuerpo” de QFD se toman en cuenta todas las
relaciones
Herramientas que se usan en QFD
133. Herramientas que se usan en QFD
• Para la zona de interrelación se usan
Diagramas de interrelación y Matriz de
análisis de datos.
• En los criterios de decisión Diagrama de
decisión de procesos y diagrama de flecha.
134. Herramientas que se usan en QFD
• Diagramas de interrelación: desarrolla un flujo
de etapas mostrando una progresión lógica de
pasos, no es muy útil en QFD
• Diagrama de decisión de procesos PDPC,
intentan ver todos los posibles resultados y
decisiones, comienza con una perspectiva
general y se estrecha hacia posibles éxitos
puede considerarse como hacer lo opuesto a
un AMFE.
135. Herramientas que se usan en QFD
• Diagrama de flecha: Son una variante de los
diagrama de camino crítico
• Ayudan a ver como cada tarea interactúa en el
ciclo de desarrollo de un nuevo producto
• La clave es conocer exactamente todas las
tareas necesarias lo cual al principio no
siempre es posible.
136. Herramientas que se usan en QFD
• Análisis o Ingeniería de Valor
• Es una herramienta usada efectivamente que
sirve para identificar la función de un
producto que agrega valor y como guía para
llegar al costo total más bajo posible
• una forma típica de enfocar la determinación
de valor se basa en la comprensión exacta del
propósito de cada componente
137. Herramientas que se usan en QFD
• Cada función es evaluada por un factor de
costo el que se grafica en un diagrama
importancia vs. Costo , se traza una línea a 45
grados y los ítems que quedan por debajo de
la misma deben ser mejorados
138. Herramientas que se usan en QFD
• Se los debe evaluar según posibilidades
técnicas, costo, confiabilidad, seguridad,
consideraciones ambientales y calidad.
• El diseño de “mejor valor” es entonces el
elegido para ser implementado.
139. Herramientas que se usan en QFD
Algunas compañías han buscado el desarrollo de
paquetes de software para agilizar el QFD:
• sistemas CAD
• hojas de calculo, base de datos
• QFD Capture
140. Ejemplos de QFD
• Ejemplo : un proyecto se ocupo de cómo la
calidad del producto fue afectada por el
proceso de manufactura.
• Los requerimientos del cliente eran:
seguridad, comunicación, materiales y
otros.
• El tope de la matriz contenía todos los
procesos de manufactura
141. Ejemplos de QFD
• Los resultados fueron una reorganización para
mejorar la comunicación y el flujo de
producción , se obtuvieron una fuerte
reducción de costos de manufactura por la
eliminación de tests redundantes.
142. Ejemplos de QFD
• Otro ejemplo es un QFD de planeamientos de
proyectos, el tope de la matriz contiene todos
los proyectos mayores de desarrollo, lo que
conduce a una mejor coordinación de las
actividades de manera que los proyectos no se
superpongan.
143. Ejemplos de QFD
• Otro ejemplo es la aplicación de QFD se
encontró en la justificación de nuevos
equipamientos, utilizando la matriz para
mostrar como estos pueden reducir los cuellos
de botella, eliminar tareas y mejorar la
calidad.
144. Cuando finalizar QFD
• Algunos finalizan cuando el producto/servicio es
lanzado al mercado
• El QFD de planeamiento estratégico ,el que se
ocupa de predecir las tendencias del cliente y
que impacto potencial del producto, termina
antes.
• El desarrollo de un nuevo producto, quizás con la
determinación de las posibilidades de poder
fabricarlo o no, puede redireccionar el plan de
negocios global.
145. Cuando finalizar QFD
• Se debe definir siempre el objeto del proyecto
• Establecer con el cliente una rutina de
comunicación ,lo más fluida posible.
• Siempre se debe trabajar en el desarrollo de
medidas de calidad, ya que QFD debe ser un
medio para la mejora continua.
146. Cuando finalizar QFD
• Cuando el trabajo a finalizado, el equipo
comienza a trabajar en un reporte mostrando
las conclusiones alcanzadas con
recomendaciones para la próxima etapa
• También hacen conocer su opinión del QFD a
la dirección.
147. Mejora Continua
de la Gestión
(Quality Function Deployment)
v 2020
(Despliegue de la Función Calidad)
FIN