Este documento proporciona información sobre la metodología Kaizen y los eventos Kaizen. Explica que Kaizen se refiere a la mejora continua mediante la identificación y eliminación de desperdicios. Un evento Kaizen es una serie de acciones realizadas por equipos de trabajo para mejorar los resultados de los procesos existentes. Luego, detalla las tres fases del proceso de un evento Kaizen, los pasos para llevar a cabo un evento y las actividades que se realizan durante el evento como mapear el estado actual y futuro, analizar
Este documento proporciona información sobre los eventos Kaizen y su aplicación para mejorar procesos. Explica que un evento Kaizen es una serie de acciones realizadas por equipos de trabajo con el objetivo de mejorar resultados de procesos existentes. Describe las tres fases del proceso Kaizen - planeación, implementación y seguimiento - y ofrece detalles sobre cómo llevar a cabo cada fase, incluyendo la selección del equipo, desarrollo de la agenda y presentación de resultados. El objetivo final es aplicar mejoras continuas para reducir desper
El documento proporciona información sobre el proceso de mejora continua conocido como Kaizen. Explica que Kaizen implica encontrar y eliminar desperdicios de manera gradual y consistente con la participación de todos los empleados. También describe las tres fases del proceso Kaizen (planeación, implementación y seguimiento), los pasos para llevar a cabo un evento Kaizen y algunos desafíos comunes como dinámicas de equipo y personalidades individuales que debe enfrentar un facilitador.
Un evento Kaizen es una serie de acciones realizadas por equipos de trabajo para mejorar procesos existentes mediante la eliminación de desperdicios, mejora de calidad y condiciones de trabajo. Los eventos Kaizen generalmente toman de 1 a 5 días y siguen un procedimiento que incluye planeación, identificación de oportunidades, desarrollo de mejoras y seguimiento posterior para mantener los resultados.
El documento describe los cuatro aspectos fundamentales del Kaizen: 1) Kaizen de los procesos, 2) Kaizen de tiempo, 3) Kaizen del hombre, 4) Kaizen de la tecnología. Explica que el Kaizen se basa en la mejora continua a través de cambios pequeños, graduales y frecuentes con participación de toda la organización y una inversión financiera mínima.
El documento describe los conceptos de fábrica visual y control visual. Explica que los controles visuales como tableros de información, listas de verificación, alarmas y marcas en el piso ayudan a mejorar la comunicación, calidad y seguridad en la producción al proporcionar información de forma rápida y clara. También describe sistemas como el ANDON y el Kanban que usan señales visuales para indicar el estado de la producción y los materiales.
Kaizen es Mejoramiento Continuo y se logra a través de mejoras pequeñas con resultados progresivos. Es una de las herramientas más poderosas de Lean Manufacturing. www.bomconsultingg.com
El documento describe la organización de un seminario sobre Lean Six Sigma en PYMES. El seminario incluirá presentaciones sobre las actividades del Centro de Calidad UTN FRBA, conceptos generales de Lean y Six Sigma, un caso práctico de una empresa de ventiladores, y el temario e implementación del enfoque Lean Six Sigma.
Este documento proporciona información sobre los eventos Kaizen y su aplicación para mejorar procesos. Explica que un evento Kaizen es una serie de acciones realizadas por equipos de trabajo con el objetivo de mejorar resultados de procesos existentes. Describe las tres fases del proceso Kaizen - planeación, implementación y seguimiento - y ofrece detalles sobre cómo llevar a cabo cada fase, incluyendo la selección del equipo, desarrollo de la agenda y presentación de resultados. El objetivo final es aplicar mejoras continuas para reducir desper
El documento proporciona información sobre el proceso de mejora continua conocido como Kaizen. Explica que Kaizen implica encontrar y eliminar desperdicios de manera gradual y consistente con la participación de todos los empleados. También describe las tres fases del proceso Kaizen (planeación, implementación y seguimiento), los pasos para llevar a cabo un evento Kaizen y algunos desafíos comunes como dinámicas de equipo y personalidades individuales que debe enfrentar un facilitador.
Un evento Kaizen es una serie de acciones realizadas por equipos de trabajo para mejorar procesos existentes mediante la eliminación de desperdicios, mejora de calidad y condiciones de trabajo. Los eventos Kaizen generalmente toman de 1 a 5 días y siguen un procedimiento que incluye planeación, identificación de oportunidades, desarrollo de mejoras y seguimiento posterior para mantener los resultados.
El documento describe los cuatro aspectos fundamentales del Kaizen: 1) Kaizen de los procesos, 2) Kaizen de tiempo, 3) Kaizen del hombre, 4) Kaizen de la tecnología. Explica que el Kaizen se basa en la mejora continua a través de cambios pequeños, graduales y frecuentes con participación de toda la organización y una inversión financiera mínima.
El documento describe los conceptos de fábrica visual y control visual. Explica que los controles visuales como tableros de información, listas de verificación, alarmas y marcas en el piso ayudan a mejorar la comunicación, calidad y seguridad en la producción al proporcionar información de forma rápida y clara. También describe sistemas como el ANDON y el Kanban que usan señales visuales para indicar el estado de la producción y los materiales.
Kaizen es Mejoramiento Continuo y se logra a través de mejoras pequeñas con resultados progresivos. Es una de las herramientas más poderosas de Lean Manufacturing. www.bomconsultingg.com
El documento describe la organización de un seminario sobre Lean Six Sigma en PYMES. El seminario incluirá presentaciones sobre las actividades del Centro de Calidad UTN FRBA, conceptos generales de Lean y Six Sigma, un caso práctico de una empresa de ventiladores, y el temario e implementación del enfoque Lean Six Sigma.
El documento describe el sistema Kanban para controlar materiales y producción. Kanban es un sistema visual japonés que utiliza tarjetas para autorizar la producción y movimiento de materiales entre procesos, evitando la sobrerproducción y manteniendo bajos inventarios. El sistema se basa en producir solo lo que el cliente necesita en el momento que lo necesita.
Este documento introduce el concepto de 5S, una metodología de organización y limpieza en el lugar de trabajo que es la base del sistema Lean Manufacturing. Las 5S son clasificar, ordenar, limpieza, estandarizar y sostener, y su implementación genera beneficios como mayor productividad, menos defectos y accidentes. El documento explica cada una de las 5S y provee ejemplos de su aplicación.
El documento presenta las 5S como una filosofía japonesa para organizar el lugar de trabajo de manera efectiva. Las 5S son Seiri (seleccionar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (sostener). El objetivo es crear un ambiente de trabajo seguro, limpio y ordenado para reducir desperdicios y mejorar la calidad, eficiencia y seguridad. Aplicar las 5S trae beneficios directos como áreas de trabajo limpias y organizadas, y beneficios indirectos como
El mantenimiento total productivo tiene sus orígenes en Estados Unidos y Japón, donde se aplicaron prácticas de prevención de fallas para evitar paros de producción. Más tarde, la metodología regresó a Estados Unidos y se enfoca en mejorar la calidad, productividad y disponibilidad de equipos a través de la prevención, participación de los trabajadores y eliminación de defectos.
El documento describe las 3 Mu y 7 desperdicios identificados en el sistema de producción Toyota. Las 3 Mu son Mura (irregularidad), Muri (sobrecarga) y Muda (desperdicio), que se enfocan en identificar y eliminar desperdicios para lograr mayor eficiencia. Los 7 desperdicios son sobreproducción, inventarios, movimientos, transporte, diseño de procesos, defectos y tiempos de espera. Monitorear continuamente la empresa para detectar estas áreas de mejora es importante para evitar un espiral de desequilibrios en los proces
Este documento describe las 5S, una herramienta de mejora de la calidad desarrollada en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Las 5S son Seiri (clasificación), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización), y Shitsuke (disciplina). El objetivo de las 5S es mejorar el lugar de trabajo eliminando lo innecesario y asegurando que todo esté organizado, limpio y en su lugar correcto.
Este documento describe varios conceptos y herramientas clave de la manufactura esbelta como Heijuka, retiro constante, caja Heijuka, runner y mediables. Explica cómo Heijuka ayuda a nivelar la demanda del cliente, el propósito de la caja Heijuka y cómo funciona el retiro constante. También detalla las responsabilidades de un runner y los pasos para establecer mediables efectivos.
Esta es una presentación en la cual se presentan la diferencia entre Lean Manufacturing ó la llamada manufactura esbelta y el JIT ó Justo a Tiempo, se habla de como el JIT complementa y es pilar fundamental de la filosofía de la manufactura esbelta. Disfruten.
El documento describe el método Kaizen de mejora continua. Masaaki Imai fundó el Instituto Kaizen en 1986 para implementar la mejora continua en empresas a través del sistema de gestión Kaizen. El método implica mejoras graduales realizadas por todos los miembros de una organización para eliminar desperdicios y aumentar la productividad. La técnica 5S es una herramienta clave de Kaizen que involucra separar, organizar, identificar, estandarizar y fomentar la autodisciplina.
Este documento describe la efectividad total de equipo (OEE), que es una métrica clave para medir la productividad. OEE se calcula midiendo la disponibilidad, desempeño y calidad de un proceso de producción. El documento también proporciona puntos clave para implementar OEE, como establecer metas, recopilar datos, realizar análisis periódicos y llevar a cabo mejoras continuas.
Este documento describe el método SMED (Single Minute Exchange of Die) para realizar cambios rápidos de producto. SMED busca reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos mediante la clasificación de tareas internas y externas. El documento explica el proceso de SMED a través de un evento Kaizen, incluyendo las etapas de preparación, ejecución y seguimiento.
El documento describe los principios y conceptos clave del Kaizen. En 3 oraciones:
El Kaizen se enfoca en la mejora continua a través de pequeños cambios incrementales aplicando sentido común. Promueve un enfoque en los procesos mediante el uso de ciclos como PDCA/SDCA y herramientas sencillas. Involucra a toda la organización en la identificación y solución de problemas para mejorar la productividad y calidad.
El documento describe el método SMED (Single Minute Exchange of Die) para reducir los tiempos de configuración. SMED clasifica las operaciones de configuración como internas o externas y busca convertir las internas en externas para reducir el tiempo total de configuración a menos de 10 minutos. También recomienda mejorar las operaciones de configuración mediante la estandarización, organización y automatización para lograr tiempos de configuración más cortos.
Este documento describe el sistema de las 5S, un método para mantener el orden, la limpieza y la seguridad en el lugar de trabajo. Consiste en 5 pasos: seleccionar (seiri), ordenar (seiton), limpiar (seiso), estandarizar (seiketsu) y disciplina (shitsuke). Siguiendo estos pasos se pueden lograr beneficios como menos accidentes, menos defectos, menos demoras y mayor satisfacción de clientes. Se recomienda aplicar las 5S en diferentes áreas como la oficina, el hogar y el automó
Este documento describe el proceso de producción actual de una empresa llamada Acme que fabrica soportes para tableros de instrumentos de vehículos. Acme tiene tres procesos de producción: troquelado, soldadura y montaje. El documento explica los requisitos del cliente, la programación de producción, los flujos de materiales e información, y proporciona detalles sobre cada uno de los procesos de producción de Acme. El objetivo final es mapear el flujo actual del valor para identificar áreas de mejora.
Kaizen es una metodología de mejora continua originada en Japón que busca realizar pequeños cambios incrementales para mejorar los procesos y operaciones de una organización. Se implementa a través de equipos multifuncionales que identifican y resuelven problemas para aumentar la seguridad, eliminar defectos, reducir tiempos improductivos y hacer el trabajo más fácil y con menos esfuerzo. Requiere compromiso y disciplina constantes para lograr una mejora continua mediante herramientas como las 5S.
Este documento presenta las 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), una metodología para lograr orden y limpieza en las áreas de trabajo de una empresa. Explica cada una de las 5S: Seiri (seleccionar lo necesario), Seiton (organizar lo necesario), Seiso (mantener limpio), Seiketsu (estandarizar procesos) y Shitsuke (crear disciplina). El objetivo final es incrementar la productividad, mejorar la calidad y eliminar pérdidas mediante la implementación de esta metod
Este documento describe Lean Six Sigma como modelos complementarios de mejora de procesos. Lean se centra en eliminar desperdicios para hacer los procesos más eficientes y ágiles, mientras que Six Sigma se enfoca en reducir la variación para mejorar la calidad y efectividad. Juntos, Lean Six Sigma proporciona un enfoque integral para satisfacer las necesidades del cliente mediante la optimización continua de procesos.
Curso de capacitacion introduccion a las 5´sPablo Nava
Este documento presenta un curso de capacitación sobre la metodología de las 5S. El curso está diseñado para tomar 2 horas y cubre los principios de Seiri (separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (sistematizar). El objetivo es enseñar cómo implementar las 5S para lograr lugares de trabajo más organizados, limpios y productivos. Incluye módulos, definiciones, beneficios e instrucciones para cada una de las 5S.
Este documento presenta la metodología 5S, que consiste en cinco pasos (clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina) para lograr lugares de trabajo mejor organizados y más productivos. Explica cómo planificar un proyecto de implantación de 5S, incluyendo la formación de un equipo, la selección de un área piloto, y las distintas fases del proceso para aplicar las 5S de forma progresiva. El objetivo final es mejorar la eficiencia a través de la eliminación de despilfarros y la mejor
Kaizen es un proceso de mejora continua que implica pequeños cambios graduales realizados por todos los empleados para mejorar procesos, aumentar la productividad y reducir desperdicios. Se lleva a cabo mediante eventos de 1 a 5 días donde equipos identifican oportunidades y realizan cambios, los cuales se miden para asegurar su éxito. El objetivo final es mejorar continuamente los resultados a través de la participación de toda la organización.
Este documento describe los conceptos fundamentales de Kaizen y el proceso de mejora continua. Kaizen proviene de las palabras japonesas "kai" y "zen", que significan cambio y bien, respectivamente. Implica encontrar y eliminar desperdicios de manera gradual y consistente a través de la participación de todos los empleados. El proceso de Kaizen incluye la planificación, implementación y seguimiento de pequeñas mejoras en el tiempo.
El documento describe el sistema Kanban para controlar materiales y producción. Kanban es un sistema visual japonés que utiliza tarjetas para autorizar la producción y movimiento de materiales entre procesos, evitando la sobrerproducción y manteniendo bajos inventarios. El sistema se basa en producir solo lo que el cliente necesita en el momento que lo necesita.
Este documento introduce el concepto de 5S, una metodología de organización y limpieza en el lugar de trabajo que es la base del sistema Lean Manufacturing. Las 5S son clasificar, ordenar, limpieza, estandarizar y sostener, y su implementación genera beneficios como mayor productividad, menos defectos y accidentes. El documento explica cada una de las 5S y provee ejemplos de su aplicación.
El documento presenta las 5S como una filosofía japonesa para organizar el lugar de trabajo de manera efectiva. Las 5S son Seiri (seleccionar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (sostener). El objetivo es crear un ambiente de trabajo seguro, limpio y ordenado para reducir desperdicios y mejorar la calidad, eficiencia y seguridad. Aplicar las 5S trae beneficios directos como áreas de trabajo limpias y organizadas, y beneficios indirectos como
El mantenimiento total productivo tiene sus orígenes en Estados Unidos y Japón, donde se aplicaron prácticas de prevención de fallas para evitar paros de producción. Más tarde, la metodología regresó a Estados Unidos y se enfoca en mejorar la calidad, productividad y disponibilidad de equipos a través de la prevención, participación de los trabajadores y eliminación de defectos.
El documento describe las 3 Mu y 7 desperdicios identificados en el sistema de producción Toyota. Las 3 Mu son Mura (irregularidad), Muri (sobrecarga) y Muda (desperdicio), que se enfocan en identificar y eliminar desperdicios para lograr mayor eficiencia. Los 7 desperdicios son sobreproducción, inventarios, movimientos, transporte, diseño de procesos, defectos y tiempos de espera. Monitorear continuamente la empresa para detectar estas áreas de mejora es importante para evitar un espiral de desequilibrios en los proces
Este documento describe las 5S, una herramienta de mejora de la calidad desarrollada en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Las 5S son Seiri (clasificación), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización), y Shitsuke (disciplina). El objetivo de las 5S es mejorar el lugar de trabajo eliminando lo innecesario y asegurando que todo esté organizado, limpio y en su lugar correcto.
Este documento describe varios conceptos y herramientas clave de la manufactura esbelta como Heijuka, retiro constante, caja Heijuka, runner y mediables. Explica cómo Heijuka ayuda a nivelar la demanda del cliente, el propósito de la caja Heijuka y cómo funciona el retiro constante. También detalla las responsabilidades de un runner y los pasos para establecer mediables efectivos.
Esta es una presentación en la cual se presentan la diferencia entre Lean Manufacturing ó la llamada manufactura esbelta y el JIT ó Justo a Tiempo, se habla de como el JIT complementa y es pilar fundamental de la filosofía de la manufactura esbelta. Disfruten.
El documento describe el método Kaizen de mejora continua. Masaaki Imai fundó el Instituto Kaizen en 1986 para implementar la mejora continua en empresas a través del sistema de gestión Kaizen. El método implica mejoras graduales realizadas por todos los miembros de una organización para eliminar desperdicios y aumentar la productividad. La técnica 5S es una herramienta clave de Kaizen que involucra separar, organizar, identificar, estandarizar y fomentar la autodisciplina.
Este documento describe la efectividad total de equipo (OEE), que es una métrica clave para medir la productividad. OEE se calcula midiendo la disponibilidad, desempeño y calidad de un proceso de producción. El documento también proporciona puntos clave para implementar OEE, como establecer metas, recopilar datos, realizar análisis periódicos y llevar a cabo mejoras continuas.
Este documento describe el método SMED (Single Minute Exchange of Die) para realizar cambios rápidos de producto. SMED busca reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos mediante la clasificación de tareas internas y externas. El documento explica el proceso de SMED a través de un evento Kaizen, incluyendo las etapas de preparación, ejecución y seguimiento.
El documento describe los principios y conceptos clave del Kaizen. En 3 oraciones:
El Kaizen se enfoca en la mejora continua a través de pequeños cambios incrementales aplicando sentido común. Promueve un enfoque en los procesos mediante el uso de ciclos como PDCA/SDCA y herramientas sencillas. Involucra a toda la organización en la identificación y solución de problemas para mejorar la productividad y calidad.
El documento describe el método SMED (Single Minute Exchange of Die) para reducir los tiempos de configuración. SMED clasifica las operaciones de configuración como internas o externas y busca convertir las internas en externas para reducir el tiempo total de configuración a menos de 10 minutos. También recomienda mejorar las operaciones de configuración mediante la estandarización, organización y automatización para lograr tiempos de configuración más cortos.
Este documento describe el sistema de las 5S, un método para mantener el orden, la limpieza y la seguridad en el lugar de trabajo. Consiste en 5 pasos: seleccionar (seiri), ordenar (seiton), limpiar (seiso), estandarizar (seiketsu) y disciplina (shitsuke). Siguiendo estos pasos se pueden lograr beneficios como menos accidentes, menos defectos, menos demoras y mayor satisfacción de clientes. Se recomienda aplicar las 5S en diferentes áreas como la oficina, el hogar y el automó
Este documento describe el proceso de producción actual de una empresa llamada Acme que fabrica soportes para tableros de instrumentos de vehículos. Acme tiene tres procesos de producción: troquelado, soldadura y montaje. El documento explica los requisitos del cliente, la programación de producción, los flujos de materiales e información, y proporciona detalles sobre cada uno de los procesos de producción de Acme. El objetivo final es mapear el flujo actual del valor para identificar áreas de mejora.
Kaizen es una metodología de mejora continua originada en Japón que busca realizar pequeños cambios incrementales para mejorar los procesos y operaciones de una organización. Se implementa a través de equipos multifuncionales que identifican y resuelven problemas para aumentar la seguridad, eliminar defectos, reducir tiempos improductivos y hacer el trabajo más fácil y con menos esfuerzo. Requiere compromiso y disciplina constantes para lograr una mejora continua mediante herramientas como las 5S.
Este documento presenta las 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), una metodología para lograr orden y limpieza en las áreas de trabajo de una empresa. Explica cada una de las 5S: Seiri (seleccionar lo necesario), Seiton (organizar lo necesario), Seiso (mantener limpio), Seiketsu (estandarizar procesos) y Shitsuke (crear disciplina). El objetivo final es incrementar la productividad, mejorar la calidad y eliminar pérdidas mediante la implementación de esta metod
Este documento describe Lean Six Sigma como modelos complementarios de mejora de procesos. Lean se centra en eliminar desperdicios para hacer los procesos más eficientes y ágiles, mientras que Six Sigma se enfoca en reducir la variación para mejorar la calidad y efectividad. Juntos, Lean Six Sigma proporciona un enfoque integral para satisfacer las necesidades del cliente mediante la optimización continua de procesos.
Curso de capacitacion introduccion a las 5´sPablo Nava
Este documento presenta un curso de capacitación sobre la metodología de las 5S. El curso está diseñado para tomar 2 horas y cubre los principios de Seiri (separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (sistematizar). El objetivo es enseñar cómo implementar las 5S para lograr lugares de trabajo más organizados, limpios y productivos. Incluye módulos, definiciones, beneficios e instrucciones para cada una de las 5S.
Este documento presenta la metodología 5S, que consiste en cinco pasos (clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina) para lograr lugares de trabajo mejor organizados y más productivos. Explica cómo planificar un proyecto de implantación de 5S, incluyendo la formación de un equipo, la selección de un área piloto, y las distintas fases del proceso para aplicar las 5S de forma progresiva. El objetivo final es mejorar la eficiencia a través de la eliminación de despilfarros y la mejor
Kaizen es un proceso de mejora continua que implica pequeños cambios graduales realizados por todos los empleados para mejorar procesos, aumentar la productividad y reducir desperdicios. Se lleva a cabo mediante eventos de 1 a 5 días donde equipos identifican oportunidades y realizan cambios, los cuales se miden para asegurar su éxito. El objetivo final es mejorar continuamente los resultados a través de la participación de toda la organización.
Este documento describe los conceptos fundamentales de Kaizen y el proceso de mejora continua. Kaizen proviene de las palabras japonesas "kai" y "zen", que significan cambio y bien, respectivamente. Implica encontrar y eliminar desperdicios de manera gradual y consistente a través de la participación de todos los empleados. El proceso de Kaizen incluye la planificación, implementación y seguimiento de pequeñas mejoras en el tiempo.
El documento proporciona una introducción al concepto de Kaizen y su proceso. Kaizen se refiere a la mejora continua y requiere la participación de todos los empleados para encontrar y eliminar desperdicios de manera gradual. El documento describe las 10 etapas del proceso Kaizen, incluida la planificación, implementación y seguimiento. También cubre conceptos como el mapeo del estado actual y futuro, el análisis de fallas y la creación de planes de acción.
Kaizen es una filosofía de mejora continua que implica pequeños cambios graduales realizados por todos los empleados para mejorar procesos. Mediante eventos Kaizen de corta duración, equipos de trabajo identifican oportunidades de mejora, implementan cambios y miden resultados con el objetivo de eliminar desperdicios y mejorar la calidad, productividad y condiciones de trabajo. El éxito depende de la participación voluntaria de todos y una mentalidad abierta al cambio.
Este documento presenta una introducción al programa de mejora continua Kaizen. Explica que Kaizen significa mejora continua gradual y que involucra a todos los empleados para hacer mejoras sin grandes inversiones. Luego describe los tipos de eventos Kaizen, las áreas principales para mejorar como productividad, calidad y reducción de inventarios, y el proceso para llevar a cabo un evento Kaizen que incluye la planeación, el trabajo del equipo durante el evento y la implementación de ideas.
Webinar: Integrar la analítica en Metodologías ÁgilesIEBSchool
Este documento describe cómo integrar la analítica dentro de metodologías ágiles como Scrum para mejorar la toma de decisiones en los proyectos. Explica los principios y eventos de Scrum, incluyendo roles como el Product Owner y Scrum Master. También describe los roles del analista y cómo pueden contribuir en cada evento de Scrum, compartiendo información que ayude a priorizar tareas y tomar mejores decisiones. El objetivo es establecer una cultura analítica que utilice datos para la mejora continua de procesos.
Este documento describe las pizarras de revisión diaria (Daily Management) y cómo se utilizan para lograr los objetivos estratégicos. Explica que las pizarras de DM permiten entregar valor al cliente a través del liderazgo y apoyo adecuados. Detalla los beneficios de las reuniones diarias de revisión, los niveles de gestión, la información clave que debe incluirse y el proceso estándar de revisión diaria con el equipo.
Este documento presenta una introducción a la evaluación de proyectos de software y aseguramiento de calidad (QA). Proporciona información sobre el instructor, los objetivos de la lección, y breves resúmenes de temas clave como procesos de software, mejora de procesos, y el modelo CMMI.
Metodologias Agiles 2024 - SAFE y Scrum 1Joel Marenghi
El documento resume las principales metodologías ágiles como Scrum y SAFe. Describe los roles, eventos y herramientas de Scrum para equipos pequeños. Luego explica cómo SAFe permite escalar Scrum a proyectos más grandes mediante roles, eventos y principios específicos como el Program Increment para coordinar varios equipos Scrum. Finalmente, compara las ventajas y desventajas de los enfoques ágiles versus el modelo tradicional Waterfall.
Se muestran los elementos necesarios para comprender las ventajas de la Manufactura Esbelta, que le permitan aplicar las herramientas disponibles para la eliminación de los 8 tipos de desperdicios en la Empresa o Institución.
Este documento presenta el marco Pragmàtic para la administración de proyectos de TI. Pragmàtic integra buenas prácticas, procesos y métricas para la gestión de proyectos basados en normas como COBIT y PMI. El documento describe los objetivos de Pragmàtic, cómo aplicarlo a través de requerimientos de negocio y proyecto, los procesos y dominios de gestión, y los repositorios de documentos y prácticas que apoyan la implementación.
El documento describe el modelo de Kaizen Diario y sus cuatro niveles para mejora continua. El Nivel 1 se enfoca en la organización del equipo a través de la comprensión del desperdicio, objetivos visuales y las 5S. El Nivel 2 trata de adoptar mejores prácticas mediante estándares, reacciones rápidas y auditorías. El Nivel 3 optimiza procesos resolviendo problemas complejos y mapeando flujos. El Nivel 4 hace que la mejora sea un hábito a través de estrategias, habilidades y emociones.
El documento describe el Modelo CMMI para mejorar los procesos de desarrollo de software. Explica que CMMI es un marco de referencia que guía la mejora de procesos mediante niveles de madurez, desde procesos iniciales hasta procesos optimizados. Describe las áreas de proceso clave en cada nivel, como la gestión de requisitos y planificación en el Nivel 2 de procesos "Gestionado". El objetivo final es estandarizar procesos para lograr mayor predecibilidad, calidad y satisfacción del cliente.
Resumen de los Procesos de Planificación del PMBOK para la certificación PMP del PMI, preparado como parte de los contenidos de la materia de Preparación y Evaluación de Proyectos de la carrera de Informática de la UMSA.
El documento describe la mejora continua como una filosofía para mejorar procesos de forma constante a través de métodos como el ciclo de Deming, Kaizen y katas. Explica que la mejora continua beneficia a las personas al hacerlas mejores cada día y a las organizaciones al mejorar la calidad, satisfacción de clientes y atraer nuevos clientes. Además, recomienda aplicarla a través de metodologías ágiles como Scrum, incluyendo la refactorización, pruebas automatizadas y herramientas de integración
Actividad 2 MEDICIÓN ,ANÁLISIS DE UN SISTEMA DE CALIDADGuillermo Perdomo
El documento describe un plan Kaizen propuesto para la empresa Transformadores GVR. El plan se enfoca en mejorar el proceso de reingeniería y evitar el desperdicio de materiales. Incluye el objetivo del plan, el líder del equipo Kaizen, la lista de miembros, el cronograma y los beneficios esperados de la implementación del plan. Adicionalmente, se identifican indicadores para medir la ejecución del plan y el aprendiz concluye que el método Kaizen y las 9S son útiles para mejorar los procesos y el trabajo en equipo.
Este documento presenta una introducción a la evaluación de proyectos de software. Explica brevemente los conceptos clave relacionados con la aseguramiento de calidad de software, incluyendo los objetivos, contenidos, y autores del documento. También resume los niveles de madurez del modelo CMMI para la mejora de procesos de desarrollo de software.
Este documento presenta una introducción a los ciclos de vida del software y las metodologías de desarrollo. Explica que un ciclo de vida describe las principales fases de desarrollo de software, mientras que una metodología indica cómo obtener los productos parciales y finales a lo largo de esas fases. Luego compara las metodologías prescriptivas tradicionales con las metodologías ágiles, señalando que ninguna es universalmente aplicable y que la elección depende del contexto del proyecto.
El documento presenta los sistemas integrados de gestión (SIG), que integran sistemas como calidad, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo. El objetivo es presentar los requisitos, aplicaciones y beneficios de los SIG basados en las normas ISO más recientes. Los SIG permiten gestionar de manera eficiente los recursos limitados de una organización para cumplir sus políticas y objetivos múltiples.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) nace después de la Segunda Guerra Mundial para estandarizar normas a nivel internacional. ISO está compuesta por institutos de normas nacionales de más de 164 países y ha publicado más de 22,500 normas internacionales. ISO trabaja a través de comités técnicos formados por expertos para desarrollar normas de forma consensuada siguiendo un proceso establecido.
El documento describe el sistema Kanban, un método de producción Lean originado en Japón. Kanban utiliza tarjetas para controlar el flujo de materiales entre procesos de producción basado en la demanda del cliente. El objetivo es producir sólo lo necesario en el momento requerido para evitar sobrestock y desperdicios.
Este documento describe el método SMED (Single Minute Exchange of Dies) para reducir los tiempos de alistamiento de máquinas. SMED involucra separar las actividades de alistamiento en internas y externas, sustituyendo lo interno por lo externo, mejorando elementos internos y externos, estandarizando el proceso de alistamiento y controlando los tiempos. La aplicación de SMED permite reducir significativamente los tiempos de alistamiento, aumentar la flexibilidad de producción, y reducir los costos de inventario.
Este documento describe la técnica de Heijunka-Nivelado para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y variedad durante un período de tiempo. Explica que requiere conocer bien la demanda de clientes y aplicar principios de estandarización y estabilización. También detalla varias técnicas como usar células de trabajo, flujo continuo pieza a pieza, producir al ritmo del takt time y nivelar el mix y volumen de producción para lograr una producción nivelada, suavizada y en pequeños lot
El documento describe los orígenes y principios fundamentales de la filosofía de producción Just in Time (JIT). En particular, se destaca que el sistema JIT fue desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota a finales de los años 1940 para eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia. El objetivo principal de JIT es producir solo lo que se necesita, cuando se necesita, en las cantidades necesarias.
El documento describe los conceptos clave del TPM (Mantenimiento Productivo Total) o Lean Manufacturing. Explica que el TPM implica la participación de todos los empleados en el mantenimiento de los equipos para maximizar la eficiencia. También describe los 7 pasos para la implementación del TPM, que incluyen establecer estándares de limpieza y capacitar a los operarios en tareas básicas de mantenimiento.
La manufactura celular consiste en agrupar máquinas y operaciones secuenciales para fabricar un producto completo sin necesidad de transportes entre departamentos. Esto elimina inventarios en proceso y hace fluir la producción continuamente. Las células se organizan en compartimentos independientes que manejan pequeños inventarios para evitar paros de producción. Algunas ventajas incluyen mejor calidad, flexibilidad, menor espacio y tiempos de espera. Se recomienda aplicar las 5S, TPM y SMED para mejorar la confiabilidad y flexibilidad de las cé
Este documento describe varios métodos de mejora continua como Hoshin Kanri, Nichijo Kanri y el enfoque de Genjitsu. Hoshin Kanri es un proceso de planeación estratégica participativo que establece objetivos y planes en toda la organización. Nichijo Kanri proporciona medidas para evaluar procesos clave y logro de metas. Genjitsu enfatiza el uso de datos y hechos reales para identificar causas raíz de problemas en el lugar de trabajo.
Jidoka es una filosofía de producción que busca evitar la producción de piezas defectuosas mediante la automatización con control humano. Cuando se detecta una anomalía en el proceso, este se detiene automáticamente para prevenir que las piezas defectuosas avancen en la línea de producción. Jidoka convierte a las máquinas y operarios en inspectores de calidad para mejorar la calidad en el proceso y asegurar que solo se produzcan piezas sin defectos. El proceso de Jidoka consiste en cuatro pasos: detectar la anomalía
Este documento explica la gestión visual en Lean Manufacturing. La gestión visual utiliza técnicas de control y comunicación visual para facilitar el conocimiento del estado del sistema de producción y mejorar el desempeño. Incluye métodos como tableros de indicadores, señalización, hojas de control y más, para monitorear métricas clave, identificar problemas y tomar acciones correctivas. La implementación de gestión visual sigue los pasos de desarrollar indicadores visuales relevantes, implementarlos e involucrar al personal, y mantener actualizados los sistemas
El documento proporciona información sobre Poka Yoke, una metodología japonesa para prevenir errores en la manufactura. Poka Yoke busca anticipar, prevenir y detectar errores para eliminar defectos, y consiste en mecanismos que ayudan a prevenir errores antes de que ocurran o los hacen obvios para corregirlos. El objetivo es aumentar la satisfacción del cliente mediante la eliminación o disminución de defectos.
Este documento describe los principios y herramientas de la fabricación visual en la manufactura esbelta. Explica cómo los dispositivos visuales de bajo costo permiten procesos fáciles de ejecutar y retroalimentación rápida para acciones correctivas diarias. También describe varias herramientas visuales como ANDON, Jidoka, Kanban y tableros de información que permiten monitorear procesos, comunicar condiciones y tomar acciones rápidas. El objetivo general es lograr un lugar de trabajo auto-explicativo y auto-reg
Este documento presenta la nueva Norma ISO 45001 para los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. Casi 3 millones de personas mueren cada año debido a enfermedades y accidentes laborales, por lo que la norma busca reducir estas cifras estableciendo requisitos para prevenir lesiones y enfermedades en el trabajo. La norma fue desarrollada durante varios años siguiendo el proceso establecido por la ISO, y finalmente fue publicada en 2018 con el objetivo de mejorar la seguridad y salud ocupacional
Este documento presenta la estructura y los requisitos clave de la Norma ISO 45001 para sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo. Describe los 10 elementos principales del sistema de gestión, incluido el liderazgo, planificación, apoyo, operación y mejora. También define los términos clave y explica el ciclo PHVA utilizado para la mejora continua.
La norma ISO 28000 establece los requisitos para un sistema de gestión de la seguridad en la cadena de suministro. Surge como respuesta a las preocupaciones globales sobre contrabando, falsificaciones y tráfico en la cadena de suministro. Proporciona un marco de buenas prácticas para reducir riesgos y mitigar incidentes de seguridad en todas las etapas de la cadena de suministro.
El documento presenta la norma ISO 22301 sobre sistemas de gestión de continuidad del negocio. Introduce los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones como averías, huelgas, desastres naturales y cómo estos pueden interrumpir sus operaciones. Explica que la ISO 22301 ayuda a las organizaciones a identificar riesgos, analizar el impacto en el negocio, y definir estrategias de continuidad para poder recuperarse de incidentes y asegurar la entrega continua de productos y servicios. Finalmente, destaca
Un sistema de gestión de activos basado en las normas ISO 55000 puede ayudar a las organizaciones a alinear sus objetivos de responsabilidad social con las Naciones Unidas y los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Un enfoque estructurado para la gestión de activos garantiza que los activos satisfagan los objetivos a corto y largo plazo de una organización, incluidos los impactos sociales y ambientales positivos. La gestión de activos contribuye naturalmente a varios ODS al mejorar la sostenibilidad y la eficiencia de las operaciones
El documento describe el panorama de la gestión de activos según el Global Forum on Maintenance & Asset Management (GFMAM), incluyendo los 39 temas fundamentales agrupados en 6 categorías. También presenta modelos conceptuales desarrollados por miembros del GFMAM para alinear la gestión de activos con dicho panorama.
El documento describe los conceptos clave de acciones sobre los activos, gestión de activos y sistema de gestión de activos. Las acciones sobre los activos son las actividades directas sobre los activos como mantenimiento y reparaciones. La gestión de activos coordina estas acciones para obtener valor para la organización. Un sistema de gestión de activos proporciona un enfoque sistemático para desempeñar efectivamente la gestión de activos y obtener el valor necesario para alcanzar los objetivos organizacionales.
Seguridad y salud en en trabajo. Discapacidad..pdfJosé María
La creación de empleo para personas con discapacidad es la máxima prioridad de la Fundación ONCE. Desde el convencimiento de que la mejor forma de conseguir la normalización de las personas con discapacidad es por medio de su inserción laboral, la Fundación ONCE destina el 60% de su presupuesto a su plan de empleo y formación.
2. Kaizen
Si atendemos a la traducción literal del término,
El uso común de su traducción al castellano es
“mejora continua”.
3. • Kaizen trata de una metodología o sistema de
gestión orientado a la mejora continua de
procesos.
• Kaizen es una forma poderosa de hacer
mejoras en todos los niveles de la
organización, y hoy en día la practican las
organizaciones líderes de todo el mundo.
Método Kaizen
4. Definición Evento Kaizen
• Un Evento Kaizen es una cadena de
acciones realizadas por equipos de trabajo
cuyo objetivo es mejorar los resultados de
los procesos existentes.
5. ¿Para qué sirven los Eventos Kaizen?
Los Eventos Kaizen resultan extremadamente efectivos
para mejorar rápidamente un proceso mediante la
implementación de herramientas que ayudan a:
Reducir los desperdicios
(menos Mudas).
Mejorar la calidad y reducir la variabilidad
(menos Muras).
Mejorar las condiciones de trabajo
(menos Muris).
6. Lean
Definición:
Lean es una filosofía de trabajo, basada en las
personas, que define la forma de mejora y
optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de
“desperdicios”, definidos éstos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los
estrictamente necesarios, que no agregan valor.
Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA
de la mejora basada en la comunicación y en el
trabajo en equipo.
7. Kaizen requiere:
◦ Una mejora continua, gradual y consistente por parte
de todos los empleados.
9. Entendiendo Kaizen
Kaizen es:
• Mejora continua
• Trabajar de manera mas
inteligente
• Creatividad antes del capital
• Trabajo seguro
• Enfocado a toda la
organización
• Hecho a través de equipos
• Aprovechamiento del
capital intelectual
Kaizen no es:
• Solo un programa
• Trabajo Duro
• Algo que presupuestar
• Productividad antes de la
seguridad
• Enfocado solo a la
manufactura
• Un trabajo individual
• Eliminar trabajo y
oportunidades
10. ¿Cuándo se utilizan los eventos
Kaizen?
Por lo general, la aplicación de eventos de mejora se
lleva a cabo cuando:
• Existe un problema de calidad.
• Queremos mejorar la distribución de las
áreas.
• Necesitamos disminuir el tiempo de
preparación de las máquinas.
11. ¿Cuándo se utilizan los eventos
Kaizen?
• Necesitamos disminuir el tiempo de entrega a
los clientes (internos o externos).
• Deseamos reducir los gastos de operación.
• Necesitamos mejorar el orden y la limpieza.
• Queremos reducir la variabilidad de una
característica de calidad.
• Deseamos hacer más eficiente el uso de los
equipos.
12. ¿Qué se puede lograr con los eventos
Kaizen?
• Mejoras rápidas en el desempeño de procesos
específicos de producción o celdas de
manufactura, tiempos muy cortos de cambio
en la fabricación de productos.
• Mejores distribuciones de planta.
• Mejor desempeño de la maquinaria.
13. ¿Qué se puede lograr con los eventos
Kaizen?
• Mejora en el orden y limpieza.
• Mejor calidad de primera intención.
• Mejor comunicación entre los operarios.
• Mayor capacidad de producción.
• Condiciones de trabajo más seguras y
ergonómicas.
14. En este figura se puede observar que las actividades que no
agregan valor superan por mucho a las que sí lo hacen, y son las
principales causas de los problemas de competitividad.
15. El objetivo de un evento Kaizen es que al finalizar cada
proyecto de mejora, la empresa vea cambios en los resultados
de los procesos al ir eliminando sus fuentes de pérdida ( muri,
mura, muda).
16. ¿Cuánto tiempo toma realizar un
evento Kaizen?
• El objetivo del evento será finalizar cada proyecto de mejora,
para que la organización vea los cambios de los resultados de
los procesos al ir eliminando los desperdicios las actividades
que no agregan valor.
TIEMPO QUE
TOMA REALIZAR 1 a 5 días
EL EVENTO
Por tal motivo se deberá programar
una agenda de trabajo.
17. 3 Fases del Proceso de un Evento
Kaizen
1. Fase de Planeación
2. Fase de Implementación (El evento)
3. Fase de Seguimiento
Fallar en alguna de las tres etapas puede resultar
una falla en la implementación del Kaizen
18. 10 pasos del proceso de un Evento
Kaizen
1. Identificar y aclarar los objetivos
2. Determinar las metas
4. Documentar el estado actual de la organización
5. Proyectar a futuro el estado de la organización
6. Crear una estrategia de implementación
7. Hacer un plan – Quién, Qué y Cuándo
8. Implementar
9. Revisar resultados
10. Documentar e implementar el plan de control
Confirmar y mantener resultados
•Planeación
•Seguimiento
•Evento
19. Fase de Planeación –
Definición y Medición
• En Resumen: La buena o mala planeación puede
hacer o deshacer el evento
• Llenar los roles con el personal adecuado
• Usar check lists como guía para preever la planeación
en el pre-evento
• No sobreestime la planeación en el pre-evento
PREPARESE!
20. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen.
Fase de Planeación –
Definición y Medición
DURANTE EL PRE-EVENTO
KAIZEN
Se realiza hasta 2 meses
antes
se llena por ejemplo:
La forma de Definición
del evento .
21. Fase de Planeación –
Definición y Medición
• Definición
Proyecto
¿Cuál es el problema? (Propósito)
¿Por qué hoy? (Importancia)
Límites del evento (Alcance)
¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)
¿Cuáles son las metas? (Decisiones)
Participantes (Recursos)
• Medición
Línea de base de cambio para la métrica Datos
Cualquier otro dato de apoyo que se pueda recolectar
Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación PEO’S/
Estándares de trabajo
22. Datos de la línea de base actual
Datos de la línea de base actual
• Identificar los datos que se vas a utilizar.
Por ejemplo: Cambio de tiempo extra, historial de producción,
etc.
• Desarrollar un plan para la recolección de datos.
Obtener de la base de datos u otra fuente.
Implementar un sistema para agrupar los datos, semanas
antes del evento.
Nota: No esperar hasta la semana del evento, o no
tendrá la información necesaria.
23. Datos de la línea de base actual
Sistemas complejos pueden requerir mayor tiempo
para la recolección de datos antes del evento.
• Las herramientas de 6 sigma son ideales para el
análisis de datos antes del evento.
• Si es necesario, consultar con un Mentor/ Consultor
/Especialista, para un análisis de datos por medio de
lluvia de ideas.
24. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen.
• Se establece la situación actual
• Se realiza una visita al área para detectar
oportunidades
• Se identifican las oportunidades (puede ser
cualquiera de las limitantes de la productividad)
• Formato tarjeta de oportunidad
• Desarrollo de los siguientes días
• Formato para llenar, actividades para realizar el
evento.
25. Equipo Kaizen
• Requisitos
– El equipo del evento varia según el evento
– Usualmente entre 7 a 10 participantes
• 1/3 son especialistas en los procesos del área
• 1/3 son personas relacionadas con el área
• 1/3 son personas que no pertenecen al área
• Roles
– Participan en todas las actividades Kaisen
– Desarrollan el estado futuro de la empresa
– Implementan los cambios
– Sostienen el aumento de valor
27. Tips para la selección de equipos
• Personas de todos los turnos
• Personas con Conocimientos del proceso que
va a ser mejorado
• Habilidades - Técnicas, Analíticas e
interpersonales
• Diversidad de equipo y balance
• Consideran las entradas del proceso como
propias
• Voluntarios??
28. Líder Del Evento
El evento deberá ser liderado por un Líder/ Facilitador y
tiene como características.
• Habilidades como capacitador y manejo de personal
• Reconocido y respetado por los miembros del equipo
• No es responsable del evento
• Experto en herramientas y metodologías
• Indispensable para mantener el enfoque del
equipo.
29. Kick Off
• El Kick off podría traducirse como una reunión de
arranque o inicio de proyecto, y es una de las
prácticas más innovadoras en la gestión de proyectos
y en el ámbito organizativo en general.
30. Kick Off
Meta:
Visión de la meta. Por ejemplo: “Reducción del inventario”
Empowerment: (delegar)
El equipo debe tener facilidad para tomar decisiones
Recursos:
El equipo puede necesitar ayuda fuera del salón
Motivar:
La gerencia debe mostrar confianza en la habilidad de los
equipos para crear el cambio
Ayuda:
Un patrocinador debe de estar disponible si se necesita
ayuda durante la semana.
33. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen
AGENDA 1 er dia
1.- Dirige unas palabras (5 minutos) el patrocinador.
2.- El líder presenta a su equipo (15 minutos)
3.- Introducción sobre el tema del evento:
Antecedentes
Definición de la herramienta
Mediciones importantes
Beneficios de la implementación
El procedimiento
Actividades que realizara el equipo
34. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen
4-Metas:
Revisar las metas que estén en el proyecto del equipo
5-Agenda:
Asegurarse que todos estén preparados para el trabajo
y que entiendan las reglas básicas de asistencia
35. Entrenamiento y alcance del proyecto
6- El entrenamiento para el evento debe cubrir los
conceptos básicos de Lean y no necesariamente ser
expertos en Lean los participantes.
7- Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento
que pertenece al evento específicamente.
8- Revisar el alcance del proyecto.
36. Reglas de Kaizen
• 1. Mantener una mente abierta al cambio
• 2. Tener una actitud positiva
• 3. Opinar
• 4. Crear un ambiente de cordialidad
• 5. Practicar el respeto mutuo cada día
• 6. Tratar a los demás como quiera ser tratado
• 7. Una persona, un voto – no posición/rango
• 8. Ninguna pregunta es tonta
• 9. Kaizen no es magia bajo la manga es trabajar de manera
mas inteligente
• 10. Entender los procesos difíciles
37. Estado actual
• Empezar a documentar el estado actual en el que se
encuentra la organización o el área de estudio
usando las herramientas de mapeo como…
Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa – Efecto),etc.…
• Recordar que el objetivo es crear una línea de base
visual a partir de la cual empezar a crear el estado a
futuro.
38. Estado actual
• Recolección de Datos
Algunos datos serán recopilados con anterioridad
Los tipos de datos a usar se identificaran en el
proyecto. Los datos son necesarios, es necesario
desarrollar rápidamente un plan para recopilarlos (Al
menos un día)
El equipo podrá ir y colectar la información de algunos
ejemplos y regresar si alguna información nueva es
necesaria
39. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen.
DURANTE EL EVENTO
KAIZEN:
– El primer día se realiza una
agenda de las diferentes
actividades a llevar a cabo
durante el evento y se
identifican las oportunidades
y se documentan en
La tarjeta de oportunidad
40. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen
DESARROLLO DE LOS SIGUIENTES DÍAS:
Cada actividad a realizar tiene un objetivo en particular, pero el
fin es siempre aportar ideas para mejorar y por supuesto
aplicarlas, por lo que se debe llenar la siguiente forma para
especificar cada actividad con sus respectivos objetivos.
41. Estado a Futuro
• Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual
• Desarrollar el estado futuro
Mantener al equipo enfocado en las metas del
proyecto
Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo
visual
Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea
original
42. Análisis de fallas
¿Qué deberá hacer el equipo para lograr el
estado a futuro?
• Desarrollar la lista de acción
• Otro punto para utilizar la lluvia de ideas, sí el
equipo esta teniendo problemas para
identificar las fallas
43. Plan de Implementación
• No tiene que ser perfecto, es perfectible
• Listar los puntos y quien es el responsable
• Dar prioridades a los puntos
• Crear sub - equipos si es necesario
44. Plan de Implementación
La solución Kaizen puede ser muy grande para los
pocos días que dura, antes de implementar es
bueno:
• Hacer una prueba antes de implementar
• Instalar un área prototipo
• Correr el proceso en un equipo existente por un día
para probar las mejoras y después ejecutar la
solución de largo plazo
USAR AL MAXIMO LOS RECURSOS Y EL TIEMPO
45. Implementación
• El tiempo debe ocuparse solo para hacer cambios en
el proceso
• Regresar al proceso inicial y correrlo de nuevo para
observar siempre y cuando sea posible
• Las tareas dependen del tipo de evento
• Observar los cambios
• El equipo deberá estar trabajando
MANOS A LA OBRA
46. Implementación
• Completar la implementación
• Evaluar los cambios hechos durante el evento
• Medir los cambios
• Refinar los cambios hechos. Ajustarlos si es necesario
• Desarrollar planes de control
47. Crear una lista de acción para los 30
días siguientes
• Indicar todas las acciones que no estén completas al
100%
• Asignar una persona para cada punto
• Asignar una fecha para cada punto para que sea
completado
• Establecer una lista de acción semanal para revisar el
proceso con el equipo
48. Preparar el Reporte Final
Deberá tener:
• Los datos del Proyecto, encabezado de pagina, Lista
de los miembros del equipo, Alcance y Objetivos.
• Condiciones cuantificables del estado actual:
Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto,
Mapeo de Proceso, etc..
• Recolección de Datos , Observaciones, Análisis y
Hallazgos
• Implementación
49. Preparar el Reporte Final
• Resultados Medibles
Tabla
Mejoras consistentes medibles
• Resumen de beneficios financieros , Distancia,
espacio, tiempo, defectos
50. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen
EL ÚLTIMO DÍA DEL EVENTO KAIZEN:
Los miembros de los equipos presentan lo siguiente:
1. La situación que encontraron.
2. Las acciones que llevaron a cabo.
3. Los resultados que obtuvieron.
Después se presentan los resultados tanto cualitativos
como cuantitativos y se comparan con los
objetivos establecidos en la forma de definición
del evento.
51. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen
RESULTADOS OBTENIDOS
VS
forma de definición del evento
52. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen
EL ÚLTIMO DÍA DEL EVENTO KAIZEN:
• Terminar el Reporte Final
• Presentación de Reporte Final, todos los miembros
del equipo deberán hablar
• Presentación con una duración de 30 minutos
• Y . . .
CELEBRAR
53. Procedimiento para llevar a cabo un
evento Kaizen.
DESPUÉS DEL EVENTO KAIZEN:
• Finalmente, durante las 4 semanas siguientes ó 30
días se da seguimiento a las mejoras para que los
dueños del proceso las lleven a cabo de manera
cotidiana.
• Con la siguiente figura se puede organizar las
actividades a realizar para poder dar seguimiento y
mantener los resultados obtenidos.
55. Seguimiento
• Los líderes de equipo:
Establecer semanal o quincenal revisiones hasta que
todas las acciones estén completadas
Se da seguimiento a las mejoras para que los dueños
del proceso las lleven a cabo de manera cotidiana.
• Planes de 30, 60 y 90 días
• Seguir los datos por varios meses
• Revisar los puntos de control
56. Conceptos aplicables para los eventos
Kaizen.
Sistema de sugerencias:
Ésto facilita el aporte de ideas del personal en general
para mejorar continuamente.
Guía para el sistema de sugerencias:
El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos
Kaizen futuros, por lo que se debe integrar
completamente el sistema de sugerencias al sistema
gerencial. Se deben implementar las ideas, no
solamente tenerlas.
Mantenga formatos simples para que los empleados las
puedan llenar.
57. Consideraciones importantes.
Los eventos son sólo la estructura para aplicación de
cualquier herramienta Lean.
Es recomendable tener una base de datos de
proyectos que contenga todos los detalles de los
eventos.
Esta base de datos será un gran apoyo para una
persona que tenga las mismas necesidades de
alguien que haya desarrollado un evento Kaizen
exitoso.