Cap vii vigilancia estratética

CAPÍTULO VII: LA VIGILANCIA
ESTRATÉGICA

La Competitividad en Bolivia: Retos y Soluciones Roberto Pérez Llanes
Capítulo VII: Vigilancia Estratégica
156
LA VIGILANCIA ESTRATÉGICA.
“Es siempre sabio mirar hacia el futuro, pero muy difícil mirar más allá de lo que se puede ver”.
Sir Winston Churchill
7.1 Introducción
Para que la empresa nacional sea realmente competitiva en los actuales contextos (complejos y dinámicos); es
preciso contar con la capacidad para descubrir con anticipación las señales tempranas del cambio en sus mercados
actuales e incluso en lejanos geográfica y tecnológicamente. Esta capacidad para la percepción anticipada, facilita
ganar un tiempo precioso frente a otros competidores en la explotación de oportunidades o en la creación de barreras
para evitar o reducir el impacto de las amenazas. El objetivo de un Sistema de Vigilancia Estratégica es desarrollar
capacidades de anticipación superiores a los otros competidores e ir más allá en la comprensión de los cambios en
todo el ambiente de negocios.
Las empresas, no importa el sector en que se muevan ni el tamaño que posean, deben ser estar provistas de un
sistema de sonar o radar que muestre con tiempo suficiente las nuevas tendencias en las preferencias de los clientes,
en la tecnología, en los canales de distribución y en el comportamiento de los proveedores, en las regulaciones y
normas sectoriales, nacionales e internacionales, también con relación a los movimientos –aún en etapas muy
iniciales- de los competidores actuales y potenciales. Este sistema además deberá estar dotado de la sensibilidad
para mostrar oportunidades de aprendizaje externo -vía un subsistema de Benchmarking- que permite mejoramientos
por vía del análisis y la comprensión de las mejores prácticas de competidores u otros actores del ambiente
empresarial.
La Vigilancia Estratégica puede definirse como “...el esfuerzo sistemático y organizado de una empresa para la
observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno
económico, tecnológico, social o comercial que son relevantes para esta, por su potencial de representar
oportunidades o amenazas”2.
Ahora bien, este esfuerzo de búsqueda y análisis de la información requiere de una adecuada y oportuna difusión de
la información obtenida hacia dentro de la empresa, y su conversión en conocimiento relevante para la toma de
decisiones, con lo cual conseguir una reducción del grado de incertidumbre y riesgo de las mismas.
7.2 Sistemas de Vigilancia Estratégica.
Aunque no hay todavía un consenso para explicar los alcances de los Sistemas de Vigilancia Estratégica, por lo
mismo tiene pertinencia señalar algunos de sus rasgos principales:
1. Es un sistema organizado, selectivo y permanente: Requiere de personal especializado (ya sea a
tiempo completo o parcial), pero que ha de desarrollar la actividad de prospección de información de
manera sistemática, hábil en el manejo de técnicas y enfoques particulares, que ejecuta de manera
regular el análisis de señales del ambiente. El término selectivo se asocia al hecho de que no toda la
información a recibida o captada es relevante, sólo una pequeña parte es realmente importante para el
accionar de la firma.
2. Es un sistema capaz de convertir la información recogida en conocimiento: El proceso de
transformación de datos en información, y luego de esta en conocimientos está marcado por las
habilidades de quienes trabajan en el sistema de Vigilancia Estratégica. Estas habilidades están
enraizadas en el pensamiento sistémico, y entre otras son la síntesis, las asociaciones y las inferencias,
2 Palop, Fernando y Vicente, José M.: “Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva”. Universidad de Valencia. Febrero
de 1999. Pag. 22.

157
la capacidad de superación de arquetipos mentales, y todo ello para destilar la información que es
verdaderamente relevante como insumo de la toma de decisiones, y en función de los resultados de
estas decisiones, generar la sabiduría particular de la firma (Know How)3.
3. Es un sistema que se integra con el sistema de toma de decisiones de la empresa: De nada sirve
un sistema de Vigilancia Estratégica si no es capaz de generar resultados útiles para la toma de
decisiones en la firma, en los marcos de la estrategia y del ambiente de negocios en que ha de operar.
Un sistema de Vigilancia Estratégica del Entorno está compuesto por subsistemas diversos, según puede apreciarse
en la Figura 7.1.Aunque no es la única clasificación de subsistemas, parece conveniente en términos prácticos, esta
sugerida por Marinet y Ribault4, quienes señalan la existencia de cuatro componentes:
 La Vigilancia Tecnológica: Encaminada a descubrir señalas tempranas y desarrollos en las áreas de
Estado de Arte de la tecnología –productos y procesos-, Tendencias en las tecnologías embrionarias y
emergentes, oportunidades para el Benchmarking, etc.
 La Vigilancia Competitiva: Tiene que ver con el estudio de los movimientos de ahora o las intenciones a
futuro de competidores directos actuales o potenciales, así como de sustitutos. También de la
efectividad de sus estrategias y tácticas.
 La Vigilancia Comercial: Busca descubrir necesidades insatisfechas, latentes o parcialmente cubiertas
de los clientes, cambios en las políticas o prácticas de los proveedores, así como en los canales o
sistemas de distribución, así como de los oferentes de productos o servicios complementarios.
 La Vigilancia de Entorno: Esta tiene un carácter más general y se concentra en identificar cambios en
los principales actores sociales, las regulaciones y leyes, la cultura, el medioambiente físico, etc.
Figura 7.1: Subsistemas del Sistema de Vigilancia Estratégica.
Adaptado de: CARTIF, Universidad de Castilla-León. Boletín Informativo sobre Vigilancia Tecnológica. 2003.
3 Crowe, Mattison: “Intellectual Capital for the Perpelexed”. Management Update. Harvard Business Review. August, 1997.
4 Martinet, B y Ribault, J: “La Veille Technologique, Concurrentielle et Commerce: Sources, Methodologie, Organisation”. Les
Editions d`Organisation. París. 1989.
Vigilancia Tecnológica
Vigilancia CompetitivaVigilancia Comercial
Compradores y
Clientes Finales
Competidores
Actuales
Competidores
Sustitutos
Competidores
Potenciales
Canales de
Distribución
Proveedores y
Complementarios
Vigilancia Comercial
Vigilancia de Entorno
Contexto Social y Demográfico
Contexto Económico
Contexto Legislativo y Político
Contexto Medioambiental
Contexto Internacional

158
Varios son los argumentos que pueden señalarse como justificaciones para la instauración de un Sistema Formal de
Vigilancia Estratégica en las empresas; sin embargo, los siguientes pudieran ser los más importantes:
 Alerta sobre las amenazas provenientes de sectores industriales lejanos en la actualidad, pero con
posibilidades de sustitución a futuro (relación semejante al sector de máquinas de escribir y
computadoras en los 60`s y los 70`s).
 Ofrecer información relevante para los planes de investigación, desarrollo e innovación de la empresa
(tanto para procesos como para productos); lo que estará ligado de manera muy fuerte con las
decisiones de incorporación, inversión para consolidación o retirada de productos y procesos.
 Alerta de forma temprana sobre las acciones de la competencia y sus repercusiones sobre la posición
competitiva de la firma, dando el tiempo necesario para el desarrollo de acciones de respuesta o
preventivas y de anticipación.
 Muestra opciones para el mejoramiento tecnológico por vía programas de Benchmarking.
 Permite adelantarse a los cambios legislativos, tomando ventaja en la anticipación de respuestas o en la
creación de barrera para la protección.
 Muestra las mejores alternativas para el desarrollo de alianzas estratégicas y monitorear su
desenvolvimiento.
 Facilita la toma de decisiones para el desarrollo de Competencias Claves y Distintivas.
También se puede establecer la estrecha relación existente entre el Sistema de Vigilancia Estratégica con dos áreas
de actividad de la Alta Gerencia: La Prospectiva (Técnicas de Análisis de Escenarios) y el Benchmarking
(Identificación y asimilación de las mejores prácticas en los negocios).
La Vigilancia Estratégica y particularmente la Tecnológica y la de Entorno, ha de servir como base para la mayor
parte de las previsiones tecnológicas y socioeconómicas. Aunque la Vigilancia no es en sí un método de previsión, si
lo es de acumulación sistemática y análisis de datos a partir de los cuales es posible la realización de las previsiones.
También su carácter sistemático y continuo ayuda a la actualización de los escenarios proyectados y a la corrección
de las acciones estratégicas recomendadas para cada uno de los futuros posibles establecidos.
El Benchmarking como actividad de aprendizaje y adaptación de las mejores prácticas que desarrollan las empresas
líderes de nuestro sector o de otros5, no debe confundirse tampoco con la Vigilancia Estratégica. El primero está
centrado en un aspecto o función del negocio, y en un período determinado. Está principalmente orientado al esfuerzo
de mejoramiento incremental de la calidad o reducción de costos o de plazos de entrega. La Vigilancia es una función
continua en el tiempo, estrechamente relacionada con las decisiones estratégicas. Las principales confusiones entre
ambos provienen del compartir la búsqueda, captación y análisis de información.
La construcción de un sistema de Vigilancia Estratégicas es posible y necesaria, aún en las pequeñas empresas,
para ello puede seguirse un proceso (ver Figura 7.2), que contempla:
1. Identificación de los clientes internos: Se trata de las personas o áreas de la empresa que
necesitan directamente los resultados de una vigilancia con objeto de ejercer la toma de decisiones.
2. Establecimiento de Objetivos para el sistema. Los objetivos y las metas deben ser operacionales
(vinculadas al ‘día a día; tales como obtener el precio de un producto de la competencia) y
estratégicas (se refieren al desarrollo a largo plazo de la empresa, como por ejemplo seguir la pista
a nuevas tecnologías emergentes). Las metas deben estar siempre vinculadas a la estrategia de la
compañía, sus procesos, las características de sus productos, sus proyectos, sus clientes o sus
competidores.
3. Identificación de recursos de información. El sistema de vigilancia eficaz se asienta sobre una
serie de recursos de la información. Estas fuentes pueden ser internas (representantes de ventas,
5 Harvard Business Review: “Fast-Cycle Benchmarking”. Management Update. April.1999.

159
técnicos, gerentes) o externas (expertos, especialistas en vigilancia, redes de información, etc). Su
misión es recopilar información potencialmente interesante, validarla y diseminarla adecuadamente.
4. Fuentes de información: Es absolutamente esencial determinar cuáles son las fuentes de
información apropiadas para la consecución de los objetivos y las metas marcadas.
5. Organización de la información: Una vez la información ha sido recogida, hay que determinar si
es o no pertinente para los objetivos de la vigilancia. La información evaluada debe ser transmitida
rápidamente y almacenada para posibles usos posteriores.
6. Explotación de la información. La idea de explotar la información es aportar un valor añadido a la
misma, sugiriendo una serie de acciones o una reorientación del sistema de vigilancia.
7. Coordinación del sistema de vigilancia. Para que este sistema de inteligencia funcione
correctamente, se hace aconsejable la figura de un “Líder de la función de vigilancia”. El que estará
a cargo de organizar la vigilancia y motivar a los diferentes actores implicados en ella así como de
optimizar la información recogida. Esta figura, debe ser capaz de trabajar con todos los
departamentos o áreas de la empresa.
Figura 7.2: Construcción del Sistema de Vigilancia Estratégica.
Fuente: Adaptado de SEIRC, Boletín Eurobox, Centro de Vigilancia Tecnológica para la Innovación en el Sur de Europa. Junio de
2002
En términos muy generales, la Coordinación de un Sistema de Vigilancia Estratégica requiere de tres tareas
principales asociadas con la transformación de los datos sobre eventos del entorno en información y esta a su vez en
conocimiento para la toma de decisiones en la empresa. Especial atención precisa el escrutinio de pistas, a partir de
las cuales pueden identificarse, aún estando en etapas tempranas de desarrollo, oportunidades y amenazas. Entre
las funciones del Coordinador del Sistema podría estar la sugerencia de propuestas o proyectos. Para ello es vital su
role de facilitador de nexos e intercambio de información con los clientes internos de esta información.
Aunque el proceso para desarrollar sistemas de Vigilancia Estratégica formales puede parecernos alto, al menos
en términos de esfuerzo, vale la pena reflexionar sobre los costos de no contar con el mismo. El mayor de estos
costos se asocia al no disponer de un sistema capaz de protegernos contra una pérdida de oportunidad de
entrada en nuevos mercados o, peor aún, con una merma paulatina de la competitividad. Partiendo de la base de
que toda empresa hace algún tipo de vigilancia, sólo un sistema organizado consigue que sus resultados no
dependan del azar. Dado un cada vez menor margen de maniobra, detectar una amenaza económica no puede
depender del azar. La Oficina Europea de Patentes publica cifras entorno a los 20.000 millones de dólares de
pérdidas en la Unión Europea, por desarrollos de productos y procesos ya existentes.
Identificación
de Clientes
Internos
Establecimiento
de Objetivos y
metas
Definición de sus
necesidades de
Información
Definición de
Fuentes de
Información
Organización de
la Información
Identificación de
recursos de
Información
Explotación de la
Información
Coordinación del Sistema de Vigilancia

160
Para desarrollar un efectivo Sistema de Vigilancia Estratégica es decisivo contar con fuentes de información
adecuadas. La matriz que se recoge en la Figura 7.3 facilita la clasificación de las Fuentes de las que puede
disponerse en la organización del Sistema de Vigilancia.
Figura 7.3: Tipología de Fuentes de Información para un Sistema de Vigilancia Estratégica.
Fuente: Elaboración propia.
La conducción del trabajo de Vigilancia Estratégica es una labor que puede conducirse mejor con la participación de
la mayor cantidad de involucrados. Asignar esta tarea a uno o a unos pocos y dejar que sólo ellos se ocupen de la
búsqueda de pistas externas es desconocer la enorme complejidad del ambiente en que operan las organizaciones, y
sobretodo subutilizar el potencial de vigilancia de las mismas.
Idealmente un Sistema de Vigilancia deberá estar constituido por todos y cada uno de los empleados de la empresa,
los que deberán potenciar este mecanismos con sus propias relaciones, creando una amplia red de contactos y
convirtiéndose en un enorme depósito de información y conocimientos que es enriquecido y que a su vez hace
circular esta información y conocimiento por vía de múltiples canales.
Un sistema de Vigilancia Estratégica puede explotar dos tipos de Redes:
 Redes Internas: Conformada por las relaciones entre todos aquellos que trabajan en la empresa o están
ligadas a ella de manera estable (con roles de observadores, analistas y decisores). En el caso de las
pequeñas empresas, estos roles se solapan.
 Redes Externas: Están enmarcadas en las relaciones formales e informales que establecen los
empleados de la firma, básicamente a través de contactos profesionales (comunidades virtuales,
asociaciones profesionales, entre otras).
7.3 Sistemas de Análisis del Entorno (Vigilancia) en la empresa boliviana.
Al igual que en otras áreas gerenciales, los sistemas de vigilancia o de análisis de entorno en la empresa nacional
son principalmente intuitivos y poco sofisticados; de hecho puede afirmarse que casi ninguna empresa boliviana
posee sistemas formales de Vigilancia Estratégica. Los mecanismos para identificar oportunidades y amenazas, o en
su defecto para medir su magnitud, son atrasados en comparación con los desarrollos en otros contextos culturales.
 Observación y Encuestas a los
Clientes, a Proveedores, a los
Distribuidores, a Competidores y a
Sustitutos.
 Ferias y exposiciones.
 Compra de productos o de muestras
para realizar ingeniería inversa.
 Benchmarking externo.
 Misiones industriales.
 Prensa especializada
 Bases de datos y registros.
 Asociaciones profesionales.
 Seminarios, congresos y
conferencias.
 Centros de documentación.
 Redes de Conocimiento.
 Registros de patentes.
 Búsquedas en Internet y Foros.
 Espionaje Tecnológico.
 Espionaje Legislativo.
 Bases de datos no autorizadas.
 Informes privados o confidenciales.
Fuentes Primarias Fuentes Secundarias
Fuentes
Legales
Fuentes
Ilegales

161
Esto puede deberse a un conjunto de condiciones particulares:
 No existencia de una cultura de la información.
 Escasa actividad de Investigación y Desarrollo de la empresa nacional.
 No existe un dominio difundido de las tecnologías de análisis formales de estudio del contexto de
negocios.
 Se precisa de inversiones concretas desde un inicio, para unos retornos que son difíciles de percibir y
cuantificar en el corto plazo.
 Hasta ahora existen pocos programas realmente accesibles y amigables para la simulación y análisis
de escenarios.
 El tamaño de la empresa nacional y sus recursos no suelen permitir que se destine personal
especialmente responsabilizado con esta actividad.
 Desconocimiento del potencial de la Vigilancia Tecnológica.
 Predominio en la empresa boliviana de las formas burocráticas, centralizadas y familiares.
Estas condiciones requieren sin embargo, de una comprobación empírica mejor documentada para establecer
primero la relevancia de cada una de las barreras, y luego proceder a desarrollar las medidas pertinentes para su
superación.
Una primera aproximación en este sentido fue realizada por el autor6 en un conjunto de empresas seleccionadas y
pertenecientes a sectores de negocios diversos. Al respecto se puede concluir que:
a) No existe un Sistema de Vigilancia o Información para la Gerencia formal que recoja periódicamente
información del entorno, y mucho menor que anticipe "futuros".
b) El principal y prácticamente único campo de los esporádicos estudios del mercado son los análisis de la
demanda de compradores.
c) La prospectiva tecnológica es inexistente como sistema formal. En muchos casos el concepto de
competitividad comercial no es comprendido.
d) Las investigaciones de mercado que se realizan son rudimentarias y generalmente asumidas por la
dirección comercial (vendedores).
e) En general, el modelo de Análisis de Entorno e Inteligencia Competitiva se caracteriza por:
Tabla 7.1: Evaluación de los parámetros de Vigilancia en la Empresa Boliviana.
Parámetros del Sistema de Vigilancia Características más sobresalientes
Medio para el estudio del Entorno Estudios de tipo “Ad Hoc”
Ámbito de análisis Eventos específicos, seleccionados
Motivador principal Una crisis inminente
Tipo de respuesta gerencial generada Reactiva, fundamentalmente
Horizonte temporal de la información Retrospectiva principalmente, alguna actual
Horizonte de la decisión a tomar Presente y futuro muy cercano
Encargado de la vigilancia del entorno Consultores externos, alta gerencia (pocos)
Elaboración propia.
6 Pérez Llanes, Roberto: “Strategic Market Management: The experience of underdeveloped countries in Selected Sectors”.
Research report. McGill University. October. 1996.

162
7.4 Técnicas de Vigilancia Estratégica para el Análisis del Entorno.
La Vigilancia Estratégica, como se mencionó anteriormente se nutre del análisis o escrutinio externo, el mismo que
puede ser definido como el proceso de "...identificación de oportunidades, amenazas y cuestiones estratégicas que
pueden afectar a los factores clave del éxito..."7 de las organizaciones. Este proceso se refiere primordialmente "...a
las condiciones del entorno en que la estrategia tendrá lugar..."8
Dentro del concepto Entorno, es conveniente diferenciar dos niveles, el Macroentorno y el Microentorno o
Ambiente de Tarea. La Figura 7.4, muestra los componentes de cada uno, como determinante, en última instancia,
del atractivo del mercado pretendido, o mercado de referencia.
Figura 7.4: Ambiente Macro y Micro de las Empresas.
El Análisis del Entorno o Escrutinio Externo, puede definirse entonces como la principal tarea de un Sistema de
Vigilancia Estratégica. Quienes trabajan en funciones gerenciales y muchas veces aquellos que son responsables del
área comercial suelen tener el role protagónico como “animadores o campeones” de un Sistema de Vigilancia
Estratégica.
Un instrumento indispensable para el análisis o la Vigilancia del Microentorno es sin dudas el popular Modelo de
Rivalidad Amplificada, que propuso Michael Porter9, y que aparece en la Figura 7.5. El mismo que es ampliamente
usado en el escrutinio de amenazas y oportunidades del sector industrial, habiendo recibido gran atención y mejoras
para su aplicación práctica. La figura 6 supone una reinterpretación de este modelo desde la perspectiva más
concreta y pragmática de las decisiones estratégicas del nivel de negocios (producto-mercado); gracias a lo cual se
intenta establecer: a) La atractividad general del mercado de referencia y b) La duración de la oportunidad en el
tiempo.
7 Aaker, D.: "Strategic Market Management". N. York. John Wiley. 1984. p. 93.
8 Luck, D.J., Ferrell, O.C., Lucas, G.H.: Marketing Strategy and Plans. Prentice Hall. 1989. p. 31.
9 Porter, M.E.: "Estrategias Competitivas". Ed. CECSA. México. 1982. cap. 1.
Empresa
Competidores (actuales
y potenciales)
Proveedores
Canales de
Distribución
Cliente
Final
Competidores Sustitutos
Complementarios
Microentorno
Macroentorno Fuerzas
Económicas
Fuerzas
Tecnológicas
Fuerzas
Socio-Culturales
Fuerzas Políticas
y Regulatorias
Fuerzas del
Ambiente Físico
Fuerzas
Demográficas

163
Figura 7.5: Modelo de las Cinco Fuerzas para el Análisis del Microentorno.
Fuente: Porter, M.E.: “Ventaja Competitiva”. Editorial CECSA. Tercera edición. 1996. Pág. 24.
Suministradores:
 Costos de cambio o sustitución
 Aspectos diferenciantes o especiales de los
Inputs.
 Concentración de los proveedores.
 Presencia de suministros sustitutivos.
 Importancia del volumen para los proveedores
 Impacto del insumo para el costo o la
diferenciación de la oferta del comprador.
 Amenazas de integración hacia atrás o hacia
delante.
 Costos relativos respecto al total de compras
de la industria
Nuevos Competidores:
 Economías de escala.
 Identidad de marca.
 Requerimientos de capital.
 Diferencias entre
productos.
 Costos de cambio.
 Acceso a distribuidores.
 Importancia del Efecto
experiencia.
 Acceso privilegiado a los
insumos necesarios.
 Política gubernamental.
 Represalias esperadas.
Rivalidad Interna:
 Crecimiento de la industria.
 Nivel de concentración y balance
 Costos Fijos/ Valor Agregado.
 Sobrecapacidad.
 Diferencias entre los productos.
 Complejidad de la información.
 Diversidad de competidores.
 Compromisos corporativos.
 Barreras de salida.
Sustitutos:
 Relación Precio/
Desempeño.
 Propensión de los
compradores a
cambiar.
Compradores:
 Concentración de los compradores.
 Volumen de compra
 Información de compradores.
 Beneficios (rentabilidad) de compradores.
 Productos sustitutos.
 Sensibilidad al precio.
 Diferencias entre productos.
 Capacidad para la integración hacia atrás.
 Impacto sobre calidad/desempeño.
 Incentivos para la toma de decisiones de compra

164
Figura 7.6: Sistema para el Análisis de la Evolución de los Productos-Mercados
La Figura 7.6, como ya se ha señalado es una reinterpretación más simplificada y operacional del Modelo de
Rivalidad Amplificada de M. Porter, e intenta mostrar los principales factores que inciden en la evolución de los
Productos-Mercados y por extensión en su atractividad actual y potencial; condicionantes ambas en el moldeado de
las oportunidades de crecimiento y rentabilidad recogidas en la Estrategia Competitiva.
En realidad el modelo explicativo de la Evolución de Productos-Mercados intenta ofrecer pistas con relación a dos
dimensiones importantes a la hora a evaluar las oportunidades de crecimiento:
 La Dimensión o Magnitud actual de la Oportunidad.
 La Duración Temporal de esta Oportunidad
Los contextos posibles en que se combinan ambas dimensiones pueden ser:
Figura 7.7: Combinaciones de magnitud y duración de las oportunidades de negocios.
Fuente: Elaboración propia
Cada cuadrante en la Figura 7.7 nos muestra una combinación particular. Por magnitud deber entenderse el potencial
de crecimientos en ventas y rentabilidad; en tanto que por duración temporal, el plazo en que dicha oportunidad podrá
ser explotada por la empresa, con rendimientos interesantes y sin que nuevos desarrollos tecnológicos o competitivos
la hagan desaparecer. En los cuatros escenarios señalados, resulta el más atractivo, aquel que combina una
Fuerzas evolutivas del
Mercado
Fuerzas evolutivas del
Producto
Otras Fuerzas Competitivas
del Microentorno
Potencial de mercado
Demanda derivada
Dinámica en las
preferencias de
compradores
Cantidad y características
de distribuidores
Información disponible
Novedad o Innovatividad
Potencial de diferenciación
Costos de producción
Innovación en procesos
Número y tipo de
competidores actuales
Amenaza de nuevos
competidores
Productores sustitutos
EVOLUCIÓN DE LOS PRODUCTOS-MERCADOS
Destello,
adecuada para
firmas oportunistas
Una pérdida de
tiempo y de
recursos
Es la Mina de Oro
que casi toda firma
buscaría
Puede ser un
Negocio
tangencial
Magnitud de la Oportunidad
Duración Temporal
de la Oportunidad
Importante No Importante
Pequeña
Prolongada

165
magnitud importante con duración prolongada, por tal razón, amerita un esfuerzo de inversión estratégica importante.
Es responsabilidad del sistema de vigilancia de la empresa descubrir tanto la magnitud como la duración probable de
las oportunidades de mercado, en sus etapas tempranas, para ganar la ventaja de ser los primeros en actuar (el
llamado Timming).
Como se señaló anteriormente, el atractivo de un mercado está determinado en primer lugar por las Oportunidades
de crecimiento que es capaz de ofrecer; al respecto Weber10 ha desarrollado un cuadro de análisis de oportunidades
de crecimiento, que a juicio del autor, se ajustan perfectamente al contexto socioeconómico y cultural de Bolivia.
Figura 7.8: Oportunidades de Crecimiento en el mercado de referencia.
Fuente: Adaptado de Weber, J.A. (1976).
Pueden conseguirse, según Weber, oportunidades de crecimiento por cuatro vías principales:
 Distribución Insuficiente: Un sistema de Vigilancia Estratégica deberá permitir el reconocer cuando la
cobertura geográfica de la distribución producto o servicio es insuficiente, y existen oportunidades de
expansión geográfica. También reconocer cuando la intensidad de la distribución, o sea, el número de
puntos de ventas es insuficiente. Una última oportunidad de crecimiento por esta vía puede estar en las
reservas de ventas producto de un merchandising o esfuerzo de presentación inadecuado de los
productos o servicios.
 Tasa de uso o penetración: Puede lograrse un incremento en las ventas si un mayor número de
consumidores potenciales que no son usuarios prueba y optan por consumir el producto o servicio,
también aumentando la frecuencia de uso en consumidores actuales, pero que sólo lo consumen
esporádicamente. Una última vía para lograr crecimiento en las ventas es logrando que los
consumidores actuales eleven su tasa de consumo por vez.
 Desajuste entre los productos actuales y necesidades: La innovación en productos puede ayudar a
incrementar las ventas, al satisfacer necesidades no cubiertas o insuficientemente atendidas, o corregir
problemas en el uso que las ofertas actuales eran incapaces de solucionar. Entre las posibles opciones
de innovación para conseguir crecimiento en ventas se encuentran:
10 Weber, J. A.: “Growth Opportunity Analysis”. Reston. Virginia. Reston Publishing. 1976.
Empresa
Competencia
Mejoras en la
tasa de uso o la
penetración
Mejoras en la
distribución
Desajuste entre
productos y
necesidades
Demanda
Global
Mercado Potencial
Absoluto
Crecimiento por desarrollo o incorporación de
nuevos productos hasta completar gama
Crecimiento por acceso a nuevos mercados,
nuevos canales o por intensificación de la
distribución
Crecimiento por la estimulación
de los usos del producto
Crecimiento arrebatar
cuota a competidores
Defender posición

166
- Innovación en tamaños.
- Innovación en opciones o modelos.
- Innovación en estilos u otros atributos externos.
- Innovación en la forma y ergonomicidad.
- Innovación en las alternativas de calidad.
- Innovación en combinación de funciones que presta.
- Innovación en componentes del producto.
 Arrebatando cuota de mercado a Competidores: Existen oportunidades de arrebatar ventas a los
competidores más débiles o que poseen desventajas competitivas en el producto-mercado de
referencia.
No sólo las oportunidades de crecimiento determinan el atractivo de un mercado; también la rentabilidad que es
posible conseguir en el mismo. Sobre esta rentabilidad tienen una influencia importante las barrera de entrada y
salida, las que son condicionantes importantes de la entrada o salida de competidores, así como de sus decisiones de
permanencia o retiro.
Figura 7.9: Las Barreras y la Rentabilidad
Fuente: Porter, M.E. “Estrategia Competitiva”. CECSA. 1982. Pag.42.
Tanto las Barreras de Entrada como las de Salida suelen estar relacionadas, según A. Francés11, “... cuando existen
economías de escala sustanciales en producción, normalmente están relacionadas con la presencia de activos
especializados, que representan (su venta) una barrera de salida”. La Tabla 7.2, nos muestra las principales barreras:
Tabla 7.2: Principales barreras de Entrada y de Salida
Barreras a la Entrada Barreras a la Salida
Economías de Escala
Diferenciación del Producto
Imagen de marca
Costos de cambio
Acceso a canales de distribución
Acceso a tecnología de punta
Curva de experiencia y efecto aprendizaje
Acciones o protecciones gubernamentales
Relaciones de sinergia estratégica con otros
negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones sociales o gubernamentales
Costos de ventas de activos
Otros costos en el momento de la salida
Fuente: adaptado de Porter. Estrategia Competitiva.
11 Francés, Antonio: “Estrategia para la Empresa en América Latina”. Ediciones IESA. Caracas. 2001. Pag. 75
Rendimientos
bajos y estables
Rendimientos
bajos y riesgosos
Rendimientos
elevados y
estables
Rendimientos
elevados y
riesgosos
Barreras de Salida
Barreras de
Ingreso
Bajas Altas
Bajas
Altas

167
La Rentabilidad del producto–mercado es, finalmente una función fuertemente dependiente de la intensidad
competitiva en los mercados, y en última instancia de la capacidad de ajuste de la firma ante el impacto de las
fuerza competitivas recogidas en las Figuras 7.5 y 7.6. Aunque todas necesitan de un análisis desde la
perspectiva comercial, algunas tendrán una mayor importancia que otras, tal y como muestran los resultados del
proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategy) llevado a cabo en más de 450 empresas y 3000 U.E.N.12. El
PIMS demostró que los 5 principales factores explicativos de la rentabilidad son la cuota de mercado relativa,
tasa de crecimiento de las ventas, el acceso a canales de distribución, diferenciación del producto y la tasa de
innovación en productos y procesos.
La Duración de la Oportunidad por otra parte, es algo más difícil de establecer y suele estar también en función de la
acción de las Fuerzas Evolutivas del Mercado, del Producto o Tecnología y de los otros actores del ambiente de
negocios. Dos instrumentos están al alcance de quienes tienen la tarea de conducir la Vigilancia Estratégica
(principalmente Competitiva y Tecnológica), estos son el Ciclo de Vida del Producto-Mercado y el Ciclo de Vida de la
Tecnología.
7.5 El Ciclo de Vida de la Tecnología.
Las tecnologías están sujetas a un ciclo o proceso evolutivo, y que en gran medida marca otros ciclos vitales en
los negocios: El Ciclo de Vida de los Productos (CVP) y El Ciclo de Vida de los Sectores de Actividad.; de
acuerdo con Foster13, Dussage y Ramanantsoa14 y Arthur D´Little15, el Ciclo de Vida de las Tecnologías (CVT) se
puede expresar como muestra la Figura 7.10:
Figura 7.10: El Ciclo de Vida de las Tecnologías
Comprender en cual etapa del Ciclo de Vida se encuentran las tecnologías de la empresa, así como la posición
de los competidores en este ciclo, y sobretodo, la evolución de las mismas, es decisivo para establecer la
12 Buzzell R. y Bradley, T.G.: "The PIMS Principles". N.Y. Free Press. 1987.
13 Foster, Richard: “Innovation. The attacker`s advantage”. Summit Books. New York. 1986.
14 Dusaugge, Pierre y Ramanantsoa, Bernard: “Technology and Strategy”. McGraw Hill. 1987.
15 Arthur D. Litlle: “”The Strategic Management of Tecnology”. Cambridge. Massachusetts. 1981.
Desempeño
de las
Aplicaciones
EMBRIONARIA
CLAVE
MADURAoBASE
SATURACIÓN
EMERGENTE
Inversión
Acumulada
Tiempo

168
duración de una oportunidad de mercado; habida cuenta que la tecnología se ha convertido en la fuerza más
dinámica en marcar las opciones de crecimiento y supervivencia a futuro de los negocios.
Las etapas del Ciclo de Vida de las tecnologías son cinco:
 Etapa Embrionaria: Las organizaciones se dedican a invertir en el desarrollo de una nueva tecnología, que
sea capaz de revolucionar el sector de negocios en que operan, ello deberán lograrlo antes que otros
competidores la desarrollen. Aún la tecnología no está lista para entrar en explotación comercial, pero sus
opciones a futuro (potencial de duración temporal de su explotación) son muy altas.
 Etapa Emergente: En ella las empresas han acumulado ciertos conocimientos. Know How y experiencias
que le permiten comenzar su introducción comercial, generando productos y servicios novedosos. Muy
pocas organizaciones cuentan con esta tecnología, las firmas que las poseen deben lograr que el mercado
las acepte, si ello sucede tendrán una ventaja competitiva importante y con una durabilidad interesante.
Obviamente el potencial de crecimiento es enorme.
 Etapa Clave: Ya la tecnología ha sido asumida por los líderes del mercado y este (los compradores) han
comprendido sus ventajas. Estas tecnologías tienen el mayor impacto sobre la aparición de nuevos
productos, el mejoramiento de su desempeño y el incremento de la productividad de las empresas. Su
dominio es vital para ganar cuota en el mercado. Pero ya se acortan las oportunidades por cuanto la
visibilidad de la misma y la proliferación de información pueden ser fuentes riesgos para su asimilación por
los competidores.
 Etapa Madura o Base: La tecnología en esta etapa está ampliamente difundida y a disposición de las
empresas de la industria. Es adquirida en este momento por los competidores más rezagados a un precio
generalmente bajo. En este momento ya ha comenzado a aparecer en forma emergente la que habrá de
sustituirla totalmente. Ha dejado de representar oportunidades de crecimiento para el largo plazo.
 Etapa de Saturación u Obsolescencia: Se inicia cuando los costos o resultados que produce están lejos de
los estándares “normales” de operación del sector de negocios.
Los sistemas de Vigilancia Tecnológica deben tener la sensibilidad suficiente para identificar el surgimiento de las
nuevas tecnologías y establecer las oportunidades y amenazas que representan, así como la duración de las
mismas.
7.6 El Ciclo de Vida del Producto
Si bien el tamaño del mercado potencial marca las oportunidades de crecimiento, tal y como describe Weber, así
también, la identificación de la rentabilidad puede ser inferida a partir del análisis de las barreras de entrada y salida,
dicho análisis “... debe complementarse con una evaluación dinámica, describiendo el tiempo de vida, es decir la
evolución de la demanda potencial en el tiempo. Para describir esta evolución, se acude habitualmente al modelo de
Ciclo de Vida del Producto (CVP)”16. Este ciclo de vida, aunque ha sido observado en términos de las limitaciones que
como modelo posee17, tiene aún aplicación para pronosticar comportamientos de la demanda y la rentabilidad general
asociada. La Figura 7.11, señala las etapas del ciclo.
El hecho de que la demanda primaria experimenta una evolución diferente en el tiempo tiene implicaciones
importantes a la hora de fijar la duración de una oportunidad de mercado, y también en términos de la respuesta
estratégica que será preciso desarrollar para ajustarse a las condiciones de un entorno económico y competitivo
cambiante. La reducción de los ciclos de vida de los productos, así como los relanzamientos o reposicionamiento, por
acción del cambio tecnológico, obligan con mayor razón a las empresas a intentar establecer la duración de sus
oportunidades y respuestas estratégicas para rentabilizar en períodos cada vez más cortos, las inversiones que han
efectuado.
16 Lambin, Jean Jacques: “Marketing Estratégico”. Tercera Edición. Mc Graw Hill. España. 1995. Pag. 251.
17 Dhalla, N.K. y Yuspeh, S.: "Forget the Product Life Cycle Concept". HBR. January-February. 1978. pp. 87-95.

169
A pesar de las debilidades que se le achacan por Dhalla y Yuseph (razonamiento circular o tautología, secuencia
predeterminada de etapas y la gran variedad de perfiles observados); como marco conceptual el modelo de ciclo de
vida tiene utilidad prescriptiva al aconsejar objetivos y acciones para cada una de sus fases:
 Fase de Introducción: Se aconseja el acortamiento de esta fase, por vía de desarrollar canales de
distribución, reconocimiento e imagen de marca; fuerte inversión en publicidad y efectuar ajustes al
producto en función de las sugerencias de los clientes.
 Fase de Crecimiento: Se aconseja su alargamiento, para ello las innovaciones el producto son muy
importantes, continuar la expansión de los canales y puntos de venta e invertir fuertemente en
publicidad.
 Fase de Madurez: También es aconsejable su prolongación, por lo mismo se recurre a reposiciones,
construcción de imagen de marca, reducciones de costos por vía de la innovación en procesos,
extender la línea o gama, perfilar la segmentación en con mayor precisión, entre otras acciones.
 Fase de Declive: Algunos optarán por retardarla, en tanto que otros la dejarán atrás por vía de la
incorporación de la siguiente generación de tecnologías.
Figura 7.11: Representación idealizada del Ciclo de Vida de un Producto-Mercado.
Puesto que la dinámica del Ciclo de Vida de los productos-mercados depende de los factores del entorno, los
sistemas de Vigilancia Estratégica deberán reforzar las búsquedas en cuatro direcciones:
 ¿Qué acciones desarrollan los competidores actuales o sustitutos?
 ¿Qué acciones se anticipan de los competidores potencia?
 ¿Qué cambios o tendencias en el entorno más general se están gestando?
 ¿Cuáles de todos estos cambios y tendencias son importantes para la organización?
7.7 El Análisis de Competidores.
La Vigilancia Competitiva debe ayudar a dar respuesta anticipada con relación a las acciones que estarían intentando
los competidores actuales, sustitutos y potenciales. Una comprensión anticipada de las mismas es indispensable para
el desarrollo de la estrategia competitiva de una firma, en tanto que facilita la toma de acciones preventivas cuando
aún es tiempo, o pone al descubierto oportunidades de arrebatar cuota de mercado a competidores desinformados y
no preparados. Este tipo de análisis comienza por la identificación de los competidores actuales y potenciales. Para
ellos existen dos vías de identificación:
 Análisis desde la perspectiva de los clientes, cuando estos hacen elecciones para satisfacer sus
necesidades.
Demanda
Global
Introducción
Sacudidao
Turbulencia
Madurez
Declinación
Crecimiento
Ventas
Tiempo

170
 Análisis desde la perspectiva de la Estrategia Competitiva que siguen (Grupos Estratégicos).
La estructura para el análisis formal del competidor y sus posibles patrones de comportamiento o respuesta están
dados en el modelo que recoge la Figura 7.12. Es obvio que todos los competidores importantes existentes o
potenciales deben ser analizados. Estos últimos, los competidores potenciales, pueden identificarse en cuatro
categorías según Porter18:
 Empresas que no están en el sector industrial ahora, pero que podrían superar las barreras de entrada
de manera económica.
 Clientes que pueden integrarse verticalmente hacia atrás.
 Proveedores que pueden integrarse verticalmente hacia delante.
 Empresas que conseguirían sinergias obvias con sus negocios actuales, al entrar a nuestro sector.
Figura 7.12: Componentes del Análisis de los Competidores.
Fuente: Adaptado de Porter. 1982. Pag. 71.
Las tendencias del mercado pueden servir de resumen útil de todo el Análisis Externo: del Mercado, de los Clientes,
de los Competidores, así como de las Macroinfluencias Ambientales (ver Tabla 7.3). Sin embargo, su principal
aplicación puede fijarse en el Desarrollo y Análisis de Escenarios:
18 Porter, M. E.: “Estrategia Competitiva”. CECSA . 1982. Pag. 72.
¿Qué impulsa a un
competidor?
Objetivos actuales y futuros
¿Qué está haciendo y qué
puede hacer?
Estrategia Competitiva actual
¿Qué supuestos sobre sí
mismo y sobre el sector
parecen guiarle?
¿Qué recursos y capacidades
posee?
Fortalezas y Debilidades
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR
 ¿Está satisfecho con su posición actual?
 ¿Qué movimientos o cambios en la
estrategia desarrollará probablemente?
 ¿Dónde es vulnerable?
 ¿Dónde responderá con represalias más
intensas y efectivas’

171
Tabla 7. 3: Principales factores de influencia en el Macroentorno de una Empresa:
Fuerzas Macroambientales Principales aspectos a Vigilar
Económicas PIB y su dinámica, Salarios, Tipo de Cambio, Tasas de interés, Inflación, Tasa
de desempleo, Balanza de Pagos, Estructura Industrial, Estrategia o Plan de
desarrollo nacional, desarrollo de infraestructura comercial y de mercados,
desequilibrios regionales en el desarrollo etc.
Políticas y Regulatorias Legislaciones y regulaciones que pueden afectar a la empresa (en cuanto a
competencia, composición de productos, tipos de tecnologías, propiedad
industrial e intelectual –patentes, licencias y marcas-, cuotas a la importación o
a la exportación. Firma de acuerdos internacionales o incorporación a bloques
regionales.
Socio-Culturales Role del hombre y la mujer, tradiciones, estilos de vida, uso del tiempo libre,
nivel de alfabetización, grupos étnicos, etc.
Demográficas Población y ritmo de crecimiento, composición por edad, sexo y regiones
Tecnológicas Impacto de nuevas tecnologías desarrolladas fuera del sector, esfuerzos
nacionales de I+D.
Físicas (medio ambientales) Topografía, altitud, clima, recursos naturales renovables y no renovables
7.8 Análisis de Escenarios en los Negocios.
La técnica de Escenarios pretende superar el pronóstico simplista de fenómenos aislados en un entorno, que por su
naturaleza es complejo e incierto, al generar futuros posibles y en consecuencia propiciar la reflexión estratégica con
anticipación, de manera tal que se esté mejor preparado para la toma de decisiones. La figura 6.13, representa el
proceso de Análisis de Escenarios.
Esta técnica de Escenarios, es una responsabilidad de la Alta Dirección que debe lograr el apoyo de todas las áreas
funcionales, aunque primordialmente de los Sistemas de Vigilancia Estratégica19.
Figura 7.13: El Análisis de Escenarios.
19 Escorsa, P. y De la Puerta, E.: "La Estrategia Tecnológica de la Empresa: Una Visión de Conjunto". Rev. Economía Industrial.
España. 1991. No. 281. p. 101.
CREACIÓN DE LA BASE
 Los actores.
 Las invariantes.
 Los gérmenes.
 Las tendencias.
 Los implausibles
 Los conflictos.
FORMULAR
 Escenarios temáticos
iniciales
- Asignar Probabilidad
subjetiva de ocurrencia
- Realizar pruebas
 Escenarios de aprendizaje
DESARROLLAR
 Estrategias para cada
escenario.
ANALIZAR.
 Impacto de las estrategias
en cada escenario y toma
de acción correctiva
Fase de Análisis
Externo
Fase de Conformación de Escenarios Alternativos y Desarrollo de
Estrategias

172
Aunque, en prácticamente todos los manuales modernos de Dirección Estratégica se hace referencia al Análisis de
Escenarios, no es fácil el conseguir una Metodología exhaustiva, coherente y sobretodo, sencilla de llevar a la
práctica. Por ello se propone un enfoque que mezcal el método de escenarios de Michael Godett con el de la Royal
Duch Shell, llegando al siguiente proceso:
Paso 1: Construcción de la base para los escenarios.
Los Actores: Son las personas, naturales o jurídicas, que juegan un papel importante en el sistema, a través de las
variables que caracterizan sus proyectos, y sobre los cuales ejercen un mayor o menor control. Son variados, y
pueden resultar favorables, opuestos o neutrales a nuestros fines. Su identificación pasa por la respuesta a si tienen o
no intereses, recursos o mandatos sobre el tema en cuestión:
- La empresa.
- Competidores actuales y potenciales.
- Proveedores.
- Complemetarios y Sustitutos.
- Entes reguladores
Las Invariantes: Son fenómenos que se supone tienen un carácter permanentes durante el horizonte de análisis (1,
3 o 5 años). También se conocen como “Reglas de Juego”. Se pueden manejar aspectos tales como:
- Marco regulatorio.
- Tarifas inamovibles para ciertos servicios.
- Modelo imperante para la economía nacional
- Ciertas relaciones entre actores.
Los Gérmenes: Son factores de cambio, apenas perceptibles hoy, pero que constituirán tendencias dominantes en el
mañana. El sistema de Vigilancia Comercial, Tecnológica y Competitiva debe mostrar una enorme sensibilidad para
su identificación. A modo de ejemplo pueden citarse:
- Importancia de ciertas regulaciones o atributos en unos pocos productos, pero que podrían extenderse
a otros.
- Pérdida relativa de poder negociador de ciertos actores.
- Nuevas tecnologías, aún en etapa embrionaria.
- Recursos o capacidades que podrían convertirse en requisitos obligados para el éxito competitivo.
Las Tendencias: Son movimientos que afectan a un fenómeno durante un período prolongado, son el efecto
manifiesto de ciertas causas principales. A modo de ejemplo pueden citarse:
- Aumento en la dependencia de ciertos proveedores o insumos.
- Penetración de la tecnología (por ejemplo, la miniaturización)
- Devaluación sistemática de la moneda.
- Patrones en la demanda
- Integración vertical u horizontal.
- Reforzamiento o no de ciertos factores claves para el éxito como requisitos de fortaleza competitiva
Los implausibles: Tienen que ver con sucesos o comportamientos en actores que son prácticamente imposibles. Su
gran utilidad radica en obligarnos o meditar y sopesar más de una vez si estos se darían o no, y bajo que condiciones.
Algunos ejemplos pueden ser:
- Guerras entre países de un mismo bloque subregional en Sudamérica.
- Marcha atrás en el proceso de globalización o integración regional.
Los Conflictos: Nacen de la confrontación y antagonismo entre actores. Por ejemplo:
- Relaciones empresa-suministradores.

173
- Rivalidad entre competidores de la misma área.
Paso 2: Formulación de Escenarios
Una vez que ha sido construida la base de información e identificados actores, conflictos, gérmenes, tendencias e
incertidumbres, se cuenta con los ingredientes principales para la construcción de los escenarios. Ingredientes
que son aplicados a un conjunto de variables de caracterización del macro y micro ambiente, previamente
seleccionadas. Esta construcción puede hacerse en base a uno de los siguientes enfoques:
 Enfoque de “Mundos Extremos” (colocar todos los elementos positivos en un escenario y todos los
negativos en otro). Entendiéndose por negativos o positivos en función de la influencia que ejercen
sobre los objetivos y metas de la organización o sobre sus políticas y estrategias.
 Enfoque de “Combinación aleatoria de resultados y tendencias”. Acá se debe ser cuidadoso para no
combinar eventos o tendencias excluyentes.
 Enfoque de “Cruce de las dos incertidumbres principales”. Se basa en el principio de que las
incertidumbres tienen diferente nivel de importancia y posibilidad de ocurrencia.
Por lo común suele trabajarse en la creación de tres escenarios: Uno tendencial, otro optimista y un tercero
pesimista. Todos ellos precisan de la realización de dos pruebas: El Test de Consistencia y del Test de
Plausibilidad. Los escenarios o mundos simples que han sido hasta aquí construidos, no son probablemente
todavía escenarios consistentes y de los que se puedan extraer conclusiones válidas, ya que pueden carecer de
la consistencia interna necesaria o de una lógica de desarrollo consistente. Existen al menos tres pruebas para la
consistencia interna:
 ¿Son compatibles los escenarios con las tendencias del horizonte temporal previsto?.
 ¿Los escenarios combinan resultados de la incertidumbre que no sean excluyentes?.
 ¿Están colocados los implicados principales en posiciones que no tolerarían y que lucharían por cambiar
con razonables probabilidades de éxito?.
Este último test es especialmente crítico cuando se construyen marco escenarios que involucran al gobierno y/o a
instituciones internacionales. Luego de superados se pasa a la Asignación de Probabilidades Subjetivas (100% entre
los escenarios creados), con base, ya sea en la utilización del método de expertos, principalmente en sus variantes
Delfos o del Abaco de Regnier20.
A partir del proceso de construcción de los escenarios simples y el chequeo de su consistencia, algunos temas
generales pueden emerger. Los escenarios iniciales proporcionan la noción de límite para los que serán
desarrollados más tarde, una vez que se hayan eliminado las inconsistencias, aspectos implausibles,
irrelevantes, etc. La meta es identificar temas que son estratégicamente relevantes y con ello organizar los
posibles resultados y tendencias. Aunque las tendencias, por definición aparecen en todos los escenarios, se les
puede dar a más o menos peso o atención al moverse de un escenario a otro.
En cualquier caso el nombre que se les de a los escenarios es muy importante, ya que estos deben ser una
síntesis de la historia que se cuenta; la que debe ser fácil de recordar y comunicar; el título debe captar la
esencia del escenario. Los escenarios de aprendizaje son instrumentos para la investigación y el estudio, más
que para la toma de decisiones. Los títulos y temas son puntos focales, alrededor de los cuales se desarrollan y
evalúan los escenarios.
A este nivel de la construcción de los escenarios, es necesario profundizar en la investigación para darle cuerpo y
consistencia real a las incertidumbres y tendencias. El escenario de aprendizaje debe ayudarnos a encontrar
puntos oscuros en la comprensión de los posibles futuros. Por ejemplo, las organizaciones empresariales suelen
20 Godet, M.: "Prospectiva y Planificación Estratégica". Editorial Norma. Colombia. 1998. 145-46.

174
conocer bastante sobre el sector en que operan, pero el conocimiento es escaso sobre las innovaciones que
pueden provenir de otras áreas. Por tanto, sería de interés estudiar recopilar información sobre estas nuevas
tecnologías.
Luego de completada la búsqueda de información adicional, se debe reexaminar la consistencia interna de los
escenarios y evaluar si algunas interacciones deben ser formalizadas vía modelo cuantitativo (cosa que por lo
común sólo logran exitosamente empresas con fuertes staff de planeación y sistemas de Vigilancia Estratégica
muy desarrollados). En la misma media en que los directivos imaginan resultados diferentes para sus
incertidumbres clave, pueden usar modelos formales para mantenerse más alejados de escenarios improbables.
Los modelos también pueden ayudar a cuantificar las consecuencias de varios escenarios, por ejemplo, en
términos de conducta ante precios, tasas de crecimiento, cuotas de mercado, etc.
Finalmente y en base a un proceso iterativo, se debe converger hacia escenarios que permitan poner a prueba
las estrategias que se están evaluando así como las nuevas ideas. Será siempre conveniente volver a retomar
los pasos anteriores para reorientar aspectos claves que ha de enfrentar la organización para la que se están
modelando estos posibles futuros.
Por último será preciso verificar si los escenarios finales son realmente buenos, para ello se aplican los criterios
de:
 Relevancia (Los escenarios construidos tienen que estar conectados con los mapas mentales y las
preocupaciones de los usuarios internos: directivos, gerentes intermedios, etc.).
 Consistencia Interna (Tienen que ser percibidos como efectivos y no contradictorios en sus supuestos).
 Arquetípicos (Deben describir genéricamente diferentes futuros, en lugar de variaciones sobre un
mismo tema).
 En Equilibrio (Cada escenario debe describir una situación en la que el sistema se mantenga en
existencia por un cierto período de tiempo, o sea evitar el diseño de escenarios de vida menor a la del
horizonte en que se está planeando).
En síntesis, el Proceso de Desarrollo y Análisis de escenarios deben cubrir un amplio rango de perspectivas
competitivas (de dentro y fuera de la organización), en tanto que se concentra en las interrelaciones y la lógica
interna de cada futuro posible.
Paso 3: Desarrollo de Estrategias para cada escenario y análisis de las acciones sugeridas.
Por supuesto, el fin último de todo análisis de escenarios es detectar, para futuros posibles, la magnitud y tipo de
amenazas y oportunidades que ha de enfrentar la organización, lo cual deberá permitir el diseño de las respuestas
estratégicas más convenientes, así como sus análisis y retroalimentación sistemáticos.
Resumen.
Para la aplicación de un Sistema de Vigilancia Estratégica en las empresas, no sólo se requiere del conocimiento de
las técnicas de escrutinio el entorno, también es decisivo contar con el apoyo de la alta gerencia para que asigne a las
personas, los recursos, el tiempo y su atención sobre los hallazgos. Y como si esto no fuese poco, se precisa de la
capacidad de los componentes de este Sistema de Vigilancia para entenderse entre sí y colaborar; en resumen de un
fuerte cultura de la información y tecnológica. Con estos requisitos se podrán desarrollar verdaderamente una
organización inteligente, sensible y anticipativa a los cambios.
Para conseguir esta condición de empresa inteligente, será preciso trabajar para:
 Crear y desarrollar conexiones mediante redes, tanto internas como externas.

175
 Organizarse de forma tal que cada centro de decisión tenga acceso a directo a interactivo a los polos de
información claves.
 Dotar a la firma de una memoria, nutriendo a los polos de información con nuevos trabajos, noticias,
investigaciones, experiencias, etc.
 Asegurar los medios para el tratamiento de la información de manera tal que se saque el máximo
provecho de la misma con el mínimo de “ruidos” distorsionadores, se puede cruzar información para
comprobar la confiabilidad de la misma, etc.
 Desarrollar la capacidad de, apoyados en la información ya recogida en memoria de la firma, y a partir
de experiencias precedentes, aportar respuestas adaptadas a las nuevas necesidades o retos.
Como se ha visto, el proceso de búsqueda de oportunidades y amenazas en etapas tempranas requiere del
empleo de diversos enfoques y técnicas, los mismos que deberán permiten colocar en una perspectiva más o
menos real la dimensión y la duración de las oportunidades. En la Figura 7.14, se propone una estructura para la
conducción de las labores de un Sistema de Vigilancia Estratégica, que integra las diferentes dimensiones de la
Vigilancia: Comercial, Tecnológica, Competitiva y de Entorno; conduciendo todos sus hallazgos a la fase superior
de construcción de escenarios.
Figura 7.14: Estructura para conducir un Análisis de Oportunidades
Análisis del Microentorno
(Fuerzas Competitivas)
Análisis del Macroentorno
 Político.
 Regulatorio
 Económico.
 Social-demográfico.
 Tecnológico
Análisis de Clientes
(Actuales y
Potenciales)
Análisis de
Competidores actuales
y potenciales
Análisis del Mercado
Análisis de la
Demanda
Análisis de Grupos
Estratégicos
Análisis del
Comportamiento de
compra
Perfiles Individuales de
competidores
 Estructura
 Canales.
 Proveedores
 Factores claves
del éxito.
 Fuerzas
Motrices
Conformación y Análisis de
Escenarios

176
Bibliografía.
 Aaker, D.: "Strategic Market Management". N. York. John Wiley. 1984. p. 93.
 Arthur D. Litlle: “”The Strategic Management of Technology”. Cambridge. Massachusetts. 1981.
 Buzzell R. y Bradley, T.G.: "The PIMS Principles". N.Y. Free Press. 1987.
 Crowe, Mattison: “Intellectual Capital for the Perplexed”. Management Update. Harvard Business Review.
August, 1997.
 Dhalla, N.K. y Yuspeh, S.: "Forget the Product Life Cycle Concept". HBR. January-February. 1978
 Dusaugge, Pierre y Ramanantsoa, Bernard: “Technology and Strategy”. McGraw Hill. 1987.
 Escorsa, P. y De la Puerta, E.: "La Estrategia Tecnológica de la Empresa: Una Visión de Conjunto". Rev.
Economía Industrial. España. 1991. No. 281.
 Francés, Antonio: “Estrategia para la Empresa en América Latina”. Ediciones IESA. Caracas. 2001.
 Foster, Richard: “Innovation. The attacker’s advantage”. Summit Books. New York. 1986.
 Godet, M.: "Prospectiva y Planificación Estratégica". Editorial Norma. Colombia. 1998.
 Harvard Business Review: “Fast-Cycle Benchmarking”. Management Update. April.1999
 Lambin, Jean Jacques: “Marketing Estratégico”. Tercera Edición. Mc Graw Hill. España. 1995. Pag. 251.
 Luck, D.J., Ferrell, O.C., Lucas, G.H.: Marketing Strategy and Plans. Prentice Hall. 1989. p. 31.
 Martinet, B y Ribault, J: “La Veille Technologique, Concurrentielle et Commerce: Sources, Méthodologie,
Organisation”. Les Editions d`Organisation. París. 1989.
 Palop, Fernando y Vicente, José M.: “Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva”. Universidad de
Valencia. Febrero de 1999.
 Pérez Llanes, Roberto: “Strategic Market Management: The experience of underdeveloped countries in
Selected Sectors”. Research report. McGill University. October. 1996.
 Porter, M.E.: "Estrategias Competitivas". Editorial CECSA. México. 1982.
 Weber, J. A.: “Growth Opportunity Analysis”. Reston. Virginia. Reston Publishing. 1976

Cap vii vigilancia estratética

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Cap vii vigilancia estratética

Similar a Cap vii vigilancia estratética (20)

Último

Último (20)

Cap vii vigilancia estratética