Conferencia de Alberto de Rosa, Director General de Ribera Salud, en Zaragoza: "Las enseñanzas del Modelo Alzira".
Acto organizado por la Asociación de Gestores Sanitarios de Aragón (AGSAR).
Este documento describe varios modelos de gestión clínica y hospitalaria, incluyendo la externalización de servicios no asistenciales, empresas concesionarias, fundaciones sanitarias, el modelo Alcira, empresas públicas sanitarias y consorcios. Cada modelo tiene ventajas y desventajas relacionadas principalmente con la eficiencia, calidad de atención, y control de gastos.
El documento describe al hospital como una empresa de servicios. Explica que un hospital busca producir resultados satisfactorios para los pacientes a través de una efectiva organización y procesos de producción. También discute que un hospital debe responder a las necesidades de salud de la población y generar sentimientos positivos en la comunidad como la solidaridad y confianza.
El documento discute la necesidad de adoptar un modelo de gestión clínica en la atención médica. Este modelo implica una planificación y administración más eficiente de los recursos mediante la participación activa de los profesionales y el uso de guías clínicas para lograr unos objetivos definidos de calidad asistencial. El modelo tradicional de práctica clínica individual ha quedado obsoleto ante los recursos limitados, por lo que se requiere un cambio de actitud y mayores conocimientos en gestión por parte de los clínicos.
El documento habla sobre la necesidad de una nueva forma de gestión clínica en los hospitales que integre mejor los aspectos administrativos y clínicos. Propone el modelo de "Gobierno Clínico" el cual estructura las organizaciones sanitarias bajo el principio de responsabilidad corporativa por el funcionamiento asistencial. Este modelo requiere la alineación de gestores y personal asistencial con los objetivos y políticas de la organización para asegurar coherencia en la calidad de atención al paciente.
Alta dirección pública cargo director (a) hospital de constituciónSSMN
Este documento presenta el perfil de selección para el cargo de Director/a del Hospital de Constitución, perteneciente al Servicio de Salud del Maule. Describe los requisitos legales, atributos, funciones estratégicas y desafíos del cargo. También entrega información sobre el contexto del hospital, incluyendo la población a la que sirve, bienes y servicios entregados, y equipo de trabajo asociado al cargo de Director/a.
El documento describe la implementación de Unidades de Gestión Clínica (UGC) en la atención primaria en Asturias. Se creó una Subdirección de Gestión Clínica y Calidad para incorporar a los profesionales sanitarios en la gestión de recursos. Las UGC funcionan mediante contratos de gestión de 4 años y son evaluadas en base a su nivel de calidad y autonomía en la gestión. La Subdirección apoya la constitución de UGC y su desarrollo a través del asesoramiento, formación e indicadores.
El documento habla sobre la optimización de la estructura organizacional de los hospitales. Menciona que los hospitales son instituciones complejas con más de 300 empleos diferentes distribuidos en diversas unidades. También expone las causas de la crisis hospitalaria pública como cambios demográficos, tecnológicos y financieros. Finalmente, propone desafíos como crecer la oferta de servicios, ajustarse a normas de calidad e integrarse en redes para mejorar la atención.
Conferencia de Alberto de Rosa, Director General de Ribera Salud, en Zaragoza: "Las enseñanzas del Modelo Alzira".
Acto organizado por la Asociación de Gestores Sanitarios de Aragón (AGSAR).
Este documento describe varios modelos de gestión clínica y hospitalaria, incluyendo la externalización de servicios no asistenciales, empresas concesionarias, fundaciones sanitarias, el modelo Alcira, empresas públicas sanitarias y consorcios. Cada modelo tiene ventajas y desventajas relacionadas principalmente con la eficiencia, calidad de atención, y control de gastos.
El documento describe al hospital como una empresa de servicios. Explica que un hospital busca producir resultados satisfactorios para los pacientes a través de una efectiva organización y procesos de producción. También discute que un hospital debe responder a las necesidades de salud de la población y generar sentimientos positivos en la comunidad como la solidaridad y confianza.
El documento discute la necesidad de adoptar un modelo de gestión clínica en la atención médica. Este modelo implica una planificación y administración más eficiente de los recursos mediante la participación activa de los profesionales y el uso de guías clínicas para lograr unos objetivos definidos de calidad asistencial. El modelo tradicional de práctica clínica individual ha quedado obsoleto ante los recursos limitados, por lo que se requiere un cambio de actitud y mayores conocimientos en gestión por parte de los clínicos.
El documento habla sobre la necesidad de una nueva forma de gestión clínica en los hospitales que integre mejor los aspectos administrativos y clínicos. Propone el modelo de "Gobierno Clínico" el cual estructura las organizaciones sanitarias bajo el principio de responsabilidad corporativa por el funcionamiento asistencial. Este modelo requiere la alineación de gestores y personal asistencial con los objetivos y políticas de la organización para asegurar coherencia en la calidad de atención al paciente.
Alta dirección pública cargo director (a) hospital de constituciónSSMN
Este documento presenta el perfil de selección para el cargo de Director/a del Hospital de Constitución, perteneciente al Servicio de Salud del Maule. Describe los requisitos legales, atributos, funciones estratégicas y desafíos del cargo. También entrega información sobre el contexto del hospital, incluyendo la población a la que sirve, bienes y servicios entregados, y equipo de trabajo asociado al cargo de Director/a.
El documento describe la implementación de Unidades de Gestión Clínica (UGC) en la atención primaria en Asturias. Se creó una Subdirección de Gestión Clínica y Calidad para incorporar a los profesionales sanitarios en la gestión de recursos. Las UGC funcionan mediante contratos de gestión de 4 años y son evaluadas en base a su nivel de calidad y autonomía en la gestión. La Subdirección apoya la constitución de UGC y su desarrollo a través del asesoramiento, formación e indicadores.
El documento habla sobre la optimización de la estructura organizacional de los hospitales. Menciona que los hospitales son instituciones complejas con más de 300 empleos diferentes distribuidos en diversas unidades. También expone las causas de la crisis hospitalaria pública como cambios demográficos, tecnológicos y financieros. Finalmente, propone desafíos como crecer la oferta de servicios, ajustarse a normas de calidad e integrarse en redes para mejorar la atención.
El documento presenta información sobre la gestión de servicios de salud. Explica que la gestión debe basarse en evidencia para tomar decisiones que brinden los servicios más beneficiosos a la comunidad con el menor riesgo y costo posible. También destaca la importancia de contar con un sistema de información gerencial para analizar datos, mejorar la toma de decisiones y gestionar de manera eficiente los recursos con el fin de mejorar el acceso a los servicios de salud y su calidad.
El documento describe un programa de excelencia hospitalaria implementado por el Ministerio de Salud de Chile en colaboración con otras instituciones. El objetivo del programa es mejorar la calidad de gestión de los hospitales a través de una metodología de autoevaluación que permite identificar fortalezas y áreas de mejora. El modelo se ha aplicado con éxito en varios hospitales y ha generado planes de acción para mejorar la atención.
Este documento presenta el modelo de gestión hospitalaria descentralizada de Honduras. Propone cambios en las condiciones de trabajo basados en optimizar eficientemente los recursos. Describe los antecedentes, marco legal, principios, responsabilidades y organización de la gestión a nivel meso y micro. El modelo busca mejorar la calidad, efectividad y eficiencia del sistema de salud mediante una gestión por procesos, resultados y satisfacción del usuario.
El documento describe la evolución del concepto de hospital y su función actual. Un hospital es un centro de atención médica que recibe pacientes referidos de niveles inferiores y se enfoca en la recuperación de la salud a través de esfuerzos administrativos, científicos e investigativos de un equipo calificado. La misión de un hospital es poner al paciente en el centro de atención y satisfacer sus necesidades.
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos:
Este documento analiza la calidad del servicio ofrecido por el Hospital General Regional Marcelino Vélez Santana en Santo Domingo y propone mejoras. El documento describe la situación actual del hospital, realiza un diagnóstico de la calidad a través de encuestas a pacientes e identifica el área de consultas como la que requiere más mejora debido a los tiempos de espera. Finalmente, la propuesta sugiere implementar un sistema de citas electrónico para optimizar los procesos y
2.4 el enfoque de calidad en la prestación de los servicios de salud.CECY50
Este documento presenta información sobre calidad en el sistema de salud. Define calidad como un conjunto de propiedades inherentes que permiten juzgar el valor de algo. Explica el modelo de Donabedian sobre calidad, que incluye estructura, proceso y resultados. También describe métodos para evaluar la calidad como círculos de calidad e iniciativas para mejorar la calidad como la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud.
La administración en salud se refiere a la planificación, organización, dirección y control de las empresas públicas y privadas del sector salud a través de la optimización de recursos para mantener o restablecer la salud de los pacientes. La administración en salud es importante para optimizar los recursos humanos, técnicos y financieros de las instituciones de salud y mejorar la calidad del servicio. Un administrador en salud puede trabajar en el sector público u privado en hospitales, clínicas, empresas de seguros u otros entornos relacion
Propuesta de desarrollo de una cadena de valor porteriana para la atención de las personas con enfermedades crónicas en nuestro Hospital y Distrito Sanitario Aljarafe Sevilla-Norte.
El documento describe el Instituto Traumatológico Dr. Teodoro Gebauer y argumenta que los hospitales son empresas de servicios. Explica que los hospitales tienen capital, organización, personal y recursos materiales para transformar los recursos en servicios médicos. También discute los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones de salud y propone que el Instituto Traumatológico debe adoptar un enfoque de planificación estratégica y gestión para mejorar.
El documento describe los desafíos que enfrentan los hospitales como empresas de servicios de salud en la actualidad, incluyendo la globalización, clientes más exigentes y el desarrollo tecnológico. Explica que los hospitales deben gestionarse como empresas mediante la planificación estratégica, la gestión de costos, la calidad y satisfacción del cliente. Finalmente, enfatiza que los hospitales deben enfocarse en combatir la enfermedad y beneficiar a la sociedad mientras se desarrollan como empresas exitosas.
El documento describe el Instituto Traumatológico Dr. Teodoro Gebauer y argumenta que los hospitales son empresas de servicios. Explica que los hospitales tienen capital, organización, personal y recursos materiales para transformar los recursos en servicios médicos. También discute los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones de salud y propone un modelo de gestión estratégica para mejorar la satisfacción de los usuarios y los resultados del Instituto.
La gestión en salud implica coordinar los recursos disponibles como médicos, enfermeros, equipamiento e infraestructura para prestar servicios de calidad y lograr los objetivos de la organización de salud. Implementar un sistema de gestión de calidad permite asegurar procesos alineados con estándares, reducir riesgos, fomentar el trabajo en equipo y conseguir mejoras continuas.
Este documento presenta un plan de negocios para abrir una nueva sucursal de un centro de salud mental llamado "Nueva Vida" en la comuna de Ñuñoa. El centro actual está ubicado en Providencia y atiende principalmente a los estratos socioeconómicos C1 y C2. La nueva sucursal permitirá expandir la cobertura geográfica y ofrecer terapias psicológicas y psiquiátricas más cercanas a los residentes de Ñuñoa. El análisis muestra que la
3.2 Planeación de los recursos humanos, tecnológicos, financieros y materiales.CECY50
El documento proporciona una descripción general de los recursos necesarios para la planificación de servicios de salud en un hospital, incluyendo recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Explica los procesos de reclutamiento de personal, presupuestación financiera, adquisición y almacenamiento de suministros, y el uso de tecnología administrativa.
3.5. aplicación de los sistemas de evaluaciónCECY50
Este documento establece el proceso de acreditación y certificación de establecimientos de salud en México. Describe las 5 fases del proceso: programación, evaluación, dictamen, supervisión y reacreditación. El objetivo es garantizar que los establecimientos cumplan con los criterios de calidad, seguridad y capacidad para la prestación de servicios médicos.
1) El documento describe las principales áreas y funciones de un hospital moderno como empresa de servicios, incluyendo la atención al paciente, docencia, investigación y principios de gestión clínica.
2) Las grandes áreas de servicios diferenciados del hospital incluyen hospitalización, consultas externas, quirófanos y servicios centrales de apoyo.
3) Cada área tiene indicadores clave de resultados y rendimiento para medir su efectividad y calidad.
Este documento presenta las normas para la organización y gestión de los servicios de enfermería. Define los objetivos, componentes, funciones, estructura, recursos humanos y materiales, sistemas de información y procesos de control y evaluación necesarios para garantizar la calidad de la atención de enfermería.
Este documento presenta un plan de gestión de salud para la pandemia de COVID-19. Explica que los coronavirus son una familia de virus que pueden causar enfermedades respiratorias desde un resfriado común hasta enfermedades más graves. Describe las medidas básicas de protección como lavarse las manos frecuentemente, adoptar medidas de higiene respiratoria y mantener la distancia social. También destaca la importancia de ordenar a los pacientes según su estado de salud y estandarizar los pasos de limpieza, desinfección
Este documento presenta conceptos fundamentales sobre la gestión hospitalaria. Define la gestión hospitalaria como la ciencia que permite a los hospitales crear, innovar y tomar decisiones para satisfacer las necesidades de los usuarios. Explica que la gestión hospitalaria debe tener una visión de conjunto y valores acumulados. Además, describe la misión de los hospitales de proveer asistencia médica preventiva, curativa y de rehabilitación a la población. Finalmente, resume las etapas del desarrollo organizativo de los hospitales.
Colaboración Público Privada en Sanidad. Perspectiva No asistencialRibera Salud grupo
Este documento describe el desarrollo del modelo de colaboración público-privada en la gestión sanitaria en España, comenzando con el nacimiento del modelo en Alzira, Valencia en 1999 y su expansión posterior. Explica las bases conceptuales del modelo, como la separación entre financiación pública y provisión privada de servicios, y destaca políticas como la planificación de actividades, el control de costes y calidad, y la incentivación de profesionales. Finalmente, resume las ventajas del modelo para profesionales, ciudadanos y la administra
El documento presenta información sobre la gestión de servicios de salud. Explica que la gestión debe basarse en evidencia para tomar decisiones que brinden los servicios más beneficiosos a la comunidad con el menor riesgo y costo posible. También destaca la importancia de contar con un sistema de información gerencial para analizar datos, mejorar la toma de decisiones y gestionar de manera eficiente los recursos con el fin de mejorar el acceso a los servicios de salud y su calidad.
El documento describe un programa de excelencia hospitalaria implementado por el Ministerio de Salud de Chile en colaboración con otras instituciones. El objetivo del programa es mejorar la calidad de gestión de los hospitales a través de una metodología de autoevaluación que permite identificar fortalezas y áreas de mejora. El modelo se ha aplicado con éxito en varios hospitales y ha generado planes de acción para mejorar la atención.
Este documento presenta el modelo de gestión hospitalaria descentralizada de Honduras. Propone cambios en las condiciones de trabajo basados en optimizar eficientemente los recursos. Describe los antecedentes, marco legal, principios, responsabilidades y organización de la gestión a nivel meso y micro. El modelo busca mejorar la calidad, efectividad y eficiencia del sistema de salud mediante una gestión por procesos, resultados y satisfacción del usuario.
El documento describe la evolución del concepto de hospital y su función actual. Un hospital es un centro de atención médica que recibe pacientes referidos de niveles inferiores y se enfoca en la recuperación de la salud a través de esfuerzos administrativos, científicos e investigativos de un equipo calificado. La misión de un hospital es poner al paciente en el centro de atención y satisfacer sus necesidades.
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos:
Este documento analiza la calidad del servicio ofrecido por el Hospital General Regional Marcelino Vélez Santana en Santo Domingo y propone mejoras. El documento describe la situación actual del hospital, realiza un diagnóstico de la calidad a través de encuestas a pacientes e identifica el área de consultas como la que requiere más mejora debido a los tiempos de espera. Finalmente, la propuesta sugiere implementar un sistema de citas electrónico para optimizar los procesos y
2.4 el enfoque de calidad en la prestación de los servicios de salud.CECY50
Este documento presenta información sobre calidad en el sistema de salud. Define calidad como un conjunto de propiedades inherentes que permiten juzgar el valor de algo. Explica el modelo de Donabedian sobre calidad, que incluye estructura, proceso y resultados. También describe métodos para evaluar la calidad como círculos de calidad e iniciativas para mejorar la calidad como la Cruzada Nacional por la Calidad de los Servicios de Salud.
La administración en salud se refiere a la planificación, organización, dirección y control de las empresas públicas y privadas del sector salud a través de la optimización de recursos para mantener o restablecer la salud de los pacientes. La administración en salud es importante para optimizar los recursos humanos, técnicos y financieros de las instituciones de salud y mejorar la calidad del servicio. Un administrador en salud puede trabajar en el sector público u privado en hospitales, clínicas, empresas de seguros u otros entornos relacion
Propuesta de desarrollo de una cadena de valor porteriana para la atención de las personas con enfermedades crónicas en nuestro Hospital y Distrito Sanitario Aljarafe Sevilla-Norte.
El documento describe el Instituto Traumatológico Dr. Teodoro Gebauer y argumenta que los hospitales son empresas de servicios. Explica que los hospitales tienen capital, organización, personal y recursos materiales para transformar los recursos en servicios médicos. También discute los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones de salud y propone que el Instituto Traumatológico debe adoptar un enfoque de planificación estratégica y gestión para mejorar.
El documento describe los desafíos que enfrentan los hospitales como empresas de servicios de salud en la actualidad, incluyendo la globalización, clientes más exigentes y el desarrollo tecnológico. Explica que los hospitales deben gestionarse como empresas mediante la planificación estratégica, la gestión de costos, la calidad y satisfacción del cliente. Finalmente, enfatiza que los hospitales deben enfocarse en combatir la enfermedad y beneficiar a la sociedad mientras se desarrollan como empresas exitosas.
El documento describe el Instituto Traumatológico Dr. Teodoro Gebauer y argumenta que los hospitales son empresas de servicios. Explica que los hospitales tienen capital, organización, personal y recursos materiales para transformar los recursos en servicios médicos. También discute los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones de salud y propone un modelo de gestión estratégica para mejorar la satisfacción de los usuarios y los resultados del Instituto.
La gestión en salud implica coordinar los recursos disponibles como médicos, enfermeros, equipamiento e infraestructura para prestar servicios de calidad y lograr los objetivos de la organización de salud. Implementar un sistema de gestión de calidad permite asegurar procesos alineados con estándares, reducir riesgos, fomentar el trabajo en equipo y conseguir mejoras continuas.
Este documento presenta un plan de negocios para abrir una nueva sucursal de un centro de salud mental llamado "Nueva Vida" en la comuna de Ñuñoa. El centro actual está ubicado en Providencia y atiende principalmente a los estratos socioeconómicos C1 y C2. La nueva sucursal permitirá expandir la cobertura geográfica y ofrecer terapias psicológicas y psiquiátricas más cercanas a los residentes de Ñuñoa. El análisis muestra que la
3.2 Planeación de los recursos humanos, tecnológicos, financieros y materiales.CECY50
El documento proporciona una descripción general de los recursos necesarios para la planificación de servicios de salud en un hospital, incluyendo recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Explica los procesos de reclutamiento de personal, presupuestación financiera, adquisición y almacenamiento de suministros, y el uso de tecnología administrativa.
3.5. aplicación de los sistemas de evaluaciónCECY50
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1) El documento describe las principales áreas y funciones de un hospital moderno como empresa de servicios, incluyendo la atención al paciente, docencia, investigación y principios de gestión clínica.
2) Las grandes áreas de servicios diferenciados del hospital incluyen hospitalización, consultas externas, quirófanos y servicios centrales de apoyo.
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Centros De Responsabilidad Intra (ExposicióN)Julio Nuñez
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Atencion Primaria: de los problemas a la innovaciónRafa Cofiño
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Visita la página del Diplomado Internacional en Comunicación Corporativa:
http://www.esan.edu.pe/diplomados/gestion-de-salud/
El Diplomado Internacional en Gestión de Salud, el cual tiene por objetivo conseguir que los participantes adquieran conocimientos actualizados, habilidades y experiencia en el campo de la gestión, organización y funcionamiento de los servicios de salud, de manera que los puedan incorporar a su labor directiva.
Calidad en la gestion por procesos en Nutrición Clínicajlpc1962
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Centros De Responsabilidad1.E.U.Angela LopezJulio Nuñez
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Pascual, Josep - Network de atención a crónicos como práctica innovadora en a...ponencias_mihealth2012
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Nuño, Roberto - Programa de estratificación poblacional en el País Vascoponencias_mihealth2012
Este documento describe el programa de estratificación poblacional implementado en el País Vasco. El programa clasifica a todos los ciudadanos basado en su riesgo de consumo de recursos de salud, identificando pacientes con enfermedades crónicas o en riesgo. El programa ha permitido mejorar la atención a pacientes crónicos de manera proactiva mediante programas diferenciados y la identificación de pacientes para intervenciones específicas. La estratificación complementa el criterio clínico y permite dirigir mejor los esfuerzos
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MANUAL DE SEGURIDAD PACIENTE MSP ECUADORptxKevinOrdoez27
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Procedimientos Básicos en Medicina - HEMORRAGIASSofaBlanco13
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Alergia a la vitamina B12 y la anemia perniciosagabriellaochoa1
Es conocido que, a los pacientes con diagnóstico de anemia perniciosa, enfermedad con una prevalencia de 4% en países europeos, se les trata con vitamina B12, buscamos saber que hacer con los pacientes alérgicos a esta.
3. El Sistema Nacional de Salud
Fortalezas:
Valores y Principios del Modelo de Bienestar (gratuidad, universalidad,
equidad).
Buenos indicadores de salud.
Genera equilibrio inter-territorial.
Debilidades:
Creciente déficit presupuestario en una estructura económica con 17
Comunidades Autónomas.
Un sistema burocrático con altos costes estructurales.
Falta de flexibilidad para afrontar nuevos retos
poblacionales, sociales y tecnológicos en el futuro próximo.
4. Gasto TOTAL dedicado a la
Sanidad Española
2003 100,00
2004 11,52 11,52 111,52
2005 10,97 12,23 123,75
2006 10,10 12,50 136,25
2007 8,20 11,17 147,43
2008 10,60 15,63 163,05
2009 11,60 18,91 181,97
2003 100
2009 181,97
5. Concesiones Administrativas
en España
Hasta la fecha, en España y en Europa se están imponiendo dos modalidades
fundamentales en cuanto a los modelos societarios y de explotación de los
negocios sanitarios:
Concesión administrativa para la construcción y gestión no sanitaria (PFI):
Modelo mucho más extendido. Consiste en la construcción de la infraestructura
sanitaria a cambio de la gestión de los servicios anejos no asistenciales.
“Modelo inglés”. En España implantado en Madrid (siete hospitales), Baleares,
Cataluña, Castilla-León y Castilla-La Mancha, con un hospital cada una.
Concesión administrativa para la gestión integral del servicio público de
salud (PPPS), incluyendo la construcción y equipamiento de las
infraestructuras. Hasta la fecha, implantada en cinco hospitales de la
Comunidad Valenciana, dos de la Comunidad de Madrid y varios concursos en
marcha en Portugal.
8. Claves del Modelo de Concesión
Administrativa Sanitaria
Prestación Privada
Propiedad Pública La prestación del servicio sanitario
El centro objeto de concesión es un se adjudica durante un período de
hospital público, construido en suelo tiempo preestablecido a una
público y perteneciente a la red de empresa concesionaria, que se
hospitales y centros públicos. compromete a la buena marcha y
gestión del servicio público.
Nuevo Modelo
de Gestión
Sanitaria
Control Público
Financiación Pública La empresa concesionaria está
Pago capitativo. La Administración sujeta al cumplimiento de las
paga a la empresa concesionaria cláusulas establecidas en el pliego
una cantidad anual fija y de condiciones. La Administración
preestablecida por cada uno de los tiene capacidad de control y de
habitantes del área de salud. inspección, así como facultad
formativa y sancionadora.
9. Principios Básico del Modelo de Gestión
PAGO CAPITATIVO
Nueva visión basada en la integración asistencial
y en la gestión integral de la salud
La empresa paga el 100%
Se Financia la del coste de los pacientes de
Salud. Factores correctores su departamento que
atiendan otros hospitales
Libre elección
“el dinero sigue La empresa cobra el 80%del
al paciente” coste de los pacientes de
Factores correctores otros departamentos que
El ciudadano
como eje del atienda
sistema
10. Alineamiento de la Misión y Valores entre
Instituciones Publicas y Privadas
Promocionando la salud
Mejorando la calidad
La empresa asistencial La
concesionaria Administración
responde ante cumple sus
sus Accionistas objetivos
Mejorando la accesibilidad
Mejorando la eficiencia
12. Bases del Modelo
PAGO CAPITATIVO….
“Modelo de Gestión de Asistencia
Sanitaria de Ribera Salud”
OBJETIVO:
Lograr el mejor estado
de salud de la población
Herramientas estratégicas y elementos necesarios
13. Lograr el Mejor
Estado de Salud de la Población
HERRAMIENTA ESTRATÉGICA: INTEGRACIÓN ASISTENCIAL
Lo más importante: cambio cultural de los políticos y los gestores
de las organizaciones sanitarias.
• El HOSPITAL NO ES LO MÁS IMPORTANTE.
• Lo más importante es contar con toda la red de asistencia
sanitaria, sus profesionales y otros agentes implicados
(ayuntamientos, colegios, residencias…).
• Crear una cultura corporativa: Gestión de la salud de la
población.
Elementos necesarios para tener éxito:
• Profesionales, Sistemas de Información
y Gestión Clínica.
14. El Triángulo del Éxito
Planificación de la actividad
Control de costes
Control de calidad
Vías clínicas
Mayor eficiencia
Sostenib. equilibrio económico.
Retención del talento
Evaluación de la actividad. Salario
Desarrollo profesional
Competencias profesionales como
centro de la política de RRHH.
Áreas de integración clínicas y no
clínicas
Información precisa para la toma
de decisiones
Optimización del uso de los recursos
15. Modelo de integración
Gestión Clínica
Organización Integrada: Gestión Clínica
Los profesionales deben compartir con la Organización los mismos objetivos : los
pacientes y ciudadanos son nuestro centro de atención. Es necesaria la gestión
asistencial de la población.
Los profesionales son responsables del proceso prevención-tratamiento-cura del
paciente, con unos recursos limitados.
Objetivo de la Gestión Clínica: Lograr un mayor compromiso por parte de los
profesionales en las tomas de decisiones, no sólo en decisiones clínicas sino
también aquellas relacionadas con el empleo de los recursos, buscando la
eficiencia.
La Organización tiene que desarrollar estrategias modernas y atractivas de
atribución de responsabilidad para los profesionales y facilitarles importantes
sistemas de información para integrar, medir, evaluar y establecer un coste de
benchmarking de calidad.
16. Modelo de Integración
Gestión Clínica
Estrategias Asistenciales
Gestión de la Salud de la Población: PROACTIVIDAD
Promover actividades de prevención y promoción de la salud
Ser proactivos en el cuidado de los pacientes
Gestión sanitaria de la demanda y sus necesidades
Reto: Gestión de la cronicidad
Alineamiento de los Profesionales:
Médico de cabecera – Médico en Hospital.
Especialista Consultor en Atención Primaria y Hospital.
Atención Primaria:
Mayor resolución para mayor valor. Gestión de la demanda
Enfermería: nuevos roles, competencias y responsabilidad: triage de urgencias,
gestión de historia clínica, etc.
17. Modelo de Integración
Gestión Clínica
Alineamiento de los objetivos de salud para toda la
Organización.
Disminución de la variabilidad en la práctica clínica.
- Procesos de asistencia sanitaria
- Vías clínicas
- Definir “qué”, “quién” y “cuál” es el mejor lugar
diagnóstico, terapia y seguimiento del paciente
- Mayor resolución
Continuidad de la Asistencia Sanitaria.
Longitudinalidad de los cuidados
Integración de los Sistemas de Información
18. Gestión de Personal
Estrategia de RRHH
Politica de RRHH alineada con los objetivos estratégicos
• Proceso de selección según perfil
• FORMACIÓN FINANCIADA TOTALMENTE POR LA ORGANIZACIÓN
• Salario variable en función de la actividad y objetivos alcanzados.
• Promocionar sinergias y servicios compartidosentre las concesiones administrativas del Grupo, obteniendo
mayor eficiencia.
Retención del
Talento Personalización de las condiciones laborales
• Estabilidad profesional: más del 85% de los contratos son indefinidos
• Conciliación familiar y laboral: adaptación de los turnos, guardería en centro de trabajo, adaptar las condiciones
de trabajo a las situación personal. Teletrabajo.
• Desarrollo de promoción interna entre concesiones.
Compensación y
Beneficios Salario flexible
• Salario fijo: garantiza equidad interna
• Salario variable: Evaluación de la actividad
• Paquete de salario flexible:
• Adaptado a las necesidades individuales del empleado
• Alquiler de casa, guardería, coche, dietas
19. Gestión de Personal
Formación y Desarrollo profesional para todas las categorías
Desarrollo profesionales
• Formación, Docencia e Investigación
• FORMACIÓN FINANCIADA TOTALMENTE POR LA ORGANIZACIÓN
• Docencia: Hospitales con MIR y Universitarios; Profesionales como profesores universitarios.
• Investigación: proyectos de investigación y ensayos clínicos
• Objetivos de calidad asistencial. Carrera profesional
• Evaluación de la actividad
• Definición de los objetivos individuales, medida y evaluación
• Competencias profesionales
• Evaluación según las competencias asignadas
• Definición decompetencias alineadas con los valores del Grupo
Comunicación interna
Análisis y
descripción de
Puestos
Comunicación Política Reclutamiento &
Retributiva C&B Selección
Interna Identidad corporativa
• Intranet y portal del empleado Evaluación &
• Un único canal: comunicación continua y directa
Planificación de la
Sucesión
SSII Gestión del
desempeño
• Mayor eficiencia en procesos administrativos
• Base de datos común para promover la gestión del conocimiento Detección &
Análisis del Formación &
potencial Desarrollo
Carrera y
Promoción
profesional
20. Desarrollo de TICS
Apoyo a los Profesionales
De un escenario de trabajo por separado… a un escenario de trabajo
en equipo, donde se comparte toda la información.
Guías, test de protocolo o protocolos médicos.
Alertas, controles y ayuda electrónica.
Procesos comunes, garantizando la calidad asistencial.
21. Desarrollo Tecnológico
Para el Ciudadano Para el Profesional Para el Gestor
- Avisos por SMS - Historia clínica electrónica y - Evaluación de calidad
- Cajeros táctiles radiología digital - Tiempo respuesta urgencias
- Tiempo de espera urgencias - Procesos integrados. Florence directo - Cargas de trabajo entre
- Traducción simultánea - Acceso a la Historia desde el móvil servicios y profesionales
-Información clínica del familiar - Telemedicina. Teletrabajo en radiología - Innovación en tecnología y
Sistemas de gestión
23. Retos de hace 13 años …
POR PRIMERA VEZ EN UN SNS,
SE IMPLANTABLA UN MODELO SANITARIO CAPITATIVO
Asumir que el cambio, un modelo de gestión sin precedentes, era posible.
Había que empezar desde el principio.
Alineamiento de los objetivos del sector privado y la Administración Pública.
Visión de negocio a largo plazo. No hay beneficio a corto plazo.
Transparencia.
Métodos de financiación alternativos:
• Innovación constante en la gestión: reingeniería de procesos
y herramientas del sector privado.
• Nuevos modelos de integración (eliminar ineficiencia, gestión
de la demanda)
• Nueva política de RRHH, alineamiento de los objetivos de la
organización
24. Retos del Presente
Ser capaces de adaptarse a las circunstancias
• El sector privado se adapta a las necesidades de la Adm.
• Aprovechar la ventaja de la colaboración público-privada
para innovar.
• Questionar las bases del Modelo (cartera de servicios, cápita
incluyendo incentivos en función de los resultados de salud, etc.)
Identidad Coprporativa.
• “Piensa global y actúa local”
• Atraer y formar a los nuevos profesionales alineando objetivos.
Enfrentarse a los retos del S. XXI con herramientas
del s. XXI
• Nuevos planes de acción para la cronicidad, benchmarking, mejores prácticas…
• Las necesidades del paciente han cambiado. Debemos adaptarnos a un escenario
competitivo.
25. Retos para el Futuro Próximo
Servicios Compartidos.
• Flexibilidad: centralización del conocimiento, descentralización de la gestión
• No repetir modelos de gestión de hace 50 años.
• Simplificar burocracia: Core business
Modelos de Gestión Multi-Hospital
• Mejorar la productividad, el principal problema del SNS.
• Ventajas de la tecnología (laboratorios unificados, rayos X a domicilio,
médico a domicilio…) : ahorro en gasto, eficiencia.
Enfoque global del paciente.
• Gestión de la salud en red
• TICs. Debemos adaptar la tecnología al
paciente y no al revés.
31. Valoración de los
Departamentos de Salud
PUNTUACIÓN TOTAL DEL DEPARTAMENTO DE SALUD CONCESIONES 2009 80,96 73,57 69,73
1º 3º 5º
TORRE LA
INDICADOR Tema
VIEJA RIBERA
DENIA
Prestar atención sanitaria que responda a las expectativas de la población.
Satisfacción: Prestar atención sanitaria que responda a las expectativas de la población.
1. Índice sintético de satisfacción. Calidad 81,65% 98,66% 81,11%
Ciudadanos: Generar confianza y seguridad en el sistema.
Ciudadanos: Generar confianza y seguridad en el sistema.
2. Índice de calidad de la información. Calidad 98,04% 95,06% 94,66%
3. Índice de percepción de mejora. Calidad 100,00% 100,00% 100,00%
Promover la salud.
4. Indicador de Cobertura vacunal de polio a los 6 meses. Salud Pública 89,07% 93,99% 92,42%
5. Indicador de Cobertura vacunal de Triple Vírica a los 15 meses. Salud Pública 76,78% 90,23% 86,35%
6. Indicador de Cobertura vacunal DTP a los 18 meses. Salud Pública 71,75% 89,49% 82,28%
7. Indicador de Cribado de HTA. Salud Pública 28,51% 32,86% 34,99%
8. Indicador de Resultado en HTA. Salud Pública 23,06% 18,49% 15,29%
9. Indicador de Cribado de diabetes. Salud Pública 16,84% 38,94% 35,07%
10. Indicador de Resultado en diabetes. Salud Pública 21,14% 19,55% 15,54%
11. Calidad en el Seguimiento del Embarazo en Atención Primaria. Salud Pública 79,73% 94,16% 92,47%
12. Niños con examen de salud completo en SIA por Atención Primaria. Salud Pública 57,40% 72,13% 50,33%
Implicar a los profesionales en los objetivos de salud.
Participar en la vigilancia epidemiológica.
13. Índice de estudio de contactos de TBC. Salud Pública 90,00% 53,80% 100,00%
Implicarse en las iniciativas del Plan de Salud.
14. Número de reuniones trimestrales de despliegue del Plan de Salud Salud Pública
Aumentar la percepción de valor de la AVS.
33. Encuesta de Satisfacción
Hospital de la Ribera
Tipo de Gestión del Hospital de la Ribera
Respuesta espontánea Respuesta sugerida
El 94%
desconoce el
modelo
34. CONCLUSIÓN
La PRESIÓN sobre los
Proactividad
COSTESasistencial
Integración se va a
AGUDIZAR más
Financiación capitativa
Gestión en red
Cambio en la cultura corporativa
REFORMAS
Cambio en la estructura organizativa
35. Muchas Gracias
www.riberasalud.com
www.albertoderosa.com
www.modeloalzira.com
@modeloalzira.com
Alberto de Rosa
Director Genera
Ribera Salud Grupo