El documento presenta un análisis del sistema nacional de salud en España, destacando sus fortalezas como la gratuidad y equidad, y sus debilidades como el déficit presupuestario y la falta de flexibilidad ante nuevos retos. Se discute el modelo de concesión administrativa en salud, que busca integrar diferentes ámbitos de atención y mejorar la eficiencia mediante un enfoque de pago capitativo. También se subraya la necesidad de un cambio cultural en la gestión sanitaria, con un enfoque en la salud de la población y la colaboración público-privada.

1. MIHealth
Health Management & Clinical
Innovation Forum
Barcelona, 24 de mayo 2012

2. SESIÓN
Estrategias innovadoras
en el sector salud
Alberto de Rosa
Director General

3. El Sistema Nacional de Salud
Fortalezas:
Valores y Principios del Modelo de Bienestar (gratuidad, universalidad,
equidad).
Buenos indicadores de salud.
Genera equilibrio inter-territorial.
Debilidades:
Creciente déficit presupuestario en una estructura económica con 17
Comunidades Autónomas.
Un sistema burocrático con altos costes estructurales.
Falta de flexibilidad para afrontar nuevos retos
poblacionales, sociales y tecnológicos en el futuro próximo.

4. Gasto TOTAL dedicado a la
Sanidad Española
2003 100,00
2004 11,52 11,52 111,52
2005 10,97 12,23 123,75
2006 10,10 12,50 136,25
2007 8,20 11,17 147,43
2008 10,60 15,63 163,05
2009 11,60 18,91 181,97
2003 100
2009 181,97

5. Concesiones Administrativas
en España
Hasta la fecha, en España y en Europa se están imponiendo dos modalidades
fundamentales en cuanto a los modelos societarios y de explotación de los
negocios sanitarios:
Concesión administrativa para la construcción y gestión no sanitaria (PFI):
Modelo mucho más extendido. Consiste en la construcción de la infraestructura
sanitaria a cambio de la gestión de los servicios anejos no asistenciales.
“Modelo inglés”. En España implantado en Madrid (siete hospitales), Baleares,
Cataluña, Castilla-León y Castilla-La Mancha, con un hospital cada una.
Concesión administrativa para la gestión integral del servicio público de
salud (PPPS), incluyendo la construcción y equipamiento de las
infraestructuras. Hasta la fecha, implantada en cinco hospitales de la
Comunidad Valenciana, dos de la Comunidad de Madrid y varios concursos en
marcha en Portugal.

6. Concesiones Administrativas en España

7. El “Modelo Alzira”.
Un sistema de Pago Capitativo

8. Claves del Modelo de Concesión
Administrativa Sanitaria
Prestación Privada
Propiedad Pública La prestación del servicio sanitario
El centro objeto de concesión es un se adjudica durante un período de
hospital público, construido en suelo tiempo preestablecido a una
público y perteneciente a la red de empresa concesionaria, que se
hospitales y centros públicos. compromete a la buena marcha y
gestión del servicio público.
Nuevo Modelo
de Gestión
Sanitaria
Control Público
Financiación Pública La empresa concesionaria está
Pago capitativo. La Administración sujeta al cumplimiento de las
paga a la empresa concesionaria cláusulas establecidas en el pliego
una cantidad anual fija y de condiciones. La Administración
preestablecida por cada uno de los tiene capacidad de control y de
habitantes del área de salud. inspección, así como facultad
formativa y sancionadora.

9. Principios Básico del Modelo de Gestión
PAGO CAPITATIVO
Nueva visión basada en la integración asistencial
y en la gestión integral de la salud
La empresa paga el 100%
Se Financia la del coste de los pacientes de
Salud. Factores correctores su departamento que
atiendan otros hospitales
Libre elección
“el dinero sigue La empresa cobra el 80%del
al paciente” coste de los pacientes de
Factores correctores otros departamentos que
El ciudadano
como eje del atienda
sistema

10. Alineamiento de la Misión y Valores entre
Instituciones Publicas y Privadas
Promocionando la salud
Mejorando la calidad
La empresa asistencial La
concesionaria Administración
responde ante cumple sus
sus Accionistas objetivos
Mejorando la accesibilidad
Mejorando la eficiencia

11. Un Modelo de Integración.

12. Bases del Modelo
PAGO CAPITATIVO….
“Modelo de Gestión de Asistencia
Sanitaria de Ribera Salud”
OBJETIVO:
Lograr el mejor estado
de salud de la población
Herramientas estratégicas y elementos necesarios

13. Lograr el Mejor
Estado de Salud de la Población
HERRAMIENTA ESTRATÉGICA: INTEGRACIÓN ASISTENCIAL
Lo más importante: cambio cultural de los políticos y los gestores
de las organizaciones sanitarias.
• El HOSPITAL NO ES LO MÁS IMPORTANTE.
• Lo más importante es contar con toda la red de asistencia
sanitaria, sus profesionales y otros agentes implicados
(ayuntamientos, colegios, residencias…).
• Crear una cultura corporativa: Gestión de la salud de la
población.
Elementos necesarios para tener éxito:
• Profesionales, Sistemas de Información
y Gestión Clínica.

14. El Triángulo del Éxito
Planificación de la actividad
Control de costes
Control de calidad
Vías clínicas
Mayor eficiencia
Sostenib. equilibrio económico.
Retención del talento
Evaluación de la actividad. Salario
Desarrollo profesional
Competencias profesionales como
centro de la política de RRHH.
Áreas de integración clínicas y no
clínicas
Información precisa para la toma
de decisiones
Optimización del uso de los recursos

15. Modelo de integración
Gestión Clínica
Organización Integrada: Gestión Clínica
Los profesionales deben compartir con la Organización los mismos objetivos : los
pacientes y ciudadanos son nuestro centro de atención. Es necesaria la gestión
asistencial de la población.
Los profesionales son responsables del proceso prevención-tratamiento-cura del
paciente, con unos recursos limitados.
Objetivo de la Gestión Clínica: Lograr un mayor compromiso por parte de los
profesionales en las tomas de decisiones, no sólo en decisiones clínicas sino
también aquellas relacionadas con el empleo de los recursos, buscando la
eficiencia.
La Organización tiene que desarrollar estrategias modernas y atractivas de
atribución de responsabilidad para los profesionales y facilitarles importantes
sistemas de información para integrar, medir, evaluar y establecer un coste de
benchmarking de calidad.

16. Modelo de Integración
Gestión Clínica
Estrategias Asistenciales
Gestión de la Salud de la Población: PROACTIVIDAD
Promover actividades de prevención y promoción de la salud
Ser proactivos en el cuidado de los pacientes
Gestión sanitaria de la demanda y sus necesidades
Reto: Gestión de la cronicidad
Alineamiento de los Profesionales:
Médico de cabecera – Médico en Hospital.
Especialista Consultor en Atención Primaria y Hospital.
Atención Primaria:
Mayor resolución para mayor valor. Gestión de la demanda
Enfermería: nuevos roles, competencias y responsabilidad: triage de urgencias,
gestión de historia clínica, etc.

17. Modelo de Integración
Gestión Clínica
Alineamiento de los objetivos de salud para toda la
Organización.
Disminución de la variabilidad en la práctica clínica.
- Procesos de asistencia sanitaria
- Vías clínicas
- Definir “qué”, “quién” y “cuál” es el mejor lugar
diagnóstico, terapia y seguimiento del paciente
- Mayor resolución
Continuidad de la Asistencia Sanitaria.
Longitudinalidad de los cuidados
Integración de los Sistemas de Información

18. Gestión de Personal
Estrategia de RRHH
Politica de RRHH alineada con los objetivos estratégicos
• Proceso de selección según perfil
• FORMACIÓN FINANCIADA TOTALMENTE POR LA ORGANIZACIÓN
• Salario variable en función de la actividad y objetivos alcanzados.
• Promocionar sinergias y servicios compartidosentre las concesiones administrativas del Grupo, obteniendo
mayor eficiencia.
Retención del
Talento Personalización de las condiciones laborales
• Estabilidad profesional: más del 85% de los contratos son indefinidos
• Conciliación familiar y laboral: adaptación de los turnos, guardería en centro de trabajo, adaptar las condiciones
de trabajo a las situación personal. Teletrabajo.
• Desarrollo de promoción interna entre concesiones.
Compensación y
Beneficios Salario flexible
• Salario fijo: garantiza equidad interna
• Salario variable: Evaluación de la actividad
• Paquete de salario flexible:
• Adaptado a las necesidades individuales del empleado
• Alquiler de casa, guardería, coche, dietas

19. Gestión de Personal
Formación y Desarrollo profesional para todas las categorías
Desarrollo profesionales
• Formación, Docencia e Investigación
• FORMACIÓN FINANCIADA TOTALMENTE POR LA ORGANIZACIÓN
• Docencia: Hospitales con MIR y Universitarios; Profesionales como profesores universitarios.
• Investigación: proyectos de investigación y ensayos clínicos
• Objetivos de calidad asistencial. Carrera profesional
• Evaluación de la actividad
• Definición de los objetivos individuales, medida y evaluación
• Competencias profesionales
• Evaluación según las competencias asignadas
• Definición decompetencias alineadas con los valores del Grupo
Comunicación interna
Análisis y
descripción de
Puestos
Comunicación Política Reclutamiento &
Retributiva C&B Selección
Interna Identidad corporativa
• Intranet y portal del empleado Evaluación &
• Un único canal: comunicación continua y directa
Planificación de la
Sucesión
SSII Gestión del
desempeño
• Mayor eficiencia en procesos administrativos
• Base de datos común para promover la gestión del conocimiento Detección &
Análisis del Formación &
potencial Desarrollo
Carrera y
Promoción
profesional

20. Desarrollo de TICS
Apoyo a los Profesionales
 De un escenario de trabajo por separado… a un escenario de trabajo
en equipo, donde se comparte toda la información.
 Guías, test de protocolo o protocolos médicos.
 Alertas, controles y ayuda electrónica.
 Procesos comunes, garantizando la calidad asistencial.

21. Desarrollo Tecnológico
Para el Ciudadano Para el Profesional Para el Gestor
- Avisos por SMS - Historia clínica electrónica y - Evaluación de calidad
- Cajeros táctiles radiología digital - Tiempo respuesta urgencias
- Tiempo de espera urgencias - Procesos integrados. Florence directo - Cargas de trabajo entre
- Traducción simultánea - Acceso a la Historia desde el móvil servicios y profesionales
-Información clínica del familiar - Telemedicina. Teletrabajo en radiología - Innovación en tecnología y
Sistemas de gestión

22. Retos del Pasado,
Presente y Futuro

23. Retos de hace 13 años …
POR PRIMERA VEZ EN UN SNS,
SE IMPLANTABLA UN MODELO SANITARIO CAPITATIVO
Asumir que el cambio, un modelo de gestión sin precedentes, era posible.
Había que empezar desde el principio.
Alineamiento de los objetivos del sector privado y la Administración Pública.
Visión de negocio a largo plazo. No hay beneficio a corto plazo.
Transparencia.
Métodos de financiación alternativos:
• Innovación constante en la gestión: reingeniería de procesos
y herramientas del sector privado.
• Nuevos modelos de integración (eliminar ineficiencia, gestión
de la demanda)
• Nueva política de RRHH, alineamiento de los objetivos de la
organización

24. Retos del Presente
Ser capaces de adaptarse a las circunstancias
• El sector privado se adapta a las necesidades de la Adm.
• Aprovechar la ventaja de la colaboración público-privada
para innovar.
• Questionar las bases del Modelo (cartera de servicios, cápita
incluyendo incentivos en función de los resultados de salud, etc.)
Identidad Coprporativa.
• “Piensa global y actúa local”
• Atraer y formar a los nuevos profesionales alineando objetivos.
Enfrentarse a los retos del S. XXI con herramientas
del s. XXI
• Nuevos planes de acción para la cronicidad, benchmarking, mejores prácticas…
• Las necesidades del paciente han cambiado. Debemos adaptarnos a un escenario
competitivo.

25. Retos para el Futuro Próximo
Servicios Compartidos.
• Flexibilidad: centralización del conocimiento, descentralización de la gestión
• No repetir modelos de gestión de hace 50 años.
• Simplificar burocracia: Core business
Modelos de Gestión Multi-Hospital
• Mejorar la productividad, el principal problema del SNS.
• Ventajas de la tecnología (laboratorios unificados, rayos X a domicilio,
médico a domicilio…) : ahorro en gasto, eficiencia.
Enfoque global del paciente.
• Gestión de la salud en red
• TICs. Debemos adaptar la tecnología al
paciente y no al revés.

26. Resultados

27. Resultados:
Actividad de Urgencias
130.000
125.000
Urgencias de
120.000
Hospital
115.000
110.000
Año 2003
105.000
100.000
95.000
90.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PAC SUH
80
68,2 69,4
70
64
61
60
50
40
39
30 36
Distribución de Urgencias 20
31,8 30,6
Hospital/ AP 2004 2005 2006 2007

28. Nuestros Resultados.
Propuestas de Consultas

29. Resultados:
Farmacia
2004-2010 GASTO: ∆% INTERANUAL (DESC)
15%
9,82%
10% 7,26%
6,75%
6,72%
6,63%
6,61%
7,57%
6,20%
6,14%
5%
5,92%
5,79%
3,28%
0%
-4,09%
-5%
-7,66%
-10%
-15%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
∆% CV ∆% ALZIRA

30. Resultados:
Farmacia
€/por persona estandarizada 2010
380,00
360,00
340,00
Concesiones 2010
CV (2010)
320,00
300,00
280,00
1 2 3 4 5
AVS ahorra 20M€

31. Valoración de los
Departamentos de Salud
PUNTUACIÓN TOTAL DEL DEPARTAMENTO DE SALUD CONCESIONES 2009 80,96 73,57 69,73
1º 3º 5º
TORRE LA
INDICADOR Tema
VIEJA RIBERA
DENIA
Prestar atención sanitaria que responda a las expectativas de la población.
Satisfacción: Prestar atención sanitaria que responda a las expectativas de la población.
1. Índice sintético de satisfacción. Calidad 81,65% 98,66% 81,11%
Ciudadanos: Generar confianza y seguridad en el sistema.
Ciudadanos: Generar confianza y seguridad en el sistema.
2. Índice de calidad de la información. Calidad 98,04% 95,06% 94,66%
3. Índice de percepción de mejora. Calidad 100,00% 100,00% 100,00%
Promover la salud.
4. Indicador de Cobertura vacunal de polio a los 6 meses. Salud Pública 89,07% 93,99% 92,42%
5. Indicador de Cobertura vacunal de Triple Vírica a los 15 meses. Salud Pública 76,78% 90,23% 86,35%
6. Indicador de Cobertura vacunal DTP a los 18 meses. Salud Pública 71,75% 89,49% 82,28%
7. Indicador de Cribado de HTA. Salud Pública 28,51% 32,86% 34,99%
8. Indicador de Resultado en HTA. Salud Pública 23,06% 18,49% 15,29%
9. Indicador de Cribado de diabetes. Salud Pública 16,84% 38,94% 35,07%
10. Indicador de Resultado en diabetes. Salud Pública 21,14% 19,55% 15,54%
11. Calidad en el Seguimiento del Embarazo en Atención Primaria. Salud Pública 79,73% 94,16% 92,47%
12. Niños con examen de salud completo en SIA por Atención Primaria. Salud Pública 57,40% 72,13% 50,33%
Implicar a los profesionales en los objetivos de salud.
Participar en la vigilancia epidemiológica.
13. Índice de estudio de contactos de TBC. Salud Pública 90,00% 53,80% 100,00%
Implicarse en las iniciativas del Plan de Salud.
14. Número de reuniones trimestrales de despliegue del Plan de Salud Salud Pública
Aumentar la percepción de valor de la AVS.

32. Encuesta de Satisfacción
Hospital de la Ribera
Índice de Satisfacción General : 8.51 puntos

33. Encuesta de Satisfacción
Hospital de la Ribera
Tipo de Gestión del Hospital de la Ribera
Respuesta espontánea Respuesta sugerida
El 94%
desconoce el
modelo

34. CONCLUSIÓN
La PRESIÓN sobre los
Proactividad
COSTESasistencial
Integración se va a
AGUDIZAR más
Financiación capitativa
Gestión en red
Cambio en la cultura corporativa
REFORMAS
Cambio en la estructura organizativa

35. Muchas Gracias
www.riberasalud.com
www.albertoderosa.com
www.modeloalzira.com
@modeloalzira.com
Alberto de Rosa
Director Genera
Ribera Salud Grupo