El documento describe un programa de excelencia hospitalaria implementado por el Ministerio de Salud de Chile en colaboración con otras instituciones. El objetivo del programa es mejorar la calidad de gestión de los hospitales a través de una metodología de autoevaluación que permite identificar fortalezas y áreas de mejora. El modelo se ha aplicado con éxito en varios hospitales y ha generado planes de acción para mejorar la atención.

1. PROGRAMA DE EXCELENCIA HOSPITALARIA ANÁLISIS PRELIMINAR Y EXPERIENCIA

2. MINISTERIO DE SALUD PROGRAMA “ EXCELENCIA HOSPITALARIA” En Convenio de Colaboración Técnica con: PROYECTO DE REFORMA Y MODERNIZACIÓN DEL ESTADO (PRYME) Y CENTRO NACIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD (CNPC)

3. Antecedentes Compromiso del Ministerio de Salud de mejorar la gestión del sistema. Alta complejidad del sistema. Múltiples niveles de gestión. Existencia de múltiples paradigmas de gestión. Múltiples iniciativas de gestión. Experticia del CNPC Experticia en un modelo de gestión de excelencia validado internacionalmente. Desarrollo de competencias en medición de la gestión pública y privada.

4. Antecedentes del Programa Experiencia exitosa en desarrollo en el Sistema de Salud a partir de 1998, en diferentes regiones del país (a través de la participación en el Premio Nacional a la Calidad de los Servicios Públicos), en: Servicios de Salud, Hospitales Centros de Referencia Organismos Dependientes

5. OBJETIVOS DEL PROGRAMA Incrementar la calidad de la gestión como parte del Proceso de Reforma y Modernización del Estado. Permitir mejoras en atención a la ciudadanía. Motivar la participación de los funcionarios. Distinguir los organismos más exitosos y apoyar a los más necesitados. Difundir las mejores prácticas. Impulsar una imagen del sector comprometida con una gestión de calidad. Instalar herramientas para medir y autoevaluar la calidad de la gestión al interior del sector. Posibilitar la descentralización en la medida que se orienta a una gestión por resultados.

6. Porque es sistémico: contempla un conjunto amplio de variables de análisis (criterios, subcriterios, áreas, elementos) relacionadas entre sí (no se sesga a favor de ningún indicador parcial). Porque está orientado a resultados . Porque no es prescriptivo : relaciona los resultados obtenidos con las finalidades de la organización, siendo aplicable a cualquier tipo de entidad. ¿Por qué se usa este modelo?

7. ¿Por qué se usa este modelo? Porque está basado en la suma de experiencias exitosas de gestión y herramientas de gestión ampliamente probadas. Porque tiene un sistema de evaluación de gestión que permite detectar fortalezas y oportunidades de mejoramiento y situar los niveles de gestión en una escala numérica de 1 a 1000 puntos. Porque se convierte así en una poderosa herramienta de planificación.

8. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO Liderazgo Gestión de la satisfacción de los pacientes y usuarios Compromiso y desarrollo de las personas y la organización La planificación estratégica La gestión de los procesos Información y análisis, Responsabilidad pública y compromiso con la comunidad Resultados

9. Opiniones de los que han aplicado el Modelo Evaluada como: “ La aplicación de una excelente metodología que permite identificar los grados de desarrollo alcanzados en las distintas áreas, y contar con un informe validado externamente “ Permitió planificar nuestras metas y acciones futura” “ Modelo que aporta una excelente herramienta de autoevaluación , y nos permitió realizar un levantamiento completo de la organización y responder al qué, porqué, cómo, dónde, cuándo, para quiénes y con quiénes”.

10. PROGRAMA DE EXCELENCIA HOSPITALARIA ANÁLISIS PRELIMINAR Y EXPERIENCIA

11. MINISTERIO DE SALUD PROGRAMA “ EXCELENCIA HOSPITALARIA” En Convenio de Colaboración Técnica con: PROYECTO DE REFORMA Y MODERNIZACIÓN DEL ESTADO (PRYME) Y CENTRO NACIONAL DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD (CNPC)

12. Antecedentes Compromiso del Ministerio de Salud de mejorar la gestión del sistema. Alta complejidad del sistema. Múltiples niveles de gestión. Existencia de múltiples paradigmas de gestión. Múltiples iniciativas de gestión. Experticia del CNPC Experticia en un modelo de gestión de excelencia validado internacionalmente. Desarrollo de competencias en medición de la gestión pública y privada.

13. Antecedentes del Programa Experiencia exitosa en desarrollo en el Sistema de Salud a partir de 1998, en diferentes regiones del país (a través de la participación en el Premio Nacional a la Calidad de los Servicios Públicos), en: Servicios de Salud, Hospitales Centros de Referencia Organismos Dependientes

14. OBJETIVOS DEL PROGRAMA Incrementar la calidad de la gestión como parte del Proceso de Reforma y Modernización del Estado. Permitir mejoras en atención a la ciudadanía. Motivar la participación de los funcionarios. Distinguir los organismos más exitosos y apoyar a los más necesitados. Difundir las mejores prácticas. Impulsar una imagen del sector comprometida con una gestión de calidad. Instalar herramientas para medir y autoevaluar la calidad de la gestión al interior del sector. Posibilitar la descentralización en la medida que se orienta a una gestión por resultados.

15. Porque es sistémico: contempla un conjunto amplio de variables de análisis (criterios, subcriterios, áreas, elementos) relacionadas entre sí (no se sesga a favor de ningún indicador parcial). Porque está orientado a resultados . Porque no es prescriptivo : relaciona los resultados obtenidos con las finalidades de la organización, siendo aplicable a cualquier tipo de entidad. ¿Por qué se usa este modelo?

16. ¿Por qué se usa este modelo? Porque está basado en la suma de experiencias exitosas de gestión y herramientas de gestión ampliamente probadas. Porque tiene un sistema de evaluación de gestión que permite detectar fortalezas y oportunidades de mejoramiento y situar los niveles de gestión en una escala numérica de 1 a 1000 puntos. Porque se convierte así en una poderosa herramienta de planificación.

17. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO Liderazgo Gestión de la satisfacción de los pacientes y usuarios Compromiso y desarrollo de las personas y la organización La planificación estratégica La gestión de los procesos Información y análisis, Responsabilidad pública y compromiso con la comunidad Resultados

18. Opiniones de los que han aplicado el Modelo Evaluada como: “ La aplicación de una excelente metodología que permite identificar los grados de desarrollo alcanzados en las distintas áreas, y contar con un informe validado externamente “ Permitió planificar nuestras metas y acciones futura” “ Modelo que aporta una excelente herramienta de autoevaluación , y nos permitió realizar un levantamiento completo de la organización y responder al qué, porqué, cómo, dónde, cuándo, para quiénes y con quiénes”.

19. “ Excelente instancia de aprendizaje para los equipos, que permitió el compromiso y la satisfacción de poder difundir y compartir las experiencias exitosas ” “ La capacitación recibida y el proceso vivido nos hizo perder el miedo a mirar y reconocer lo bueno que tenemos y dónde nos falta lograr más desarrollo ” “ La Metodología genera confiabilidad y credibilidad por su rigurosidad, objetividad y su validación internacional ” “ Se produce una unión clínica-administrativa , donde ambas áreas aprenden del uno y del otro” “ Nos generó una sensación de revaloración del servicio público”

20. FASE 2: AÑO 2003 a) Planes de mejora en base a: La realidad objetiva que fluye de la autoevaluación Compromiso de cada hospital de incrementar la calidad de su gestión Apoyo y asesoría en identificación de necesidades por niveles, para la formulación de planes de acción b) Acompañamiento en desarrollo de planes y acción de mejoras.

21. PROYECCIONES Durante el 2003, segunda etapa del Programa, se espera además, incorporar a este proceso nuevos establecimientos, entre ellos hospitales tipo 3 y 4, Direcciones de Servicio y Seremis. Por último, en la tercera etapa año 2004, se efectuará una segunda medición en los hospitales 1 y 2 participantes de la primera etapa. Aquí se evaluará el impacto del Plan de Mejoramiento diseñado e implementado sobre la gestión del establecimiento, medida con el mismo instrumento y procedimiento inicial.

22. GESTIÓN Movilización de todos los recursos con que cuenta la organización (humanos, financieros, físicos) hacia el cumplimiento de la Misión o de los Objetivos trazados, por medio de un proceso planificado e integrador. Por definición del modelo, la gestión de los Servicios es descentralizada, la realiza el gestor de redes y cada uno de los establecimientos de la red. La Seremi, como Autoridad Sanitaria Regional, es responsable de garantizar los derechos en salud, junto con generar un proceso de ajuste del sistema a las necesidades de la población.

23. DE LA RED SE ESPERA Resultados de salud sobre la población Equidad Qué se quiere Cómo se quiere Calidad técnica (eficacia, efectividad, continuidad) Satisfacción del usuario externo Satisfacción del usuario interno Eficiencia Transparencia

24. QUÉ NECESITAMOS PARA LOGRARLO Gestores preparados y comprometidos Un conjunto de principios y políticas orientadoras Un Modelo de organización y gestión para la red y sus establecimientos Un sistema de control de gestión con indicadores trazadores Un sistema de evaluación de resultados, con incentivos y retroalimentación.

25. HACIA LA EXCELENCIA HOSPITALARIA Programa de Formación de Cuadros Directivos Procesos de selección y evaluación de directivos superiores Desarrollo y difusión de Herramientas de Gestión Hospitales de Autogestión en Red Programa de Excelencia Hospitalaria

26. PROCESO DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE DIRECTIVOS

27. SELECCI O N DE DIRECTIVOS SUPERIORES DE LOS ESTABLECIMIENTOS Los Directores de los Establecimientos accederán a los cargos a través de procesos públicos de selección, de acuerdo a requisitos de experiencia y capacidades acreditadas.

28. EVALUACIÓN Y ESTÍMULO A LA FUNCIÓN DIRECTIVA Los Directores de Servicio serán evaluados por su desempeño y estarán sujetos a incentivos en su remuneración de acuerdo al cumplimiento de metas. Se crea la Asignación de estímulo a la función directiva y la Asignación de Responsabilidad para profesionales de la ley 18.834

29. CENTROS DE RESPONSABILIDAD PARA LA GESTION ETAPA ACTUAL: Se definen los CR con responsable, usuarios y cartera de servicios . Se recopila información histórica, asigna ción de presupuesto para subtítulo 22 en manejo de insumos y fármacos a los Servicios Clínicos básicos, de acuerdo a disponibilidades. Los 56 hospitales 1 y 2 se encuentran implementando esta etapa durante el año 2002.

30. SITUACION ESPERADA: La Dirección negocia habitualmente con todas las Unidades y Servicios del establecimiento un presupuesto global (bienes y servicios y RRHH) asociado a metas de producción y calidad . El énfasis está en los resultados de salud y rapidez de la respuesta al nivel primario de atención.

31. COMO AVANZAR: Capacitación de equipos directivos intermedios. Desarrollo de Sistemas de información para la gestión Sistemas de evaluación e incentivos por cumplimiento de metas Estilos de Dirección participativos y horizontales Sistemas de selección de directivos sobre la base de compromisos plasmados en un Plan de Trabajo de la Unidad.

32. HOSPITALES DE AUTOGESTIÓN EN RED

33. QUIÉNES PUEDEN OPTAR A ESTA CATEGORÍA Aquellos establecimientos que cuenten con mayor especialización de sus recursos humanos, implementación tecnológica y capacidad resolutiva y que acrediten cumplir con condiciones especiales de competencia y desempeño en los ámbitos asistenciales, financieros y de calidad. Mantendrán su dependencia de la Red Asistencial, serán supervigilados y controlados por el Servicio de Salud respectivo, y fiscalizado por la SEREMI, conforme a la ley.

34. ATRIBUCIONES ESPECIALES Administrar y disponer de sus ingresos propios. Celebrar convenios con el Fondo Nacional de Salud para percibir directamente el financiamiento de prestaciones valoradas. Celebrar contratos de prestaciones de servicios de cualquier naturaleza para el desempeño de tareas o funciones clínicas. Todas las atribuciones en materia de gestión y administración interna de sus recursos. Acceder a beneficios económicos asociados al proceso de clasificación del establecimiento.