Este documento discute los conceptos clave relacionados con las funciones directivas y la dirección de organizaciones. Explica que la dirección implica guiar y adaptar constantemente una organización para lograr sus objetivos de manera eficiente. También analiza diferentes estilos de liderazgo, técnicas de motivación, toma de decisiones, formación de equipos y razones por las cuales las personas siguen a un líder.

1. FUNCIONES
DIRECTIVAS
¿Cuáles son las funciones
Directivas?
¿Cuál es la labor del Gerente
General y de su equipo directivo?
¿Qué formas de Dirección
imperan en la actualidad en las
Organizaciones Empresariales?
¿Qué estilo de mando es
adecuado?
¿Qué significa tomar decisiones?
¿Qué es Dirigir?
EN DEFINITIVA

2. PROCESO DE GUIA Y CONSTANTE
ADAPTACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN A
TRAVÉS DE UN PRECISO ESQUEMA LÓGICO
DE ACCIÓN, PARA LA CONSECUCIÓN EN EL
MÁXIMO GRADO Y CON LA MÁXIMA
EFICACIA DE LOS OBJETIVOS DE DICHA
ORGANIZACIÓN.
DIRECCIÓN
((DefiniciónDefinición))

3. PROCESO ADMINISTRATIVO
DIRECCIÓN (COORDINACIÓN)
¿QUÉ SIGNIFICA DIRIGIR?
“SIGNIFICA MANTENER LA ORGANIZACIÓN EN
FUNCIONAMIENTO O EN ACTIVIDADES, DE TAL
MANERA QUE PUEDA REALIZAR SUS PROPIOS FINES U
OBJETIVOS.
GULICK FUNCIONES DIRECTIVAS
MODELO
POSDCRB
1930
MANTENER VIVA LA
ORGANIZACIÓN
(NEGUENTROPÍA)
PROGRAMA – ORGANIZACIÓN – SELECCION – Y RECLUTAMIENTO
DE PERSONAL – DIRECCIÓN O MANDO – COORDINACIÓN –
REDACCIÓN - BALANCE

4. DIRECCIÓN (COORDINACIÓN)
EL PROCESO DE APLICAR MECANISMOS DE COORDINACIÓN EXIGE
TENER CLARIDAD SOBRE CIERTAS DEFINICIONES CONCEPTUALES
PREVIA.(RELACIÓN AUTORIDAD – ORGANIZACIÓN)
CONCEPTOS:
1.- JERARQUIZACIÓN DE LA AUTORIDAD (CANALES VERTICALES)
­ CADENA DE MANDO
­ UNIDAD DE MANDO
­ TRAMO DE CONTROL
2.- COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL
3.- ASESORIAS (LINEA – STAFF)
4.- CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
5.- DELEGACIÓN
6.- PODER E INFLUENCIAS (PRECISIONES Y UBICACIÓN)

5. DIRECCIÓN
¿CÓMO GUIAR, SUPERVISAR Y ASISTIR A LOS
ENGARGADOS DE HACER LA TAREA?
¿CÓMO COMUNICAR LOS OBJETIVOS Y EJERCER
EL LIDERAZGO?
¿CÓMO TOMAR DECISIONES?
¿CÓMO MOTIVAR A LAS PERSONAS?
¿CÓMO OBTENER LOS RESULTADOS ESPERADOS?

6. TOMA DE DECISIONES
•CONDICIONES DE CERTEZA
•CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
•CONDICIONES DE RIESGO

7. TOMA DE DECISIONES
PROGRAMADAS: Problemas estructurados
o rutinarios
NO PROGRAMADAS: Problemas no estructurados,
nuevos o mal definidos

8. PROCESO DE DECISIONES
•ELABORACIÓN DE PREMISAS
•IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS
•EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
(metas deseadas)
•ELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

9. ELABORACIÓN DE
PREMISAS
Esta fase se relaciona con las consideraciones señaladas
en un plan o en un proceso de desarrollo.
(ETAPA DE PLANIFICACIÓN)
•OBJETIVOS (METAS)
•POLÍTICAS
•CONSIDERACIÓNES ESTRATÉGICAS

10. IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
•CONSISTE EN LA CAPACIDAD DE DEFINIR FORMAS
DE HACER ALGO (VARIAS)
•REQUIERE DE INGENIO, INVESTIGACIÓN Y SENTIDO
COMÚN.
•ETAPAS EN LA CUAL ES BÁSICO SUPERAR FACTORES
LIMITANTES.
¿Cómo podríamos?

11. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
•PUNTO DE DECISIÓN FINAL
•USO DE ELEMENTOS CUANTITATIVOS Y
CUALITATIVOS EN LA SELECCIÓN.
•CONCEPTOS DE ANÁLISIS MARGINAL, COSTO
BENEFICIO

12. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
•EXPERIENCIA (RELATIVA)
•EXPERIMENTACIÓN (COSTOSA)
•INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
(GRAN EFICIENCIA).

13. FUERZAS QUE AFECTAN A
SITUACIONES DECISIONAL
•EL TIPO DE ORGANIZACIÓN
•LA EFECTIVIDAD DEL GRUPO
•EL PROBLEMA MISMO
•LA PRESIÓN DEL TIEMPO

14. FUERZAS QUE AFECTAN A
LOS SUBORDINADOS
•SI LOS SUBORDINADOS TIENEN NECESIDADES DE
INDEPENDENCIA RELATIVAMENTE ALTAS
•SI LOS SUBORDINADOS ESTÁN DISPUESTOS A ASUMIR LA
RESPONZABILIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES
•SI TIENEN UNA TOLERANCIA A LA AMBIGÜEDAD
RELATIVAMENTE ALTA
•SI SE ENCUENTRAN INTERESADOS EN EL PROBLEMA Y
PIENSAN QUE ES IMPORTANTE
•SI ENTIENDEN Y SE IDENTIFICAN CON LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN
•SI TIENEN EL CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA
NECESARIA PARA LIDIAR CON EL PROBLEMA
•SI HAN APRENDIDO A ESPERAR Y PARTICIPAR EN EL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

15. FUERZAS QUE AFECTAN AL
GERENTE
•SU SISTEMA DE VALORES
•SU CONFIANZA EN SUS SUBORDINADOS
•SUS PROPIAS INCLINACIONES EN
MATERIA DE LIDERAZGO
•SUS SENTIMIENTOS DE SEGURIDAD EN
UNA SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE

16. ARCHH PATTON:
(MOTIVADORES MÁS IMPORTANTES)
1. EL DESAFIO DEL
TRABAJO
2. STATUS O
CATEGORIAS
3. LIDERAZGO
(PODER)
4. COMPETENCIA
========>
========>
•RESPONSABILIDAD
•AUTORIDAD
•ROL QUE SE ESPERA
•TÍTULOS
•PROMOCIONES
•TAMAÑO OFICINA
•AUTO – CHOFER
•ETC.

17. MOTIVACIÓN
ELEMENTO ÚTIL Y VITAL A LA DIRECCIÓN
•“ES FUNDAMENTAL INCLUIR FACTORES MOTIVACIONALES
QUE AYUDEN AL ADMINISTRADOR A CREAR UN
AMBIENTE PROPICO PARA DIRIGIR”
•“LO ANTERIOR IMPLICA QUE SIEMPRE LOS
ADMINISTRADORES DEBERAN INCLUIR AQUELLOS
FACTORES QUE PUEDAN INDUCIR AL PERSONAL A LOS
PROPÓSITOS ORGANIZACIONALES”
•“LOS MOTIVOS HUMANOS SE BASAN EN NECESIDADES
CONSCIENTES O INCONSCIENTES”:

18. MOTIVACIÓN
• NECESIDADES PRIMARIAS
• NECESIDADES SECUNDARIAS
MOTIVACIÓN IMPULSO, DESEO, NECESIDAD
DETERMINA ACCIÓN
• UNA ALTA MOTIVACIÓN FRENTE A UNA BAJA
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO BUSQUEDA
DE OTRA POSICIÓN U OTRO TRABAJO.

19. TÉCNICAS MOTIVACIONALES
(La motivación debe basarse en la contingencia)
1) DINERO
CONCEPTO RELATIVO
ALTO PARA ALGUNAS
BAJO PARA OTRAS

20. TÉCNICAS MOTIVACIONALES
2) REFUERZOS POSITIVOS O MODIFICACIÓN DE LA
CONDUCTA
•CREAR UN MEDIO ADECUADO (APRECIACIÓN DE LA
LABOR)
•ESTABLECIMIENTO DE METAS ESPECÍFICAS CON
PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS Y SU
ASISTENCIA (FEED-BACK PERMANENTE)
•INFORMAR ABIERTAMENTE SOBRE LOS PROBLEMAS
DE LA EMPRESA (EN QUE ESTA INVOLUCRADO)

21. TÉCNICAS MOTIVACIONALES
3) PARTICIPACIÓN
•CONSULTA PERMANENTE (FORMA DE
RECONOCIMIENTO)

22. TÉCNICAS MOTIVACIONALES
4) ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
•MÁS VARIADO
•ELIMINACIÓN MONOTONIA
•INCORPORAR MAYOR DESAFIO Y REALIZACIÓN
•SENTIMIENTOS DE RESPONSABILIDAD
•DEMOSTRAR SUS CONTRIBUCIONES AL OBJETO
GLOBAL

23. ESTILOS DE LIDERAZGO
(Asociación de Líderes y Administradores)
Liderazgo Autocrático
Liderazgo Participativo
(Democrático)
Liderazgo Abierto

24. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
Ventajas:
Velocidad en tomar decisiones
Manejo del poder decisional
(empleo de recompensas)
Desventajas:
Afecta la moral del equipo
Bajan los niveles de productividad
(Apoyos).

25. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Ventajas:
Moral más elevada
Gran apoyo a las decisiones y resultados
finales
Desventajas:
Decisiones más lentas
Bajan los niveles de responsabilidades.

26. LIDERAZGO ABIERTO
(Dejar hacer)
Ventajas:
Oportunidad al desarrollo individual.
Espacios libres a la expreción y acción.
Desventajas:
Inexistencia de equipos de trabajos.
Falta de dirección y control.

27. COMO ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGO
1. EL GERENTE TOMA LA DECISIÓN Y LO COMUNICA
2. EL GERENTE “VENDE” SU DECISIÓN
3. EL GERENTE PRESENTA SUS IDEAS Y SOLICITA PREGUNTAS
4. EL GERENTE PRESENTA UNA DECISIÓN TENTATIVA QUE
PUEDE SER CAMBIADA
5. EL GERENTE PRESENTA EL PROBLEMA, OBTIENE
SUGERENCIAS, Y ENTONCES TOMA LA DECISIÓN
6. EL GERENTE DEFINE LOS LIMITES Y SOLICITA QUE EL GRUPO
TOME LA DECISIÓN
7. EL GERENTE PERMITE AL GRUPO QUE TOME DECISIONES
DENTRO DE CIERTOS LIMITES ESTABLECIDOS

28. ESTILO DE LIDERAZGO MÁS APROPIADO
PARA UNA SITUACIÓN
DETERMINADO:
1. RELACIONES LIDER – MIEMBRO DEL GRUPO
2. ESTRUCTURA DE TARES
3. PODER DEL PUESTO DEL LIDER

29. LIDERAZGO EFICAZ
(COMENTARIOS)
SI BIEN NO EXISTEN LIDERES NATOS, SON
POCOS LOS HOMBRES Y MUJERES QUE
LLEGAN A CONVERTIRSE EN
ADMINISTRADORES EFICACES (PRACTICOS)
¿PORQUÉ? O ¿QUÉ HACE POSIBLE ESTO?
RESPUESTAS:
1. LA NECESIDAD DE DIRIGIR
2. LA NECESIDAD DE PODER
3. LA CAPACIDAD DE EMPATÍA

30. CARACTERÍSTICAS CLAVES DE UN
LIDERAZGO EFICAZ
•VISIÓN, ELOCUENCIA Y CONSISTENCIA
•COMPROMISO
•MANTENERSE BIEN INFORMADO
•DISPONIBILIDAD PARA DELEGAR Y DAR PODER
•ASTUCIA POLÍTICA

31. CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO EFICAZ
1. INTELIGENCIA
2. MADUREZ SOCIAL Y DIVERSIDAD DE
INTERESES
3. MOTIVACIÓN INTERNA Y DESEOS DE
LOGROS
4. ACTITUDES RESPECTO A RELACIONES
HUMANAS

32. ¿QUÉ ENFOQUE DE LIDERAZGO ES
EL MEJOR?
•AUTOCRACIA BENEVOLENTE (MURRAY)
•AUTOCRACIA Y LAS COMPUTADORAS
(LEAVITT)
•LIDERAZGO CENTRADO EN LOS EMPLEADOS
(LIKERT)

33. GRUPO COMO SISTEMA
INFLUENCIAS
DESARROLLO
TOMA DE DECISIONES
PROCESOS OUTPUTINPUT
RENDIMIENTO
(Calidad, cantidad
Calidad de vida e
Integridad)
Estructura de grupos
Estrategias del grupo
El Liderazgo

34. FORMACIÓN DE GRUPOS
1. FORMACIÓN
2. LA CONFRONTACIÓN
3. EL ESTABLECIMIENTO DE NORMAS
4. LA ACTUACIÓN

35. PROBLEMAS FORMACIÓN DE GRUPOS
1. CONFUNDIR LA ORGANIZACIÓN DE EQUIPOS CON EL
TRABAJO DE EQUIPOS
2. LA PLANIFICACIÓN DE EQUIPOS DE MANERA FORTUITA
3. COMENZAR A FORMAR EQUIPOS SIN ANTES EVALUAR LAS
NECESIDADES DEL EQUIPO
4. ADIESTRAR INDIVIDUALMENTE A LOS MIEMBROS DEL
GRUPO
5. FALTA DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

36. CREACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO
•HAY NECESIDAD DE UN TRABAJO EN
EQUIPO, EN CUALQUIER
ORGANIZACIÓN O CIRCUNSTANCIA.
•LOS EQUIPOS FORMAN PARTE
ESENCIAL DE UN SISTEMA DE
PRODUCCIÓN (PRODUCTO O
SERVICIO O REACCIÓN).

37. CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS
•ORGANIZARSE EN TORNO A PROCESOS
•AGRUPAR LOS PROCESOS (DISTRIBUIR TAREAS)
•LIDERAZGOS (RESPONSABILIDADES – AUTORIDAD)
•VINCULAR OBJETIVOS CON RENDIMIENTOS DE
EQUIPOS NO PERSONAS.
•HACER INCAPIE EN QUE LOS INTEGRANTES
DESARROLLEN COMPETENCIAS
•RECOMPENSAR EL DESARROLLO DE HABILIDADES Y
RENDIMIENTO DEL EQUIPO.

38. ¿PORQUÉ LAS
PERSONAS ESTÁN
DISPUESTAS A
SEGUIR A UN JEFE?

39. SE SIGUE A UN JEFE
•“Cuando se cree que puede satisfacer de mejor forma las
necesidades por las cuales luchan los hombres, dentro de los
límites de tiempo, capacidad y disposición y el modo que
estos creen es el mejor para lograr esos fines”.
•“Es justamente este aspecto de la naturaleza humana la
que debe aprovechar el administrador de empresas para
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
empresa”.
•“De aquí surge la acción de dirigir teniendo a la vista la
adecuada orientación, la comunicación, la motivación, y el
ejercicio de liderazgo”.
•“El proceso de dirección lleva siempre implícita la
búsqueda de siluciones a los problemas, a través del
“proceso de toma de decisiones”.

40. DIRECCIÓN JEFE
•SEGURIDAD?
•INGRESOS?
•PODER?
•ADMIRACIÓN?
•OBLIGACIÓN?

41. UNA PARADOJA DE LA DIRECCIÓN SUPERIOR
DE EMPRESA
CONTINUIDAD V/S TRANSFORMACIÓN
EL GERENTE COMO ADMINISTRADOR
DE LA CONTINUIDAD
V/S
...LIDER DE TRANSFORMACIÓN

42. PREGUNTAS IMPORTANTES
1. PUEDE UN JEFE LIBERARSE DE SU RESPONSABILIDAD
DELEGANDOSELA A OTRO?
2. DEBERÍA EL GERENTE COOPERAR CON SUS
SUBORDINADOS, UNA VEZ QUE HA DELEGADO
RESPONSABILIDAD EN ELLOS?
3. QUE IMPORTANCIA TIENE QUE EL GRUPO RECONOZCA LA
CLASE DE LIDERAZGO QUE EL JEFE ESTA EJERCITANDO
4. PODEMOS JUZGAR HASTA QUE PUNTO UN GERENTE ES
“DEMOCRÁTICO” POR EL NUMERO DE DECISIONES QUE
TOMAN SUS SUBORDINADOS?

43. LOS 4 ESTILOS DE LIDERAZGO
Delegar
Participar
Persuadir
Dirigir
ALTA TAREA – BAJA RELACIÓN
En comunicación unilateral, el líder define los
roles de los subordinados y les indica qué, cómo,
´cuándo, dónde realizar las tareas.
ALTA TAREA – BAJA RELACIÓN
El supervisado tiene alta madurez: puede y
quiere realizar la tarea. El líder deja al
supervisado manejar su propio trabajo.
ALTA TAREA – BAJA RELACIÓN
En comunicación bilateral el líder y el supervisado
participan en la toma de decisiones, pues ambos tienen
la habilidad y el conocimiento para hacer la tarea.
ALTA TAREA – BAJA RELACIÓN
En comunicación bilateral y con respaldo al
supervisado, el líder intenta persuadir sobre la
decisión a tomar.

44. FACTORES QUE DETERMINAN
AREA DE MANDO
(AMPLITUD Y CANTIDAD)
1. ENTRENAMIENTO DE LOS SUBORDINADOS
2. CLARIDAD EN LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
3. CLARIDAD DE LOS PLANES
4. VELOCIDAD DE CAMBIO
5. USO DE NORMAS OBJETIVAS
6. TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
7. CANTIDAD DE CONTACTO PERSONAL
8. VARIACIÓN POR NIVEL DE ORGANIZACIÓN
(SECTOR)