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Subido porDavid Villar
Corporation Management - Executive Styles
Este documento presenta una discusión sobre nuevos estilos directivos y motivos. Se describen modelos de liderazgo de alto rendimiento que incluyen comportamientos, estilos de pensamiento y liderazgo, y competencias emocionales. También se analizan vectores de carrera, capacidad de aprendizaje, y competencias emergentes importantes para líderes en el entorno actual. Finalmente, se destacan características clave como la ética, visión, comunicación, capacidad de interacción y humildad.
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Corporation Management - Executive Styles
- 1. Nuevos estilos directivos ymotivos Carlos R. Alemany Managing Partner 23 de Mayo de 2015
- 2. Agenda 1. Modelo deAlto Rendimiento 2. Estilos directivos 3. Vectores de carrera 4. Capacidad de aprendizaje 5. Competencias emergentes
- 3. Nuestra Experiencia Durante losúltimos años, los consultores de Alemany & Partners / PartnersToLeaders han llevado a cabo más de 250 búsquedas de Consejeros Delegados, Directores Generales y Directores de División en todo el mundo
- 4. Modelo de Directivode Alto Rendimiento = Comportamientos Estilos de Liderazgo Estilos de Pensamiento Competencias emocionales Conocimiento Formación Habilidades Experiencia Valores Vectores de carrera Expectativas Entorno Capacidad Rendimiento Estrategia Cultura y Sistema de valores Organización Requerimientos de la Posición Stakeholders X X X
- 5. Estilos de Pensamientoy de Liderazgo Estilo de Liderazgo/social El Directivo, cuando se siente observado, intenta comportarse como cree que debería en función de su rol. Estilo de Pensamiento Cuando el directivo se centra en una tarea o situación, no se siente observado y no piensa en cómo debería comportarse. Decision Dynamics
- 6. Cantidad de informaciónutilizada Bajo Alto Datosrelevantesobtenidos Bajo Alto Satisficer s Maximizers Uso de información
- 7. UNIFOCO Datos Solución 1 MULTIFOCO Datos Opción rechazada Solución1 Solución 2 Solución 3 Búsqueda de alternativas
- 8. 8 8 Estilos dePensamiento – Definición de Términos Orientado a la Accion Rápido, productivo, eficaz, preocupado por los costes Complejo Metódico, detallista, estratégico, buen planificador Flexible Rápido, adaptable, generador de ideas Creativo Innovador, integrador y orientado al equipo SATISFICER MAXIMIZER UNIFOCOMULTIFOCO D A T O S D A T O S
- 9. Transición: Estilos dePensamiento Or.a acciónFlexible Profesionales de Éxito -0.6 -0.5 -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 Supervisor Manager Director Alta dirección Executive Flexible Orient. a la acción Creativo Complejo Complejo Creativo
- 10. 10 10 Estilos deLiderazgo – Definición de Términos Orientedo a tareas Conciso, claro, directo, práctico, acepta las normas Intelectual Serio, lógico y orientado a la calidad Social Abierto, extrovertido, orientado al cliente y adaptable Participativo Facilitador, sabe escuchar, respetuoso, busca el consenso SATISFICER MAXIMIZER UNIFOCOMULTIFOCO D A T O S D A T O S
- 11. Profesionales de Éxito -1.5 -1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 SupervisorManager Director Vice President Executive AveragedStandardizedAssessmentScores Tareas Intelectual Participativo Social Tareas Intelectual Participativo Social Transición: Estilos de Liderazgo Social Or.a Tareas Intelectual Participativo
- 12. 12 12 Tolerancia ala ambigüedad Compostura Empatía Persistencia Humildad Confiabilidad Capacidad para sentirse confortable y no estresarse en situaciones de incertidumbre y ambigüedad, manejar bien los cambios. Capacidad para mantener la calma, no perder los nervios, mantener la cabeza clara en situaciones frustrantes, difíciles o agresivas. Capacidad de entender y comprender a los demás, de percibir sus sentimientos, fortalezas y debilidades. Capacidad de manejar tareas complejas, prolongadas y/o muy demandantes, con tenacidad, sin cansancio mental y sin sentirse desmotivado. Capacidad de reconocer los propios errores y defectos, de escuchar las ideas de otros y darles crédito. Autoconfianza, capacidad de asumir riesgos y conflictos con confianza y transmitir todo ello al exterior. Competencias Emocionales
- 13. 13 13 Transición: Competencias Emocionales Profesionalesde Éxito Humility Empathy Confidence Composure Energy Ambiguity -0.4 -0.3 -0.2 -0.1 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 Supervisor Manager Director Vice President Executive AveragedStandardizedAssessmentScores Ambigüedad Compostura Empatía HumildadPersistencia Confiabilidad Confiabilidad Humildad Persistencia Empatía Ambigüedad Compostura
- 14. Creencias de Carrera DecisionDynamics™ • Visión personal de una carrera exitosa • Dirección de movimiento y permanencia en el puesto LinealExperto TransitorioEspiral Pocos movimientos Promoción Lateral relacionada Lateral no relacionada Vida Indeterminada 5-10 años 2-4 años
- 15. Motivos de Carrera DecisionDynamics™ • Indica el tipo de carrera que nos aportará una mayor satisfacción personal LinealExperto TransitorioEspiral Conocimiento experto Poder Crecimiento personal Variedad Seguridad Logro Creatividad Independencia
- 16. Motivaciones vs. “Creencias” Éxitoes conseguir lo que siempre deseaste. Sin embargo, puede ser efímero si no se vive una vida plena en contraposición a los factores externos con los que se identifica normalmente el éxito. Lo que creemos que debemos hacer Creencias: Lo que nos gusta Motivaciones
- 17. Motivos de Carrerapara diferentes niveles (Decision Dynamics™) • El 20% más exitoso -0.3 -0.2 -0.1 0.0 0.1 0.2 0.3 Supervisor Mando intermedio Directivo Alto directivo CEO Experto Lineal Espiral Transitorio
- 18. Decision Dynamics Project Diamond™ -Career Concepts Eficiencia Adaptación al cliente Calidad Creatividad Experto Lineal Espiral Transitorio
- 19. Career Combinations (Decision Dynamics™ Experto y Lineal Experto y Espiral Experto y Transitorio Lineal y Espiral Lineal y Transitorio Espiral y Transitorio Director Funcional Consultor Freelancer Director General Propietario de negocio Entrepreneur/Intrapreneur Combinaciones y carrera Ejemplos de carrera
- 20. Algunos cambios dela era digital • Mercados y conversaciones (Cluetrain) • Sobreabundancia de datos • Comunicación mayor pero menos presencial • Clientes/Empleados más informados • Sentido de urgencia
- 21.
- 22. Modelo de Directivode Alto Rendimiento X = Comportamientos Estilos de Liderazgo Estilos de Pensamiento Competencias emocionales Conocimiento Formación Habilidades Experiencia Valores Vectores de carrera Expectativas Entorno Capacidad V Adaptación Rendimiento Estrategia Cultura y Sistema de valores Organización Requerimientos de la Posición Stakeholders X X
- 23. Solamente 1/3 deempresas tienen éxito identificando a sus futuros líderes Fuente: The Conference Board 2006 Los resultados no son los mejores al identificar el talento
- 24. Porque … En unmundo cambiante: • En el que las necesidades competenciales cambian con rapidez • En el que nuestras fortalezas del pasado pueden ser nuestros lastres para el futuro La brecha entre “Ser Competente” y “Ser rápido adquiriendo Competencias”… … Es tan grande como la que existió entre “Tener el Conocimiento” y “Ser Competente”
- 25. Hoy … La principalcaracterística de los profesionales con potencial es SU CAPACIDAD DE APRENDER Velocidad de adaptación
- 26. La habilidad paraaprender es más predictiva del potencial a largo plazo que el desempeño, las capacidades/competencias pasadas o la inteligencia Las conclusiones coinciden …
- 27. Reconocer la Agilidadde Aprendizaje … Buscan proactivamente feedback para mejorar Se centran en su “exitosa carrera” INDICADORES DE ÉXITO: INDICADORES NEGATIVOS: Responden a estos retos aprendiendo nuevas formas de pensar y actuar Muestran carreras “zigzag” (muchas situaciones nuevas, a veces con fracasos) Han afrontado aprox. el doble de asignaciones retadoras “on the job” Buscan el confort manteniendo el control Aplican los mismos métodos: sus fortalezas se convierten en debilidades Tienen bajo auto-conocimiento/ puntos ciegos Fallan en las relaciones
- 28. Reconocer la Agilidadde Aprendizaje … Pese a la falta de capacidad de aprender, no siempre fracasan –si … • Entorno de certidumbre • Claros métodos de trabajo • Situaciones de bajo riesgo • Solución de problemas tradicional • Mayor importancia de la auto- gestión frente a la gestión de otros
- 29. Competencias emergentes • Capacidadde recuperar el compromiso • Incorporar talento diverso • Transformar estructuras organizativas • Pensamiento conceptual • Gestión eficaz de los canales de comunicación • Capacidad de elegir a los más adecuados • Accesibilidad • Gestión de la diversidad • Humildad • Coraje para hacer que las cosas sucedan • Capacidad de adaptación • Learning on the fly
- 30. Características, conocimientos y experienciasrequeridas • Conocimiento de idiomas • Experiencia en más de un país • Distintas estructuras organizativas • Capacidad de influir más que de mandar • Disponibilidad para liderar proyectos fuera de su país de origen • Más de un área funcional • Más de un sector (“cross fertlization”)
- 31. Etica, íntegridad ycon profundos valores • Practica lo que predica • Desaprueba los valores incorrectos en el momento adecuado • Mantiene los valores clave en los buenos y malos tiempos
- 32. Visionario, creatividad y perspectiva •Propone nuevas soluciones • Correlaciona fácilmente conceptos no relacionados • Imagina escenarios futuros • Piensa globalmente
- 33. Comunicación verbal y escrita •Transmite sus ideas concienciando y movilizando • Escribe ideas complejas de modo didáctico • Consigue que sus ideas sean compartidas
- 34. Confiable y creíble •Transmite confianza y es consistente en el tiempo • Admite errores • Es directo • Informa con sinceridad
- 35. Accesible, compasible, cercano einteresado por las personas • Las personas por encima de las organizaciones • Interés genuino en las personas y sus problemas • Se pone en los zapatos de los otros • Interés por escuchar • Fácil de acceder
- 36. Coraje y carácterpara implementar políticas • Se enfrenta a todos los obstáculos • No teme tomar decisiones duras cuando es preciso • No admite el “no se puede” por respuesta
- 37. Elige a losmás adecuados y delega • Habilidad para reconocer el talento de las personas • Una vez elegido el equipo ha de saber delegar y orquestar • Selecciona a los mejores y no a los más fieles
- 38. Capacidad de interrelacióny gestión de la diversidad • Se relaciona cómodamente con todo tipo de personas • Sensibilidad intercultural • Respeta y fomenta la diversidad
- 39. Humildad • Conoce suimpacto e influencia sin considerarse mejor que los demás • Disposición mental para aprender de los demás • Sin aparentar falta de auto confianza
- 40. Optimismo antropológico y tenacidad •Ve oportunidades y no amenazas • Sentido positivo de la vida • Perseverancia para caminar sólo hasta que nuevos caminantes se unan
- 41.
Notas del editor
- #4 However, the fruits of efforts have paid off - we have reclaimed out top spot as the largest provider in the industry and our profitability is 2-3 times that of our competition.
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- #11 However, the fruits of efforts have paid off - we have reclaimed out top spot as the largest provider in the industry and our profitability is 2-3 times that of our competition.
- #27 Por qué LEARNING AGILITY ES IMPORTANTE: “The ability to learn is a defining characteristic of being human; the ability to continue learning is an essential skill of leadership.” “When leaders lose that ability, they inevitably falter When any of us lose that ability, we no longer grow.” “Leaders create meaning out of events and relationships that devastate non-leaders…they look at the same events that unstring those less capable…and see something useful…The signature skill of leaders is the ability to process new experiences… and to integrate them into their life.” Bennis and Thomas “Geeks and Geezers: How Era, Values and Defining Moments Shape Leaders, 2002 Even “perfect” hires don’t have all of the skills they need to perform their first jobs Jobs don’t stay the same over time. So new competencies are needed as business conditions and strategies evolve Competency requirements change as you move up the ladder. Few learn how to become good managers and executives The skills become more complex and harder to learn. Picking up new behaviors and attitudes is harder than learning new technical skills Under pressure people stay in their comfort zone, using what has worked in the past even if not currently appropriate Supervisors generally focus more on “work” than on people development