El documento discute cómo los esquemas mentales influyen en la capacidad de innovación de una organización. Sostiene que cada miembro de una organización tiene su propia percepción de la realidad influenciada por sus creencias previas, lo que puede generar versiones contradictorias de la realidad. También argumenta que es difícil que los ejecutivos cambien sus esquemas mentales y que sólo lo harán cuando la evidencia muestre que sus esquemas ya no funcionan, generalmente después de repetidas crisis.

1. Innovación y Ciencias cognitivas
Por AlbertoLevy*
El N1 y su equiponecesitanmanejarse conunesquemacomúnyabarcativode la problemática
de la empresa.Unesquemaque sirvapara lograruna perspectivacompartidade todala
problemáticade laempresa. Que sirvaparalograr consensosineliminarlaposibilidadde
disentir.Que sirvaparapotenciarlacapacidadde pensarenformatanto creativacomo
disciplinadasobre todoslosángulosde lavidade su organización.Estopermite descubrir
nuevasformasde organizarse ynuevasformasde trabajar.
Un punto clave de nuestroenfoque eslatesisde que el serhumanoinfluye activamente enla
construccióndel mundoenel que vive.Que esmuyútil estarmásconscientesde cómoesto
sucede.Que podemossersimultáneamente másreflexivosymásprácticoscuando tratamos
de entendercómoesnuestraempresaycómo queremosque sea.
Lo que cualquierser humano puede very comprenderdepende de losesquemasmentales
que tiene incorporados.
RECUERDE: Estos esquemasmentalesconformanuna“estructuracognitiva”que esunsistema
de supuestosprofundos,creenciasyvaloresque se integranentresíy que se refuerzan
mutuamente.Estasestructurascondicionanlaconductaporque actúancomomapas de
razonamiento.
El problemaesque esmuydifícil que unejecutivocambie estosesquemas.Estose debe aque
significanadamenosque desaprenderlasideasdel ayer.Especialmente cuandolos
integrantesde laAltaDirecciónestánencapsuladosenunaburbujaconstruidaporuna
colecciónde éxitos.
La experienciademuestraque sólocuandoel ejecutivocompruebaporexperienciasevidentes
y concretasque losesquemasyano sirven,puede esperarselaaceptaciónde revisarlos.Lo
maloes que generalmente estopasasólodespuésde larepeticiónde lascrisis.
 ¿Qué supuestosprofundos,creenciasypercepcionesdel mundodebeustedcombatir
para pretenderunaceptable control de sufuturo?
 ¿Cómoserá lasituaciónde losdemásmiembrosde suorganización?
 ¿Qué nivel de humildadyautoconfianzaparaaceptarsus propioserrorestiene ustedy
su gente?
 ¿Qué probabilidadestiene suempresade aceptarlaincorporaciónde procedimientos
que asegurenque lasestructurasmentalesse mantenganplásticasyactualizadas?
 ¿Cuáncomún ha sidoensu organizaciónlasituaciónde verse compelidos
abruptamente acorregirerroresque se acumularony potenciaronentre sí?

2. El problemadel “congelamiento”de lasformasde razonamientose potenciaenotra
dimensiónadicional.
Consciente oinconscientemente,todoslosmiembrosde laorganizacióntienenensumente
una percepciónde “cómoes”la empresa.Supropioparadigma.SupropioPENTA!Perocada
unola percibe desde surol individual ydesde susituaciónparticular.Estohace que cada uno
tengaun filtroque le hace percibirloque cree que laempresaes.Por supuesto,lapercepción
estáinfluidaporquiénesel individuoyqué representa.Esunainterpretacióninfluenciadapor
lascreenciasanteriores.Loque unove depende de “desde dóndeunolove”.Perounopiensa
que esoque percibe esla“realidadobjetiva”y -paracolmo- que es“verdad”.Esta esla clave
de losconflictosenlainteracciónhumanaysu impactoes de tremendamagnitudenla
capacidadde innovacióncompetitiva.
Nuestragatillouraesque hay infinitasversionesde larealidad,algunasde lascualesson
contradictorias,peroque todassonresultadode losprocesosde comunicaciónhumanayno
reflejosde verdadesexternasobjetivasQue larealidadlainventamoscadaunode nosotros.La
construimos.Que loque observamosnoeslanaturalezaensí misma,sinolanaturaleza
expuestaanuestrosmétodosde preguntar.
Todoslos miembrosde unaorganización,de todaslasorganizaciones,trabajanenbase auna
interpretaciónque tienende esaorganización(surgidade supropiapercepción) que puede no
coincidirni conla realidadni conla interpretaciónconlaque trabaja(piensa,decide yhace) el
que se sientaenel escritoriode al lado.
* AlbertoLevyesDoctorenCienciasEconómicas,DoctorenPsicologíay ProfesorEméritode la
Universidadde BuenosAires.EsDirectorGeneral de LEVYDINÁMICA EMPRESARIAL