Este documento presenta información sobre el manejo de conflictos en organizaciones. Explica que un conflicto organizacional surge de desacuerdos entre miembros de una organización. Describe tres tipos de conflictos (intrapersonal, interpersonal y laboral/organizacional) y cinco estilos para manejar conflictos (competir, evadir, complacer, transigir y colaborar). También presenta técnicas para diagnosticar y evaluar conflictos como encuestas de clima y grupos focales, e incluye un caso práctico sobre un conflicto relacionado

1. Herramientas generales del consultor
Manejo de Conflictos
Integrantes:
Dayana Gutiérrez
Erika Morales
Nayari García
Universidad Metropolitana – CENDECO
Diplomado en Desarrollo Organizacional
Caracas, 18 de Mayo de 2014

2. Conflicto = combate, lucha, pelea,
enfrentamiento. En el ámbito laboral
es común escuchar la palabra conflicto
para identificar un desacuerdo o una
situación tensa.
Un conflicto organizacional es una
diferencia de opiniones entre los
miembros internos de una
organización (James A. Cram y Richard
K. MacWilliams).
El manejo de conflictos es una
situación en la cual dos o más partes
creen que lo que quiere una parte es
incompatible con lo que desea la otra.
I. En qué consiste?
Para determinar la forma de resolver el
conflicto, debemos establecer cuál es el
origen del conflicto.
Categorías:
- Las diferencias en la comunicación
(malos entendidos, ruido en los canales
de comunicación, las personalidades y
los sistemas de valores).
- Las diferencias en la estructura
(comunicación en las empresas que
causa problemas de integración y con
frecuencia, producen conflictos).
- Las diferencias personales.

3. Tipos de conflictos
En los textos sobre “Comportamiento organizacional” se identifican tres tipos de conflictos:
Intrapersonales
Surgen como consecuencia
de insatisfacciones y
contradicciones “dentro” de
las personas.
Interpersonales
Surgen de enfrentamientos
de intereses, valores,
normas, deficiente
comunicación, entre las
personas.
Laborales/Organizacionales
Surgen de problemas vinculados
con el trabajo y las relaciones
que se establecen en este, entre
individuos, grupos,
departamentos, etc.
Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de
crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto
(Folberg).

4. Enfoques del conflicto
• Suponía que el conflicto era malo y que siempre
tendría un efecto negativo en la organización.
• Sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad.
• Era preciso evitarlo.
Enfoque Tradicional
(Desde finales del siglo XIX
hasta mediados de la década
de 1940)
• Argumentaba que el conflicto era una situación
natural e inevitable en todas las organizaciones.
Enfoque de las
Relaciones Humanas
(Desde finales de la década de
1940 hasta mediados de 1970)
• Alienta el conflicto porque una organización
armoniosa, pacífica, tranquila y cooperativa suele
volverse estática, apática e insensible a la
necesidad de cambio y de innovación.
Enfoque Interactuante
(Perspectiva teórica actual)

5. II. Cuál es su utilidad?
El conflicto organizacional generalmente tiene mala reputación por causar discordia y
desconfianza entre los empleados, dificultando así la productividad. Sin embargo, no siempre
es negativo.
• Puede ser útil para el desarrollo de mejores estrategias y soluciones para los problemas.
• Enriquece y madura las relaciones.
• Es una manera de desarrollar a la organización y unificar a los grupos.
• Promueve la competitividad, la investigación y hasta la proactividad.
• Puede abrir una puerta a la resolución de problemas de colaboración y crecimiento.
La ausencia de conflictos puede generar el estatismo o inmovilidad de las organizaciones,
pues como no existe confrontación ni disparidad de criterios, la generación de alternativas
está limitada, así como la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. La
complacencia con lo que hacemos propicia la disminución de la eficiencia y de la
competitividad.

6. III. Técnicas para el manejo de conflictos
No hay un método único para resolver conflictos y que sea adecuado para todas las
situaciones, más bien la situación es la que dictará la técnica. Sin embargo, Cheryl A. Picard
(2007) plantean un enfoque integrador basado en estilos de afrontamiento que se
clasifican de la siguiente manera:
1. Competir
Las personas que compiten creen
que los conflictos se arreglan
cuando una persona gana y la otra
pierde. Les preocupan sus metas
personales y poco las relaciones.
2. Evadir
Cuando las personas se apartan
del conflicto creen que no vale la
pena tratar de resolverlo. Suelen
sentirse incapaces de alcanzar
objetivos o mantener relaciones.

7. 3. Complacer
Estas personas tienen
gran preocupación por las
relaciones, están dispuestas
a renunciar a sus objetivos
personales y suelen temer que el
conflicto dañe las relaciones.
4. Transigir
Asumen que en un conflicto no se
puede obtener todo lo que desea
(mejor “ceder un poquito y
obtener un poquito”). Estas
personas presionan por algunas
metas, pero intentan no arriesgar
las relaciones, y permiten que la
otra parte obtenga también algo
de lo que quiere.5. Colaborar
Quienes colaboran asumen el
enfrentamiento de manera abierta
y justa. Muestran optimismo hacia
el conflicto, comienzan por
identificar abiertamente los deseos
de las dos partes y no están
satisfechos hasta que se logra una
solución mutuamente beneficiosa.
Este último estilo ha sido reconocido
por muchos (Filley, 1986; Robbins, 1998;
Deutsch, 1969; Borisoff, 1989; Codina, 2008)
como la forma más adecuada y que puede
generar resultados más productivos para las
partes implicadas.

8. IV. Instrumentos de Diagnóstico y Evaluación
Encuesta de
Clima
Es un instrumento que permite medir las percepciones,
opiniones y sentimientos de los colaboradores en
relación al funcionamiento de la compañía, su cultura y
el ambiente laboral.
Focus Group
Es una técnica cualitativa que permite estudiar y
analizar las opiniones o actitudes de los colaboradores
a través de una reunión en la cual un moderador
realiza preguntas y dirige la discusión. Permite
identificar espontáneamente los temas que interesan
y/o inquietan a los colaboradores.
Indagación
Apreciativa
Es una técnica que permite averiguar, explorar y
examinar ciertos temas de interés de manera
cuidadosa con el fin de tomar acciones para
solventar posible s situaciones de conflicto.

9. V. Caso práctico en un contexto de DO
Tema del conflicto
Establecimiento de horario de trabajo enmarcado en la nueva LOTTT.
Explicación del conflicto
Por la nueva regla de horario, hubo inconformidad por parte de los colaboradores
más afectados (Tecnología), ya que dejaron de percibir horas extra y con ello la
remuneración correspondiente.
Estrategias empleadas para resolver el conflicto
• Se realizaron foros informativos en los cuales participaba RRHH, Legal y las áreas
impactadas.
• Se propició un espacio donde se escuchó el descontecto de los colaboradores.
• En algunos casos se tomaron acciones para satisfacer las necesidades planteadas
por los colaboradores.
• Se firmaron acuerdos de nuevas jornadas de trabajo.

10. Esperamos sus preguntas!