Método de Caso Lógico Dell Compaq

“MÉTODO CASO LÓGICO”
1
COMPAQ COMPUTER CORPORATIÓN: EL DESAFÍO DE DELL
“MÉTODO DE CASO LÓGICO”
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON
ESPECIALIDAD EN ALTO DESEMPEÑO
HERBERT BATZ
LEE BATZ
IVÁN SANTIZO
ÁLVARO COUTIÑO

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................1
1 Diseño de la investigación y mapa mental del caso: ...........................................................2
2 ¿De qué se trata el caso?......................................................................................................3
3 ¿Qué información tengo?.....................................................................................................3
4 ¿Cuáles son los hechos clave?.............................................................................................5
Hechos clave DELL: ..............................................................................................................5
Hechos clave COMPAQ: .......................................................................................................5
5 Metodología de Marco Lógico(MML)................................................................................6
5.1 Identificación del problema y alternativas de solución ................................................6
5.2 Análisis del problema...................................................................................................7
5.3 Análisis de objetivos.....................................................................................................8
5.4 Identificación de alternativas de solución al problema ................................................9
5.5 Estructura analítica del proyecto (EAP).......................................................................6
5.6 Matriz de Marco Lógico...............................................................................................7
6 ¿Cuál es el problema principal?.........................................................................................12
6.1 Definición problema:..................................................................................................12
7 Análisis estados financieros DELL ...................................................................................13
A. Estado de ingresos DELL:............................................................................................14
8 INDICES FINANCIEROS DELL.....................................................................................15
8.1 Índices de Liquidez.....................................................................................................15
8.1.1 Razón Corriente...................................................................................................15
8.1.2 Prueba Ácida .......................................................................................................15
8.1.3 Capital Neto de Trabajo.......................................................................................16
8.2 Razones de Endeudamiento........................................................................................16
8.2.1 Razón de endeudamiento.....................................................................................17
8.2.2 Cobertura de Intereses .........................................................................................17
8.3 Índices de Eficiencia...................................................................................................18
8.3.1 Rotación de cuentas por Cobrar...........................................................................18
8.3.2 Rotación de Cuentas Por Pagar ...........................................................................18
8.3.3 Rotación de inventarios .......................................................................................19
8.3.4 Rotación de Activos Fijos ...................................................................................19
8.3.5 Rotación de Activos Totales................................................................................20
8.3.6 Índices expresados en veces por año. ..................................................................20
8.4 Índice de rentabilidad .................................................................................................20

8.4.1 Rentabilidad sobre ventas....................................................................................20
8.4.2 Rentabilidad sobre el activo total ........................................................................21
8.4.3 Rentabilidad sobre el patrimonio.........................................................................21
8.4.4 Potencial de utilidad ............................................................................................22
8.4.5 Sistema de análisis Dupont..................................................................................22
9 Análisis de estados financieros COMPAQ........................................................................23
B. Estado de ingresos COMPAQ......................................................................................24
10 INDICES FINANCIEROS COMPAQ............................................................................25
10.1 Índices de Liquidez...................................................................................................25
10.1.1 Razón Corriente.................................................................................................25
10.1.2 Prueba Ácida .....................................................................................................25
10.1.3 Capital Neto de Trabajo.....................................................................................25
10.2 Razones de Endeudamiento......................................................................................25
10.2.1 Razón de endeudamiento...................................................................................25
10.2.2 Cobertura de Intereses .......................................................................................26
10.3 Índices de Eficiencia.................................................................................................26
10.3.1 Rotación de cuentas por Cobrar.........................................................................26
10.3.2 Rotación de Cuentas Por Pagar .........................................................................26
10.3.3 Rotación de inventarios .....................................................................................26
10.3.4 Rotación de Activos Fijos .................................................................................27
10.3.5 Rotación de Activos Totales..............................................................................27
10.4 Índice de rentabilidad ...............................................................................................27
10.4.1 Rentabilidad sobre ventas..................................................................................27
10.4.2 Rentabilidad sobre el activo total ......................................................................28
10.4.3 Rentabilidad sobre el patrimonio.......................................................................28
10.4.4 Potencial de utilidad ..........................................................................................28
10.4.5 Sistema de análisis Dupont................................................................................29
11 COMPARATIVO DE SITUACION FINANCIERA DELL VRS COMPAQ................29
11.1 Estado de resultados y Razones financieras DELL..................................................30
11.2 Estado de resultados y Razones financieras COMPAQ ...........................................30
11.3 DELL........................................................................................................................31
11.3.1 Puntos Fuertes ...................................................................................................31
11.3.2 Puntos débiles:...................................................................................................31
11.4 COMPAQ.................................................................................................................31

11.4.1 Puntos Fuertes ...................................................................................................31
11.4.2 Puntos Débiles:..................................................................................................31
11.5 Análisis comparativo DELL y COMPAQ................................................................32
11.6 CONCLUSIONES:...................................................................................................35
12 BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................37

1
INTRODUCCIÓN
El análisis de estados financieros, es un conjunto de técnicas utilizadas para diagnosticar
la situación de la empresa con el objetivo principal de orientar a los directivos en tomar las
decisiones adecuadas, de esta forma, se pueden corregir los puntos débiles que pueden
amenazar el buen funcionamiento de la empresa, y al mismo tiempo se pueden sacar
provecho de los puntos fuertes para que la empresa alcance sus objetivos. Por lo
consiguiente, según (Armat & Armat Salas, 2003) “la ausencia de un diagnóstico correcto
de la empresa es lo que impide afrontar puntos débiles que a medio plazo hunden a la
empresa”. (pág. 11)
Es así como, para conocer la salud financiera de la empresa, es necesario seguir ciertos
procesos y procedimientos para calcular algunos indicadores y comparar su resultado con el
promedio de la industria y con resultados de la misma compañía obtenidos en períodos
anteriores.
En este trabajo, como primer punto, se utilizó la Metodología del Marco Lógico, para
identificar los siguientes elementos:
 Identificación del problema
 Análisis del problema
 Análisis de objetivos
 Identificación de alternativas de solución del problema
 Estructura analítica del proyecto
 Matriz de Marco Lógico
Una vez establecido el problema a resolver, como segundo paso, se analizaron la
información siguiente:
 Estados financieros.
 Razones o índices financieros: Liquidez, endeudamiento, eficiencia, rentabilidad.
 Análisis de porcentajes: Horizontal y vertical.
Una vez realizados estos análisis, el siguiente paso fue comparar los resultados
obtenidos y realizar un diagnóstico utilizando la Metodología del Marco Lógico.

2
1 Diseño de la investigación y mapa mental del caso:
Ilustración 1 Mapa Mental Caso: “COMPAQ COMPUTER CORPORATIÓN: EL DESAFÍO DE DELL” Fuente: Elaboración propia

3
2 ¿De qué se trata el caso?
 “COMPAQ COMPUTER CORPORATIÓN: EL DESAFÍO DE DELL”.
3 ¿Qué información tengo?
El máximo ejecutivo de COMPAQ (Michael Capellas), encaraba decisiones difíciles a
principios de 1999, acerca de cómo combatir la creciente amenaza de DELL, a su posición
de liderazgo en el negocio de las PC. Con ventas de más de US$ 31 millones en 1998.
COMPAQ era la segunda mayor compañía de computadoras en el mundo (véase ilustración
No. 2)
En 1999, el concejo de administración de COMPAQ, debido a las reducciones de las
utilidades en más del 50% y aumento en ventas del 10%, decidió despedir al director. Por
el contrario, su principal competidor DELL, anunciaba ventas superiores al 50%. (Véase
ilustración No. 1)
Para 1995, COMPAQ era el líder mundial, con 25% de los ingresos, y 50% en utilidades
de operación, visualizó una oportunidad en los mercados empresariales y pasó a competir
de manera directa con IBM y HP.
Además desarrolló las siguientes alianzas:
 Andersen Consulting, principal empresa de vendedora de programas
empresariales de planeación de recursos. (US$. Millones)
 SAP, integradores de sistemas. (US$. millones)
 Tadem Computers, líder mundial en sistemas de cómputo. (US$ 3,000 millones)
 Digital Equipment Corporation, digitalización de servicios. (US$ 9,600 millones)
El pensamiento era robustecer más la posición de COMPAQ en el mercado empresarial,
a la vez enfrentaría grandes desafíos de integración corporativos y de logística a distancia.
Esto los llevo en 1997, a adoptar el concepto de abastecimiento justo a tiempo, con un
enfrentamiento entre las ventas en canales indirectos tradicionales y los directos.
Como consecuencia de una mala comunicación y liderazgo, las ventas y los márgenes
cayeron. Esto motivó otra vez a la junta directiva a despedir al director nuevamente, entre
las razones estaban las siguientes:
 Falta de respuesta efectiva a la mayor presión del mercado de las PC.
 Mal manejo de la solución de conflictos entre canales de distribución

4
 Mal avance en la integración a la era digital. (Internet)
Según (Ryans & Vandenbosch, 2000) se refiere de forma directa a que fue incapaz de
formular una estrategia efectiva que compitiera con el “Modelo de negocios directo de
Dell”. (pág. 132)
Es así como Dell, utilizando un liderazgo ágil y efectivo, moldeó su modelo de negocios
enfocado en tres puntos clave que permitían posicionarse y tener una ventaja competitiva
frente a COMPAQ, dentro de las ventajas competitivas podemos mencionar las siguientes:
Según (Ryans & Vandenbosch, 2000):
 Capacidad de producir en línea productos de alta calidad compatibles
con IBM.
 Concepto de relación directa con clientes (Modelo de negocios directo)
 Capacidad de mantener una operación de manufactura eficiente y
flexible. (pág. 133)
Como es de esperarse, no todo fue fácil para DELL, según (Ryans & Vandenbosch,
2000) , “en varias oportunidades tuvo que cancelar actividades de desarrollo de productos,
cuando la retroalimentación de clientes, acerca de las líneas de productos era negativa”
(pág. 134), lo importante, es que supo tomar las decisiones adecuadas en el momento
adecuado, mediante las herramientas a su disposición. Por lo que, usando estas
herramientas e información estratégica, DELL tomó decisiones difíciles, pero importantes a
la larga, aumentando su canal directo con ventas indirectas, a través de los nuevos canales
emergentes, enfocándose totalmente en el modelo de negocios directo de DELL.
Como resultado de estas decisiones estratégicas, basadas en estudios de análisis
financieros, de segmentación, de competencia, ayudaron a orientar a DELL, que el
mercadeo de menudeo de DELL no era rentable, debido a costos mayores de operación y a
menores márgenes brutos. Según (Ryans & Vandenbosch, 2000) “Esto motivó a una
revisión minuciosa de su línea de productos, DELL decidió enfocarse en productos nuevos”
(pág. 132) Al mismo tiempo, decidió enfocarse hacia la liquidez, la rentabilidad, y al
crecimiento de sus ventas y reducción de costos, Según (Ryans & Vandenbosch, 2000)
“entender en realidad la rentabilidad del negocio” (pág. 132)
Al tener claro cuál era el negocio donde estaba compitiendo, enfocado a satisfacer las
necesidades de sus clientes y usando las herramientas tecnológicas a su disposición, tuvo un

5
rápido crecimiento a nivel mundial, diseño sus propios sistemas de servidor con ayuda de
alianzas estratégicas, desarrollando productos de alta calidad, servicio y servicio post venta
a un bajo precio. Con la utilización de estas herramientas, y la data proveniente de su
modelo de venta directa, segmentó su mercado exitosamente y desarrolló nuevos productos
para satisfacer la creciente demanda de productos adaptados a las necesidades del cliente.
Según (Ryans & Vandenbosch, 2000) “Dell sólo embarcaba su producto teniendo un
pedido en firme a la mano” (pág. 135)
4 ¿Cuáles son los hechos clave?
Hechos clave DELL:
 Liderazgo ágil, efectivo
 Modelo de negocios directo
 Manufactura “Just in time”, calidad, procesos eficientes y precio.
 Estructura de logística y distribución
 Visión empresarial
 Adaptación al mercado
 Enfoque al cliente
 Planificación, control, y desarrollo e innovación constante.
 Estrechas relaciones con proveedores.
 Uso de tecnología adecuada
 Uso de Internet.
Hechos clave COMPAQ:
 Pasividad y miopía empresarial
 Ausencia de comunicación
 Falta de enfoque
 Carencia de estrategia alineada a la visión de la empresa
 Falta de carácter y liderazgo
 Cambios excesivos
 Autosuficiencia y empatía ante los cambios tecnológicos y globalización.

6
5 Metodología de Marco Lógico (MML)
La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en
la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la
participación y la comunicación entre las partes interesadas.
El MML fue elaborado como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: Según
(Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005).
 Planificación carentes de precisión, con objetivos múltiples que no estaban relacionados
claramente con las actividades del proyecto
 Proyectos que no se ejecutaban exitosamente.
 Falta de claridad en las responsabilidades del gerente del proyecto.
 Falta de una visón clara del éxito del proyecto.
 Falta de bases comparativas para validar el éxito del proyecto con relación a los
objetivos planteados.
Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, así
como sus causas y sus efectos.
El procedimiento de Lógica de Identificación del problema contempla los siguientes
pasos: (Ver ilustración 2, y 3).
 Paso 1: Identificar los problemas principales de la situación a abordar: (Ver
ilustración 2)
 Paso 2: A partir de una primera “lluvia de ideas” establecer el problema central que
afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.: (Ver
ilustración 2)
 Paso 3: Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma
se analiza y verifica su importancia : (Ver ilustración 3)
 Paso 4: Anotar las causas del problema central detectado, esto significa buscar qué
elementos están o podrían estar provocando el problema: (Ver ilustración 3)
 Paso 5: Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están
identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas es una
imagen de la situación negativa existente. (Ver ilustración 3)

6
5.1 Identificación del problema
Ilustración 2 Lógica de identificación del Problema. Fuente: (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboración propia.

7
5.2 Análisis del problema
Ilustración 3 Árbol de Problemas. Fuente: (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboración propia.

8
5.3 Análisis de objetivos
Ilustración 4 Árbol de Objetivos. Fuente: (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboración propia.
Paso 6: Árbol de objetivos: El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han
resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de
estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa
la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea.

9
5.4 Identificación de alternativas de solución al problema
Ilustración 5 Medios para resolver el Problema. Fuente: (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboración propia.
Paso 7 Alternativas de solución: El supuesto es que si se consiguen los medios más bajos se soluciona el problema, es lo mismo que
decir que, si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema. Por lo consiguiente, si se consiguen los
medios identificados en el MML, la empresa puede establecer las acciones a seguir para lograr los objetivos del proyecto. Así, a
partir de estas acciones, el director puede establecer varias alternativas para evaluar y decidir cuál se llevará a cabo.

6
El análisis de alternativas consiste en la selección de una alternativa que se aplicará para
alcanzar los objetivos deseados. Este análisis requiere cumplir con los siguientes
condicionantes:
 Identificación de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos,
criterios precisos que permitan elegir las estrategias y la selección de la estrategia
aplicable a la intervención.
 Todas las alternativas deben cumplir con el propósito y los fines. Se selecciona la
estrategia, no sólo más factible en términos económicos, técnicos, legales y
ambientales, sino también pertinente, eficiente y eficaz; para lo cual se hace
necesario realizar una serie de técnicas y de estudios respectivos que permitirán
utilizar criterios de selección
 Para seleccionar una alternativa se evalúan y comparan entre las identificadas como
posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes análisis como:
a. Diagnóstico de la situación (área de estudio, áreas de influencia, población
objetivo, demanda, oferta y déficit).
b. Estudio técnico de cada alternativa (tamaño, localización, tecnología).
c. Análisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.
d. Análisis de los beneficios.
e. Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de esta
comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.
Siguiendo con las condicionantes anteriores, se identifican los medios para resolver el
problema y se establecen acciones a seguir para cumplir con los medios:
1. Medios: Gestión por Resultados.
 Acciones: Programas de capacitación y comunicación
 Acciones: Contratación personal especializado. (KPI´s)
 Acciones: Joint ventures en servicios y logística. (BPO).
NOTA: Presentar costos y cronograma de actividades.
2. Medios: Modelo negocios.
 Acciones: Capacitación personal actual y especializarlo.
 Acciones: Transformación paulatina a la Gestión pro resultados
 Acciones: Re-alinear estrategia al nuevo enfoque.

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3. Medio: Reingeniería total.
 Acciones: Desarrollar un Manual de operaciones, procesos y
procedimientos, a la nueva visión, misión y valores empresa.
 Acciones: Enfocar la empresa al cambio y desarrollo contínuo en busca de
diferenciación y en la creación de valor.
 Acciones: Desarrollar agilidad y flexibilidad
A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas
alternativas para evaluar y decidir cuál llevara a cabo. Acorde con el caso, se podrían
identificar las siguientes alternativas:
A. Alternativa 1. Modelo actual transformarlo y mejorando paulatinamente a un
Modelo de Gestión por Resultados.
 Desarrollo plan maestro, políticas, procesos, procedimientos.
 Capacitar personal actual
 Contratación de servicios externos de asesoría y consultoría en las áreas de
control, para rediseñar nuestros procesos.
 Implementar planes de motivación de los RRHH.
 Diseñar e implementar políticas de I+D+I constante.
B. Alternativa 2. Enfocarse a un Nuevo Modelo de Negocios, Reingeniería total de
la empresa.
 Venta de las actividades empresariales de la empresa menos productivas,
enfocándose a las que más crean valor.
 Crear empresas mixtas, joint venture, otros, con proveedores y clientes.
 Externalización de las operaciones administrativas, procesos y de control.
 Enfocarse en estrategias de nichos de mercado donde exista la posibilidad de
crecimiento.
C. Alternativa 3. Reingeniería total de la empresa
 Todas las actividades anteriores.

8
Según nuestro criterio y para alcanzar los objetivos deseados, tanto internos como
externos, la empresa COMPAQ, debe optar por la alternativa 2, la que consideramos que es
la alternativa que más cumple con los propósito y fines de la empresa y la que
consideramos la más factible en términos económicos, técnicos, legales y ambientales.
 Enfocarse a un Nuevo Modelo de Negocios, Reingeniería total de la empresa.
En cambio según nuestro criterio, la empresa DELL, debe optar por la alternativa 1:
 Modelo actual transformarlo y mejorando paulatinamente a un Modelo de
Gestión por Resultados.
El siguiente paso es construir la Estructura analítica del proyecto (EAP), el cual nos
ayuda a establecer los niveles jerárquicos: Fin último, objetivo central del proyecto
(propósito), componentes (productos) y las actividades. Esto debido a la necesidad de
ajustar el análisis de sección de alternativa (estrategia) óptima y expresarla en una matriz
que la resuma.
Por lo que la Estructura Analítica del Proyecto, según (Ortegón, Pacheco, & Prieto,
2005)
Es una esquematización de la alternativa de solución más viable expresada a
manera de árbol de objetivos y actividades, el cual resume en 4 niveles
jerárquicos y es la base que conforma los elementos de la Matriz Lógica del
Proyecto. La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera
que un árbol, estableciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las
actividades aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel para los
componentes, otro para propósito y finalmente en la parte superior se
encontraran los fines del proyecto. (pág. 20)
Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:
1. Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o fin, dependiendo del
proyecto, los cuales se toman del árbol de objetivos. Para el esquema EAP se
consideraron los niveles superiores en el árbol y que además fueran los más importantes
para el proyecto.
 Solidez financiera, alta rentabilidad y valor, apalancamiento, liderazgo, liquidez.

9
2. De igual manera, el problema central se identifica a partir del árbol de objetivos:
 Modelo de Negocios: Planificación, control y desarrollo e innovación constante.
3. Para identificar los productos o componentes se puede analizar la información obtenida
en la identificación de alternativas, mirar cuál de ellas es la seleccionada y el análisis de
costos de la misma.
 Desarrollo plan maestro, políticas, procesos, procedimientos.
 Capacitación constante.
 Contratación de servicios externos de asesoría y consultoría en las áreas de control.
 Motivación RRHH.
 Diseñar políticas de I+D+I constante.
 Externalización de las operaciones administrativas, procesos y de control.
 Evolución hacia la digitalización.
4. Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa óptima,
donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones.
 Desarrollo plan maestro, políticas, procesos, procedimientos, con una
administración por objetivos (Resultados).
Como paso siguiente, tenemos la Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida
los aspectos más importantes del proyecto.
Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:
 Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
 Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
 Medios de Verificación.
 Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
 Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto
ha estado en funcionamiento.
 Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
 Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.
 Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

6
5.5 Estructura analítica del proyecto (EAP)
Ilustración 6 Estructura Analítica del Proyecto. Fuente: (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboración propia.

7
5.6 Matriz de Marco Lógico
Ilustración 7 Lógica Matriz Marco Lógico. Fuente: (Ortegón, Pacheco, & Prieto, 2005). Elaboración propia.

12
6 ¿Cuál es el problema principal?
Para identificar el problema se recolectó y analizó toda la información disponible del
caso, se analizaron los datos que permitieron identificar la situación económica-financiera
en que se encontraban las empresas COMPAQ y DELL desde 1995 a la actualidad, sus
objetivos en las áreas establecidas como prioritarias o de interés, basados en su política
empresarial, visión, misión, valores y contrastarla con los datos económicos actuales,
históricos y del sector, así como con la percepción que tienen sus clientes, proveedores y
stakeholders, con respecto a sus necesidades y la importancia relativa que le asigna a cada
una de ellas. Corresponde efectuar una detallada observación de la realidad y recopilar la
mayor cantidad posible de todos los antecedentes.
Así, tomando en cuenta la información recolectada, el planteamiento del problema,
según nuestro análisis, es el siguiente:
 COMPAQ: Falta de carácter, miopía empresarial, y carencia de liderazgo.
Nota:
Como resultado de la anterior definición, podemos decir que los factores de éxito y de
diferenciación, que ayudaron a posicionarse y diferenciarse a DELL, son los siguientes:
 Modelo de Negocios Directo
 Planificación, control, y desarrollo e innovación constante.
6.1 Definición problema:
 Debido a la falta de carácter, miopía empresarial y carencia de liderazgo,
COMPAQ se ve imposibilitada de responder ágilmente a la rápida evolución del
mercado, ante ésta falta de carácter, no tuvo la visión suficiente para pronosticar
las tendencias del mercado y los consumidores, demostrando una pasividad y
desconocimiento de las actividades de la competencia y de la evolución
tecnológica y su relación con la globalización de los mercados. Ante todos estos
elementos, se le debe de añadir la falta de liderazgo y alto grado de ineficiencia
en la gestión administrativa y de planificación estratégica.
 Como consecuencia de estos problemas, los recursos existentes se vieron
mermados dentro de una cadena de pérdidas, los fondos destinados al desarrollo

13
de nuevas tecnologías e innovación y diseño de nuevos productos desaparecieron
o no llegaron a obtener los resultados esperados y a la competencia DELL, por el
contrario, hizo lo que tenía que hacer, cuando lo debía hacer y el resultado fue la
desaparición de COMPAQ. Todo esto debido a una equivocada e ineficiente
formulación, gestión, operación y evaluación del mercado y de lo que sus
clientes necesitaban.
7 Análisis estados financieros DELL

14
A. Estado de ingresos DELL:
Dell Computer Corporation
1999
1999
Análisis
vertical
1999-95
Análisis
horizontal
1999-1995
1999-98
Análisis
horizontal
1998
1998
Análisis
vertical
1998-97
Análisis
horizontal
1997
1997
Análisis
vertical
1997-96
Análisis
horizontal
1996
1996
Análisis
vertical
1996-95
Análisis
horizontal
1995
1995
Análisis
vertical
1995
Análisis
horizontal
RESULTADOS DE OPERACIÓN
Ingresos netos 18243 100 424.98 47.99 12327 100 58.87 7759 100 46.51 5296 100 52.40 3475 100 0.00
Utilidad bruta 4106 22.51 456.37 50.84 2722 22.08 63.39 1666 21.47 56.14 1067 20.15 44.58 738 21.24 0.00
Gastos de operación
ventas generales y administrativos 1788 9.80 321.70 48.75 1202 9.75 45.52 826 10.65 38.82 595 11.23 40.33 424 12.20 0.00
Investigación, desarrollo. 272 1.49 318.46 33.33 204 1.65 61.90 126 1.62 32.63 95 1.79 46.15 65 1.87 0.00
Gastos totales de operación 2060 11.29 321.27 46.51 1406 11.41 47.69 952 12.27 37.97 690 13.03 41.10 489 14.07 0.00
financiamiento y otros ingresos 0 0.00 -100.00 -100.00 33 0.43 450.00 6 0.11 -116.67 -36 -1.04 0.00
Ingresos antes de perdidas
extraordinaria 1460 8.00 879.87 54.66 944 7.66 77.78 531 6.84 95.22 272 5.14 82.55 149 4.29
0.00
Ingresos operación 2046 11.22 721.69 55.47 1316 10.68 84.31 714 9.20 89.39 377 7.12 51.41 249 7.17 0.00
Utilidad neta 1460 8.00 879.87 54.66 944 7.66 82.24 518 6.68 90.44 272 5.14 82.55 149 4.29 0.00
PORCENTAJE INGRESOS NETOS
Ingresos de operación 11.2 57.74647887 4.672897196 10.7 16.3043478 9.2 29.57746479 7.1 0.00 7.1 0.00
Utilidad neta 8.0 86.04651163 3.896103896 7.7 14.9253731 6.7 31.37254902 5.1 18.60 4.3 0.00
Ingreso neto, por región 100
américa 68 -1.44927536 -1.44927536 69 1.47058824 68 3.03030303 66 -4.35 69 0.00
Europa 26 -3.7037037 8.333333333 24 -7.6923077 26 -7.14285714 28 3.70 27 0.00
Asia pacífico y Japón 6 50 -14.2857143 7 16.6666667 6 0 6 50.00 4 0.00
Ingreso neto de sistema, por línea de
producto 100
Escritorio 64 -26.4367816 -9.85915493 71 -8.974359 78 -3.7037037 81 -6.90 87 0.00
Empresarial 12 140 33.33333333 9 125 4 33.33333333 3 -40.00 5 0.00
Portátiles 23 187.5 15 20 11.1111111 18 12.5 16 100.00 8 0.00
Ingresos no de sistemas. % ing. net 7 9 10 11 12
POSICIÓN FINANCIERA (datos
sel)
Efectivo y valores negociables 3181 50.18 39.97 6.46 1844 47.14 -4.23 1352 49.22 49.10 646 33.01 -7.92 527 35.85 0.00
cuentas por cobrar, netas 2094 33.03 -9.74 -13.04 1486 37.99 15.56 903 32.87 -11.39 726 37.10 1.36 538 36.60 0.00
Inventarios 273 4.31 -78.39 -27.69 233 5.96 -34.82 251 9.14 -58.32 429 21.92 9.98 293 19.93 0.00
Otros activos disponibles 791 12.48 63.78 39.87 349 8.92 1.69 241 8.77 10.06 156 7.97 4.62 112 7.62 0.00
Activos disponibles 6339 100.00 0.00 0.00 3912 100.00 0.00 2747 100.00 0.00 1957 100.00 0.00 1470 100.00 0.00
Activos totales 6877 34.86 63.81 -9.46 4268 38.50 8.57 2933 35.46 63.44 2148 21.69 1.96 1894 21.28
0.00
cuentas por pagar, netas 2397 37.81 37.93 -9.97 1643 42.00 10.93 1040 37.86 58.99 466 23.81 -13.14 403 27.41 0.00
patrimonio 4480 -2.96 -51.80 -15.56 -3.50 45.91 -2.40 13.39 -2.12 -65.50 (6.14)
intereses 239.7
Ilustración 8 Estado de ingresos DELL. Fuente: (Ryans & Vandenbosch, 2000) Excel: Elaboración propia.

15
8 INDICES FINANCIEROS DELL
Es un método para conocer la situación financiera de una empresa, se calcula en base a
la información obtenida del Balance General y del P y G. Este método suministra
información sobre cuatro temas principales: liquidez, endeudamiento, eficiencia y
rentabilidad.
8.1 Índices de Liquidez
Los índices de liquidez son utilizados por los analistas de la compañía para establecer si
la empresa puede cumplir con sus obligaciones en la fecha del vencimiento. Según (Baraja
Nova, 2008) “los índices de liquidez de uso más común proporcionan una buena y rápida
orientación sobre el tema”. (pág. 86)
8.1.1 Razón Corriente
Mide la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo.
Razón corriente = activo corriente / pasivo corriente 6877 / 2397 = 2.87 veces
Indica las veces con que las obligaciones de corto plazo están cubiertas por los activos
en un periodo equivalente al vencimiento de los derechos, según (Baraja Nova, 2008), “es
válido tomar como base de comparación una razón corriente de 2”. (pág. 86)
Razón corriente
6877 2.87 veces
2397
Se observa que Dell cubre 2.87 de sus pasivos circulantes, por cada dólar que tiene en
sus pasivos circulantes.
8.1.2 Prueba Ácida
Sirve para medir la capacidad de la empresa de cumplir sus obligaciones a corto plazo
sin tener que recurrir a la venta de los inventarios, Según (Baraja Nova, 2008), “con
frecuencia se acepta una relación de uno es una buena medida de este índice”. (pág. 87)
Prueba acida = activo corriente - inventario / pasivo corriente 6877 - 273 / 2397 = 2.76

16
Prueba ácida
6877 - 273 2.76 veces
2397
Dell con el bajo uso de inventarios, tiene un gran índice para cubrir sus pasivos
circulantes, una de las razones principales del gran trabajo de Dell es que embarcaban su
producto teniendo un pedido en firme a la mano, teniendo asegurado la venta rápida de las
computadoras bajo pedido.
8.1.3 Capital Neto de Trabajo
Es una medida que la empresa debe conocer para garantizar su funcionamiento desde el
punto de vista de la liquidez. Según (Baraja Nova, 2008), “la empresa debe de disponer de
una partida en este rubro para garantizar su operación en el corto plazo”. (pág. 87)
Por lo consiguiente y aplicando la fórmula de CNT = activo corriente - el pasivo
corriente. 6877 – 2397 = US$ 4480
Capital trabajo
6877 US$ 4480
2397
8.2 Razones de Endeudamiento
Mide la contribución de los acreedores con relación a la contribución de los propietarios
para financiar los activos de la compañía, indica su capacidad para acceder a nuevos
créditos y para cumplir sus obligaciones a corto y largo plazo. Según (Baraja Nova, 2008)
“el nivel de endeudamiento es examinado por los acreedores en busca de un margen de
seguridad para sus inversiones (…) si la participación del capital es muy pequeña, los
riesgos de la empresa son asumidos por los acreedores y sin embargo, el control de la
empresa continua en manos de los socios”. (pág. 87 - 88)

17
8.2.1 Razón de endeudamiento
Un alto endeudamiento representa un alto riesgo para los acreedores. En el caso de
estudio el porcentaje de los activos totales proporcionado por los acreedores. 2397 / 6877 =
35%. Según (Baraja Nova, 2008) “un alto endeudamiento representa un alto riesgo, una
cifra aceptable en empresas debe estar por debajo del 50%”.
Razón endeudamiento
2397 35 %
6877
Dell tiene 0.35 dólares de deudas por cada dólar de activos. Lo cual no es muy alto
para comprometer a la empresa en largo plazo en su funcionamiento.
8.2.2 Cobertura de Intereses
Cobertura de intereses se puede definir como: Según (Baraja Nova, 2008) “el número de
veces que están cubiertos los intereses” (pág. 88). Esta razón mide la capacidad de la
empresa para producir los intereses sin producir dificultades financieras que hagan temer su
perdurabilidad o permanencia en el tiempo. Según (Baraja Nova, 2008) “un parámetro para
medir es un índice superior a cinco veces” (pág. 88).
Cobertura intereses
4106 17.13 veces
239.7
Nota: Este valor se tomó del total de cuentas por pagar por el 10% de intereses, ya que en
los estados financieros no refleja el interés pactado para el pago de intereses.

18
8.3 Índices de Eficiencia
Estos índices miden la eficiencia con la que una empresa administra sus recursos
productivos, específicamente relacionan el nivel de ventas con la inversión con diversas
cuentas del activo para determinar si están o no en un equilibrio apropiado. Según (Baraja
Nova, 2008) “se compara las ventas con los inventarios cuentas por cobrar, los activos fijos
y los activos totales” (pág. 89).
8.3.1 Rotación de cuentas por Cobrar
Se define como, según (Baraja Nova, 2008) “el tiempo medio que debe esperar la
empresa después de efectuar una venta para recibir su pago” (pág. 89). Si el resultado de
este índice es inferior al promedio de la industria, se puede presumir que los clientes no
están pagando sus facturas a tiempo.
Rotación cuentas cobrar
2094 41.32 días
(18243/360) = 50.675
Es un estimado de las ventas a crédito que se cobran en 41.32 días, siendo
aproximadamente un promedio de cobranza.
Nota: A falta de información, se utilizó las ventas totales.
8.3.2 Rotación de Cuentas Por Pagar
Este es el período que la empresa utiliza para pagar las cuentas a los proveedores. Este
´índice se calcula dividiendo las cuentas por pagar por el promedio de las compras a crédito
de un periodo determinado. Si se escoge el promedio de las compras a diarias, el resultado
es el número de días promedio que la compañía se toma en cumplir con sus obligaciones.
Según (Baraja Nova, 2008) “la empresa debe recuperar su cartera en un periodo igual o
inferior al que se toma para pagar sus obligaciones de lo contrario podría ver afectada en el
largo plazo su liquidez” (pág. 90)

19
Rotación cuentas pagar
2397 47.3 días
(18243/360) = 50.675
8.3.3 Rotación de inventarios
La rotación de inventarios se define como: el número de veces que han rotado los
inventarios en el año. Según (Baraja Nova, 2008) “una rotación baja de los inventarios
representa inversiones improductivas, una rotación alta indica que la empresa maneja con
habilidad sus inventarios” (pág. 91). Con frecuencia se emplean las ventas en lugar del
costo de ventas para el cálculo de este índice con el objeto de hacer comparaciones con un
número mayor de empresas.
Rotación de inventarios
18243 66.82 veces
273
Dell con la venta al encargo, maneja el inventario de manera directa, dándole una
ventaja en la rotación de los inventarios, lo cual indica una cifra alta en la rotación, dándole
mayor flujo de efecto para operar y no caer en los productos obsoletos, lo cual es
importante en el campo de la computación por el desarrollo de nuevas tecnologías.
8.3.4 Rotación de Activos Fijos
Por lo general, se puede establecer una relación de equilibrio entre el volumen de ventas
en la inversión de los activos fijos que las producen. Según (Baraja Nova, 2008) “un
promedio inferior al de la industria podría indicar una sobre inversión en activos fijos para
atender la demanda real o que la estrategia de ventas no es lo suficientemente agresiva para
cumplir las metas previstas en el momento de la inversión”. (pág. 91).
Rotación activos fijos
18243 2.88 veces
6339
Nota: Cada dólar que Dell tiene en los activos fijos, genera 2.88 de veces o dólar en cada
dólar de venta las ventas.

20
8.3.5 Rotación de Activos Totales
La rotación de activos totales se calcula dividiendo las ventas anuales por el valor total
de los activos. Según (Baraja Nova, 2008) “si la razón resulta menor, se puede decir que la
empresa no está produciendo un volumen suficiente de negocios para el tamaño de la
inversión realizada” (pág. 91) Por lo consiguiente, si esto fuera cierto, la recomendación
será según (Baraja Nova, 2008) “aumentar el nivel de ventas o reducir el tamaño de la
empresa” (pág. 91), reduciendo así los activos, ya que la inversión no se justifica para el
nivel de ventas obtenido.
Rotación activos totales
18243 2.65 veces
6877
8.3.6 Índices expresados en veces por año.
Todos los índices expresados en veces por año se pueden expresar en días, simplemente
calculando su inverso.
Índices veces por año
360 X días
Veces año
8.4 Índice de rentabilidad
Los principales indicadores del comportamiento de una empresa son los índices de
rentabilidad. Según (Baraja Nova, 2008) “en ellos se resume a eficiencia y rendimiento de
la administración de la empresa, en términos de las utilidades que se obtienen de las ventas
con relación a la inversión realizada” (pág. 91)
8.4.1 Rentabilidad sobre ventas
Esta razón mide la utilidad que genera la inversión total realizada en la empresa, tanto
por los accionistas como por los acreedores. El resultado debe ser comparado con el

21
promedio de la industria o con las proyecciones realizadas con anterioridad o con sus
promedios históricos.
Rentabilidad sobre ventas
1460 8.00 %
18243
Nota: Dell genera al menos 8 centavos de dólar de utilidad por cada dólar de ventas.
8.4.2 Rentabilidad sobre el activo total
Esta razón mide la utilidad que genera la inversión total realizada en la empresa, tanto
por los accionistas como por los acreedores. El resultado debe ser comparado con el
promedio de la industria o con las proyecciones realizadas con anterioridad o con sus
promedios históricos.
Rentabilidad sobre activo total
1460 21.23 %
6877
Por cada dólar de activo, Del generó 21 centavos de dólar en utilidades, solo en
términos contables.
8.4.3 Rentabilidad sobre el patrimonio
Este indica la utilidad que está generando la inversión que mantienen en la compañía los
accionistas, en comparación con la tasa de oportunidad que posean para invertir su dinero
en su uso alternativo más próximo.
Rentabilidad sobre patrimonio
1460 32.59 %
4480
Nota: Por cada dólar de capital contable, Dell generó 32 centavos de utilidades.

22
8.4.4 Potencial de utilidad
Mide la rentabilidad del activo total que genera la inversión total de la empresa,
expresada como el producto de dos factores: la rentabilidad sobre ventas multiplicada por la
rotación del activo total. Según (Baraja Nova, 2008) “esta presentación proporciona una
mayor información sobre los factores que afectan la rentabilidad” (pág. 92).
Según (Baraja Nova, 2008)
 1. Factor = Medida de eficiencia operativa de la empresa.
 2. Factor = Eficiencia en la inversión. (pág. 92)
Potencial de utilidad
1. factor 2. Factor
1460 18243
18243 6877
0.0800307 % 2.6527556
21.230188
21.23 %
8.4.5 Sistema de análisis Dupont
Es una herramienta que contribuye al control financiero de una empresa. Según (Baraja
Nova, 2008) “une las razones de eficiencia en la operación y la inversión de la empresa y
muestra de que forma actúan entre sí para determinar la rentabilidad del activo total” (pág.
93).
Veamos los tres elementos que configuran la fórmula:
Factor 1: Margen neto sobre ventas:
Según (Duarte Schlageter & Fernández Alonso, 2012) “cuántos centavos quedarán de
utilidad neta por cada dólar vendido”. (pág. 38)
 Factor 1: Generará una rentabilidad del 8% sobre el patrimonio
Factor 2: Rotación del activo total:
Según (Duarte Schlageter & Fernández Alonso, 2012) “cuántas veces se vende el activo
total al año” (pág. 39)

23
 Factor 2: La rotación del activo total es de 2.65 veces al año.
Factor 3: Apalancamiento:
Según (Duarte Schlageter & Fernández Alonso, 2012) “por cada dólar de capital
contable, hay tantos dólares invertidos en el activo total, de donde, éste índice es mayor o
igual a 1, pues el activo total siempre es más grande o igual que el capital contable.
 Factor 3: Por cada dólar contable hay 1.53 dólares de apalancamiento
Análisis Dupont
1. Factor 2. factor 3. Factor
1460 18243 6877
18243 6877 4480
0.0800307 % 2.6527556 veces 1.53504 veces
0.2123019
21.230188 % 0.32589
32.5893 %
 Rendimiento sobre el capital contable = Utilidad neta / Capital contable 1460
(utilidad neta) /4480 (capital contable) = 32.58%
 Rendimiento sobre los activos de inversión = margen de utilidad x rotación de los
activos 8% (rentabilidad) x 2.65 (rotación) = 21.23% ROE
 Rendimiento sobre rotación de activos inversión = margen de utilidad (0.08%) x
Rotación activos (2.65) indica buen control de costos y uso eficiente de activos.
 Rendimiento sobre el capital contable = rendimiento sobre los activos / (1 -
(Deudas/ activos))
 0.21 % (Rendimiento activos) / ( 1 - (2397 (deudas) / 6877 (activos))*100 = 32.6%
 Puede ser el resultado de un elevado rendimiento sobre activos totales, o una
utilización de las deudas o una combinación de ambas.
9 Análisis de estados financieros COMPAQ

24
B. Estado de ingresos COMPAQ
COMPAQ Computer Corporation
1998
1998
análisis
vertical
1998-94
análisis
horizontal
1998-97
análisis
horizontal
1997
1997
análisis
vertical
1997-96
análisis
horizontal
1996
1996
análisis
vertical
1996-95
análisis
horizontal
1995
1995
análisis
vertical
1995-94
análisis
horizontal
1994
1994
análisis
vertical
1994
análisis
horizontal
ESTADO DE INGRESOS
Ingresos
Productos 27372 87.82 123.01 13.47 24122 98.12 23.00 19611 98.01 20.25 16308 97.80 32.87 12274 97.37 0
Servicios 3797 12.18 1047.13 721.86 462 1.88 16.08 398 1.99 8.45 367 2.20 10.88 331 2.63 0
Ingresos totales 31169 100.00 147.27 26.79 24584 100 22.86 20009 100 19.99 16675 100 32.29 12605 100 0
Costo de ventas
Productos 21383 89.17 146.60 22.19 17500 98.13 20.15 14565 98.05 21.11 12026 97.84 38.69 8671 97.59 0
Servicios 2597 10.83 1113.55 679.88 333 1.87 14.83 290 1.95 9.43 265 2.16 23.83 214 2.41 0
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 0
Costo total de ventas 23980 76.94 169.89 34.47 17833 72.54 20.05 14855 74.24 20.86 12291 73.71 38.33 8885 70.49 0
Utilidad bruta 7189 23.06 93.25 6.49 6751 27.46 30.99 5154 25.76 17.56 4384 26.29 17.85 3720 29.51 0
100.00 100 100 100 100 0
Gasto de venta, generales y administrativos 4978 50.53 167.78 68.92 2947 73.80 17.55 2507 76.64 14.68 2186 71.48 17.59 1859 78.54 0
Costo de investigación y desarrollo 1353 13.73 195.41 65.61 817 20.46 17.55 695 21.25 25.91 552 18.05 20.52 458 19.35 0
Tecnología comprada en proceso 3196 32.44 1436.54 208 5.21 0 0.00 241 7.88 0 0.00 0
Cargos por reestructuración y deterioro de
activos
393 3.99 0 0.00 52 1.59 0 0.00 0 0.00 0
costos relacionados con fusión 0 0.00 44 1.10 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0
Otros ingresos y gastos, neto -69 -0.70 -238.00 200.00 -23 -0.58 -235.29 17 0.52 -78.48 79 2.58 58.00 50 2.11 0
9851 100.00 316.18 146.71 3993 100 22.07 3271 100 6.97 3058 100 29.19 2367 100 0
Ingresos (perdidas) antes de provisión para
impuestos
-2662 -8.54 -296.75 -196.52 2758 11.22 46.47 1883 9.41 42.01 1326 7.95 -2.00 1353 10.73 0
Provisión para impuestos sobre ventas 81 0.26 -77.81 -91.03 903 3.67 59.82 565 2.82 30.48 433 2.60 18.63 365 2.90 0
Utilidad (pérdida) neta -2743 -8.80 -377.63 -247.87 1855 7.55 40.74 1318 6.59 47.59 893 5.36 -9.62 988 7.84 0
Posición financiera (datos seleccionados)
Inversiones al contado y a corto plazo 4091 26.97 768.58 -39.50 6762 56.27 65.69 4081 39.74 447.79 745 11.41 58.17 471 9.13 0
cuentas por cobrar, netas 6998 46.14 205.99 142.06 2891 24.06 -22.24 3718 36.21 18.37 3141 48.12 37.34 2287 44.34 0
Inventarios 2005 13.22 0.00 27.71 1570 13.06 23.91 1267 12.34 -41.23 2156 33.03 7.53 2005 38.87 0
Otros activos disponibles 2074 13.67 425.06 161.21 794 6.61 -34.00 1203 11.71 148.04 485 7.43 22.78 395 7.66 0
Activos totales disponibles 15168 100 194.07 26.22 12017 100 17.02 10269 100 57.33 6527 100 26.54 5158 100 0
Activos totales 23051 18.38 273.84 57.55 14631 19.39 18.65 12331 15.91 57.73 7818 17.64 26.79 6166 14.40 0
Cuentas por pagar, netas. 4237 27.93 377.14 49.35 2837 23.61 44.60 1962 19.11 42.28 1379 21.13 55.29 888 17.22 0
patrimonio 18814 -9.55 -4.22 -3.19 -3.49 -2.81 0
intereses 423.7
Ilustración 9 Estados financieros COMPAQ. Fuente: (Ryans & Vandenbosch, 2000) Excel: Elaboración propia.

25
10 INDICES FINANCIEROS COMPAQ
10.1 Índices de Liquidez
10.1.1 Razón Corriente
Razón corriente = activo corriente / pasivo corriente 23051 / 4237 = 5.44, es válido tomar
como base de comparación una razón corriente de 2.
Razón corriente
23051 5.44 veces
4237
10.1.2 Prueba Ácida
Prueba acida = activo corriente - inventario / pasivo corriente 23051 - 2005 / 4237 = 4.97.
Prueba ácida
23051
2005
21046 4.97 veces
4237
10.1.3 Capital Neto de Trabajo
Capital neto trabajo
23051 US$ 18814
4237
18814
10.2 Razones de Endeudamiento
10.2.1 Razón de endeudamiento

26
Razón endeudamiento
4237 18.38 %
23051
10.2.2 Cobertura de Intereses
Cobertura intereses
7189 16.97 veces
423.7
Nota: Este valor se tomó del total de cuentas por pagar por el 10% de intereses, ya que en
los estados financieros no refleja el interés pactado para el pago de intereses.
10.3 Índices de Eficiencia
10.3.1 Rotación de cuentas por Cobrar
Rotación de cuentas cobrar
6998 80.83 días
(31169/360) = 86.58
10.3.2 Rotación de Cuentas Por Pagar
Rotación cuentas pagar
4237 48.94 días
(31169/360) = 86.58
10.3.3 Rotación de inventarios

27
Rotación inventarios
31169 15.55 veces
2005
10.3.4 Rotación de Activos Fijos
Rotación activos fijos
31169 2.05 veces
15168
10.3.5 Rotación de Activos Totales
Rotación activos totales
31169 1.35 veces
23051
10.4 Índice de rentabilidad
10.4.1 Rentabilidad sobre ventas
Rentabilidad sobre ventas
-2743 -8.80 %
31169

28
10.4.2 Rentabilidad sobre el activo total
Rentabilidad sobre activo total
-2743 -11.90 %
23051
10.4.3 Rentabilidad sobre el patrimonio
Rentabilidad sobre patrimonio
-2743 -14.58 %
18814
10.4.4 Potencial de utilidad
 1. Factor = Medida de eficiencia operativa de la empresa.
 2. Factor = Eficiencia en la inversión
Potencial de utilidad
1. factor 2. Factor
-2743 31169
31169 23051
-0.08800411 % 1.35217561
-11.8997007
-11.90 %

29
10.4.5 Sistema de análisis Dupont
 1. Factor Generará una rentabilidad del (- 8%) sobre el patrimonio
 2. Factor la rotación del activo total es de 1.35 veces
 3. Factor Por cada dólar contable hay 1.22 dólares de apalancamiento
Sistema de análisis Dupont
1. Factor 2. factor 3. Factor
-2743 31169 23051
31169 23051 18814
-0.08800411 1.35217561 1.225204635
-0.11899701
-11.8997007 -0.145795684
-14.57956841
 Rendimiento sobre el capital contable = Utilidad neta/Capital contable (-2743)
(perdida) /4480 (capital contable) = (-11.89%)
 Rendimiento sobre los activos de inversión = margen de utilidad (perdida) x
rotación de los activos (-11.89) (rentabilidad) x 1.35 (rotación) = (-11.89%) ROE
 Rendimiento sobre rotación de activos inversión = margen de utilidad (- 0.08%) x
rotación activos (1.22) indica mal control de costos y uso deficiente de activos.
 Rendimiento sobre el capital contable = rendimiento sobre los activos / (1 -
(Deudas/ activos)) - 0.11 % (Rendimiento activos) / (1 - (4237 (deudas) / 23051
(activos))*100 = (- 14.6%) Puede ser el resultado de un bajo rendimiento sobre
activos totales, o una mala utilización de las deudas o una combinación de ambas.
11 COMPARATIVO DE SITUACION FINANCIERA DELL VRS COMPAQ
Se tuvo a la vista los estados financieros de las empresas mencionadas, de los cuales se
establece lo siguiente:

30
11.1 Estado de resultados y Razones financieras DELL
DELL CORPORATION
1999 1998 1997 1996 1995
INGRESOS 18,243.00 12,327.00 7,759.00 5,296.00 3,475.00
1.48 1.59 1.47 1.52
COSTO VENTAS 14,137.00 9,605.00 6,093.00 4,229.00 2,737.00
% COSTO VENTAS 77.49 77.92 78.53 79.85 78.76
UTILIDAD BRUTA 4,106.00 2,722.00 1,666.00 1,067.00 738.00
% UTIILIDAD BRUTA 22.51 22.08 21.47 20.15 21.24
CUENTAS POR COBRAR 2,094.00 1,486.00 903.00 726.00 538.00
PROMEDIO CRED. DIARIO 50.68 34.24 21.55 14.71 9.65
DVPC 41.32 43.40 41.90 49.35 55.74
INVENTARIO 273.00 233.00 251.00 429.00 293.00
ROTACION 51.78 41.22 24.27 9.86 9.34
DIAS INVENTARIO 6.95 8.73 14.83 36.52 38.54
RENDIMIENTO PRODUCTO 1,165.51 910.27 521.23 198.61 198.38
CUENTA PROVEEDORES 2397 1643 1040 466 403
COSTO PROMEDIO DIARIO 39.27 26.68 16.93 11.75 7.60
DPPP 61.04 61.58 61.45 39.67 53.01
MODELO CICLO CONVERSION
EFECTIVO (12.77) (9.45) (4.72) 46.20 41.27
UTILIDAD DEL EJERCICIO 1460 944 518 272 149
% UTILIDAD DEL EJERCICIO 8.00 7.66 6.68 5.14 4.29
Tabla 1 ER y razones financieras DELL. Fuente: Curso Galileo Elaborado por: AA.
11.2 Estado de resultados y Razones financieras COMPAQ
COMPAQ CORPORATION
1999 1998 1997 1996 1995
INGRESOS 31,169.00 24,584.00 20,009.00 16,675.00 12,605.00
1.27 1.23 1.20 1.32
COSTO VENTAS 23,980.00 17,833.00 14,855.00 12,291.00 8,885.00
% COSTO VENTAS 76.94 72.54 74.24 73.71 70.49
UTILIDAD BRUTA 7,189.00 6,751.00 5,154.00 4,384.00 3,720.00
% UTIILIDAD BRUTA 23.06 27.46 25.76 26.29 29.51
CUENTAS POR COBRAR 6,998.00 2,891.00 3,718.00 3,141.00 2,287.00
PROMEDIO CRED. DIARIO 86.58 68.29 55.58 46.32 35.01
DVPC 80.83 42.33 66.89 67.81 65.32
INVENTARIO 2,005.00 1,570.00 1,267.00 2,156.00 2,005.00
ROTACION 11.96 11.36 11.72 5.70 4.43
DIAS INVENTARIO 30.10 31.69 30.70 63.15 81.24
RENDIMIENTO PRODUCTO 275.85 311.92 302.01 149.88 130.78
CUENTA PROVEEDORES 4,237.00 2,837.00 1,962.00 1,379.00 888.00
COSTO PROMEDIO DIARIO 66.61 49.54 41.26 34.14 24.68
DPPP 63.61 57.27 47.55 40.39 35.98
MODELO CICLO CONVERSION
EFECTIVO 47.32 16.76 50.05 90.57 110.58
UTILIDAD DEL EJERCICIO (2,743.00) 1,855.00 1,318.00 893.00 988.00
% UTILIDAD DEL EJERCICIO (8.80) 7.55 6.59 5.36 7.84
Tabla 2 ER y razones financieras COMPAQ. Fuente: Curso Galileo. Elaborado por: AA

31
11.3 EXTRAER LAS CONSIDERACIONES MÁS IMPORTANTES DE CADA
ÁREA DE PROBLEMAS
11.3.1 DELL
I. Puntos Fuertes
 Tiene inversión en desarrollo y tecnología, aun así ha tenido una razonable
utilidad, combinado con el hecho que ha tenido un buen control del gasto.
 Liquidez
 Política de financiación correcta.
 Política de inventarios “Just in time” y logística adecuada.
 Es autofinanciable
 Ha Aumentado las ventas durante todos los ejercicios y disminuidos los costos, lo
cual indica una eficiencia en la administración de La empresa.
 Ratios de rentabilidad financiera son muy favorables, además han ido mejorando a
Lo largo de todos los ejercicios.
II. Puntos débiles:
 Falta de políticas en desarrollos de nuevos mercados
 Más inversión en desarrollo de nuevas tecnologías.
 Reducir el nivel o el monto de las cuentas por cobrar,
11.3.2 COMPAQ
I. Puntos Fuertes
 No destaca ninguno
II. Puntos Débiles:
 Iliquidez
 Exceso de deudas a corto plazo
 Perdidas, por lo que no le permite devolver fondos en caso que se le solicite.
 Ha habido un proceso de descapitalización como consecuencia de las perdidas
 Deudas han aumentado considerablemente que los ha llevado a una situación de
cesación de pagos.
 Falta de inversión en desarrollo e investigación de tecnología.

32
 A pesar de tener ventas continuas, los costos y gastos van aumentando.
 Refleja una mala gestión administrativa
 Sobre inversión en activos fijos.
11.4 Análisis comparativo DELL y COMPAQ
COMPARACIÓN
DELL COMPAQ SECTOR
Razón corriente 2.87 5.44 2
Prueba acida 2.76 4.97 1
Capital neto de trabajo 4480 18814 si
Endeudamiento 35.00% 18.38% 50%
Cobertura de intereses 17.13 16.97 5
Rotación de Cuentas por cobrar 41.32 80.83 30
Rotación de cuentas por pagar 47.3 48.94 40
Rotación de inventarios 66.82 15.55 12
Rotación de activos fijos 2.88 2.05 4
Rotación de activos totales 2.65 1.35 4
Rentabilidad sobre ventas 8% -8.80% 20
Rentabilidad sobre activo total 21.23% -11.90% 30
Rentabilidad sobre patrimonio 32.59% -14.58% 40
Tabla 3 Análisis Comparativo DELL COMPAQ. Fuente: Curso Galileo. Elaborado por: Propia.

33
11.5 Análisis de brecha comparativo entre DELL y COMPAQ
Ilustración 10 Análisis brecha DELL - COMPAQ Fuente: Elaboración propia.
5.37 11.56

34
11.6 Análisis de brecha comparativo ponderado con: SECTOR - DELL - COMPAQ
Ilustración 11 Análisis brecha SECTOR - DELL - COMPAQ. Fuente: Elaboración propia.
EN RESUMEN:
Mientras la ponderación es más cercana a 0, la brecha es menor y el proyecto está mejor calificado. Por lo tanto, una brecha
mayor de dos dígitos es inaceptable.
En el análisis de brecha se comprobó lo siguiente:
 La brecha de DELL es de 5.375 con referencia al ideal del sector, lo que indica una mejor posición de competitividad.
 La brecha de COMPAQ es de 11.563 con referencia al ideal del sector, lo que indica una desventaja ante sus
competidores más cercanos como DELL.

35
11.6.1 COEFICIENTE DE CORRELACIÓN VENTAS
Ilustración 12 Coeficiente de correlación. Fuente: Elaboración propia.
11.6.2 Grafica de dispersión:
Ilustración 13 Gráfica de dispersión. Fuente: Elaboración propia.
 NOTA: En proceso de construcción.
DELL COMPAQ COEFICIENTE CORRELACIÓN
1995 3475 12274 0.970233113
96 5296 16308
97 7759 19611
98 12327 24122
99 18243 27372
EN RESUMEN:
 Existe una correlación intrínseca entre ellos, el factor de correlación es de:
0.970233113, lo que significa una relación directa, cuando aumenta las ventas de
uno, aumenta las ventas del otro.

36
11.6.3 COEFICIENTE DE CORRELACIÓN DE COSTOS
Ilustración 14 Coeficiente de correlación de costos. Fuente: Elaboración propia.
11.6.4 Grafica de dispersión:
Ilustración 15 Gráfica de dispersión. Fuente: Elaboración propia.
11.7 PONERSE EN LOS CAPATOS DEL DIRECTOR
11.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
 Se observa que COMPAQ tiene mayor liquidez que DELL a largo. A pesar de ello,
DELL tiene mayor endeudamiento sin comprometer a la empresa. COMPAQ tiene el
índice alto en las cuentas por cobrar, disminuyendo su flujo de efectivo. La rotación de
inventarios de DELL es más alta que COMPAQ, dándole una ventaja en el flujo de
efectivo por la venta del inventario rápidamente. La rotación de los activos totales de
DELL es casi el doble de COMPAQ, siendo productivo los activos. Se observa que
DELL lleva claramente la ventaja de acuerdo a la rentabilidad obtenida.
COEFICIENTE COORRELACION COSTOS
DELL COMPAQ COEFICIENTE CORRELACIÓN
1995 489 8885 0.983019131
96 690 12026
97 952 14565
98 1406 17500
99 2060 21383
EN RESUMEN:
 Existe una correlación intrínseca que entre ellos, el factor de correlación es de:
0.983019131, lo que significa una relación directa, cuando aumenta los costos de
uno, aumenta los costos del otro.

37
12 BIBLIOGRAFÍA
Armat, O., & Armat Salas, O. (2003). Supuestos de Análisis de Estados Financieros.
Barcelona: Gestión 2000.
Baraja Nova, A. (2008). Finanzas para no financistas. Bogotá: Pontíficia Universidad
Javeriana.
Block, S. B., Hirt, G. A., & Danielse, B. R. (2011). Fundamentos administracion
financiera. México D. F.: McGraww HillmInteramericana Editorres S. A. de C. V.
De Feo, J. A., & Barnrad, W. W. (2004). Más allá del seis sigma. Madrid: McGraw-
Hill/Interamericana de España, S. A. U.
Duarte Schlageter, J., & Fernández Alonso, L. (2012). Finanzas operativas: un coloquio.
México D. F.: LILMUSA.
Graz University of Technology. (Julio de 2013). Google. Recuperado el 18 de Julio de
2013, de schmalstieg@icg.tugraz.at
Jiménez Boulanger, F., Espinoza Gutiérrez, C. L., & Fonseca Retana, L. (2007 ). Ingeniería
económica. San José: Tecnológica de Costa Rica.
Ortegón, E., Pacheco, J. F., & Prieto, A. (Julio de 2005). Google. Recuperado el 12 de
Septiembre de 2013, de Google:
http://www.eclac.org/publicaciones/xml/9/22239/manual42.pdf
Ryans, A., & Vandenbosch, M. (12 de 7 de 2000). Google. Recuperado el 7 de 9 de 2013,
de Scribd: http://es.scribd.com/doc/50402815/Caso-Compaq-Computer-
Corporation-El-Desafio-de-Dell

38
ingresos INGRESOS INC. VENTASCOSTO VENTAS% COSTO VENTASUTILIDAD BRUTA% UTIILIDAD BRUTACUENTAS POR COBRARPROMEDIO CRED. DIARIODVPC INVENTARIO ROTACIONDIAS INVENTARIORENDIMIENTO PRODUCTOCUENTA PROVEEDORESCOSTO PROMEDIO DIARIODPPPMODELO CICLO CONVERSION EFECTIVOUTILIDAD DEL EJERCICIO% UTILIDAD DEL EJERCICIO
ingresos 1
INGRESOS 0.97242583 1
INC. VENTAS 0 -0.0394045 1
COSTO VENTAS0.97362396 0.99997329 -0.03854345 1
% COSTO VENTAS-0.78445201 -0.82884697 -0.01637514 -0.82555799 1
UTILIDAD BRUTA0.96804941 0.99970222 -0.04222 0.99949716 -0.83950701 1
% UTIILIDAD BRUTA0.78445201 0.82884697 0.01637514 0.82555799 -1 0.83950701 1
CUENTAS POR COBRAR0.96219645 0.99805479 0.01140624 0.99794224 -0.82301886 0.99804435 0.82301886 1
PROMEDIO CRED. DIARIO0.97240856 0.99999999 -0.03946717 0.99997321 -0.82881663 0.99970246 0.82881663 0.99805657 1
DVPC -0.89536076 -0.77857101 0.28297894 -0.78149317 0.59390232 -0.76851363 -0.59390232 -0.74565183 -0.77853415 1
INVENTARIO -0.47953218 -0.45496263 -0.08379223 -0.45136077 0.84582263 -0.46681194 -0.84582263 -0.43586665 -0.45489225 0.45632112 1
ROTACION 0.97241066 0.97924563 0.07821443 0.97886744 -0.89704175 0.98012934 0.89704175 0.97540978 0.97922527 -0.80021445 -0.60671179 1
DIAS INVENTARIO-0.9410504 -0.87387455 -0.03296139 -0.87443934 0.84649978 -0.87165078 -0.84649978 -0.85285321 -0.87382729 0.92006615 0.71160443 -0.93611263 1
RENDIMIENTO PRODUCTO0.96959893 0.98086025 0.07205794 0.98038164 -0.90015276 0.98207858 0.90015276 0.97758877 0.98084135 -0.79076484 -0.60454039 0.99981998 -0.9302501 1
CUENTA PROVEEDORES0.97123143 0.99410708 -0.03801349 0.9936402 -0.88054017 0.99528114 0.88054017 0.98937336 0.99409899 -0.78892708 -0.54821784 0.9921112 -0.90708197 0.99338629 1
COSTO PROMEDIO DIARIO0.97366403 0.99997199 -0.03868625 0.99999997 -0.82549374 0.99949162 0.82549374 0.99792931 0.99997191 -0.78162369 -0.45131564 0.97885791 -0.87448701 0.98036905 0.99363515 1
DPPP 0.63306462 0.6063511 -0.04784975 0.6033833 -0.90568854 0.61602493 0.90568854 0.58163644 0.60629077 -0.6142753 -0.97441591 0.72948444 -0.82514864 0.72729286 0.68876101 0.60336822 1
MODELO CICLO CONVERSION EFECTIVO-0.89063565 -0.82191107 0.03999614 -0.82185742 0.8661461 -0.82177214 -0.8661461 -0.79583582 -0.82185874 0.89558782 0.78855565 -0.89938675 0.98952517 -0.89359166 -0.86844898 -0.82190515 -0.8899949 1
UTILIDAD DEL EJERCICIO0.97045554 0.99953253 -0.02642445 0.99933316 -0.8448538 0.99981139 0.8448538 0.9978518 0.99953077 -0.77276693 -0.47869015 0.98367242 -0.87888896 0.98539238 0.99642861 0.99932716 0.6255301 -0.82957845 1
% UTILIDAD DEL EJERCICIO0.9815581 0.92054158 0.09357021 0.92188142 -0.79468336 0.91571208 0.79468336 0.90549694 0.92050491 -0.93029876 -0.58203243 0.95600466 -0.98275958 0.95046915 0.93451628 0.92193145 0.713816 -0.94629875 0.92140387 1
13 ANEXOS
13.1 Coeficiente de correlación.
 NOTA: En proceso de construcción.
Ilustración 16 Coeficiente de correlación. Fuente: Elaboración propia.

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