Procesos administrativos f02

Proceso administrativo 1
Introducción
El proceso administrativo, tal como se conoce hoy, es el resultado de una
investigación de los autores clásicos, neoclásicos y estructuralistas, que
tuvieron en cuenta la división del trabajo, la especialización, la jerar-
quización o principio escalar del cual surge la autoridad, responsabilidad y
delegación. Ellos buscaban establecer principios generales que orientaran
a los administradores en el desarrollo de sus funciones en el marco del
proceso secuencial de planear, organizar, dirigir y controlar. En este
sentido, en el presente fascículo se abordará una breve reseña histórica
del origen del Proceso Administrativo e igualmente se profundizará en el
estudio de la primera función: la Planeación, su concepto, tipos de planes,
principios, pasos de la Planeación, entre otros.

Con base en estos temas el estudiante debe desarrollar habilidades que le
permitan aplicar en su entorno laboral y personal los conocimientos adqui-
ridos en esta asignatura, para así desempeñarse como un administrador o
un contador público integral y competente, capaz de enfrentar los nuevos
retos globales.

Conceptos previos
Antes de iniciar el estudio de este fascículo, es conveniente identificar sus
conocimientos, inquietudes y aportes sobre conceptos vistos en la asigna-
tura Introducción a la Administración. Así pues, responda las siguientes
preguntas y socialícelas con el tutor.

1. ¿Qué actividades realizaba el hombre en la antigüedad para satisfacer
sus necesidades básicas?
2. Explique a través de una breve reseña histórica: ¿cómo el hombre
evolucionó en su desarrollo social? y ¿cómo surgió la necesidad de
relacionarse con otras personas?

Fascículo No. 2 Proceso administrativo
Semestre 3

Proceso administrativo

3. ¿En qué grupos, tribus, clanes, familias u otras formas de agrupaciones
surgieron la administración del trabajo, el principio de división del tra-
bajo y la toma de decisiones?
4. ¿En qué época se institucionalizó jurídicamente el vocablo Administra-
ción?
5. ¿Cuál fue el primer enfoque sobre la Administración?
6. Describa la evolución del concepto de Administración como sinónimo
de trabajo.
7. Realice un informe sobre los diferentes puntos de vista de los teóricos
(Henry Fayol, Frederik Taylor, Koontz y O,Donnel, Luther Gulick, entre
otros), sobre los elementos y/o funciones que conforman el proceso
administrativo.

Mapa conceptual fascículo 2
PROCESO ADMINISTRATIVO
Tiene su origen en

Los criterios de los autores Fayol, Gulick, Urwick, Koontz, Miner, Rosabeth Moss Kanter, entre otros.

Se clasifica en las funciones de:

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
Visualizar el futuro Construir tanto el Guiar al personal. Verificar que los
y trazar el programa organismo material Unir y armonizar procesos se den de
de acción. como el social de la todos los actos y acuerdo con las
empresa. esfuerzos. reglas establecidas.
colectivos.
Que desarrolla
Concepto

Principios

Pasos del proceso

Objetivos organizacionales

Niveles

Tipos de planes

Fascículo No. 2
Proceso administrativo 2 Semestre 3


Lo s
gro

Al finalizar el estudio del presente fascículo, el estudiante estará en capacidad
de:

 Identificar el origen del Proceso Administrativo y sus principales exponentes.
 Entender qué es planeación administrativa y por qué es importante.
 Identificar claramente los principios y pasos de la planeación, así como sus
niveles.
 Analizar los diversos tipos de planes y sustentar la relación entre ellos.

Origen del Proceso Administrativo
A través de la historia el hombre ha desarrollado habilidades y destrezas
tanto físicas como mentales y sociales, que le han permitido interactuar
con otros seres humanos. Es entonces cuando aparecen las primeras
definiciones organizacionales como verdaderas unidades sociales que
buscan propósitos distintos a los perseguidos en forma individual.

En este sentido, la administración es importante porque es una de las
actividades humanas que se aplica desde que el hombre se da cuenta de
las limitaciones que como individuo tiene para satisfacer todas sus
necesidades y empieza a asociarse con otros para aumentar la posibilidad
de satisfacción de las mismas.

En este marco de necesidades humanas, los hombres exploran el campo La palabra proceso tiene su
origen en el término latino
de la administración a través del diseño de un proceso productivo que processus. De acuerdo con
el diccionario de la Real
supone la transformación de entradas(insumos) en salidas( bienes y Academia de la Lengua
(RAE), el concepto hace
servicios). En dicho proceso se asignan diferentes tareas por medio de las referencia a la acción de ir
hacia adelante, al transcurso
cuales los seres humanos interactúan y comprueban que a través del del tiempo, al conjunto de
las fases sucesivas de un
trabajo en grupo pueden satisfacer muchas necesidades. fenómeno natural o de la
operación artificial.

En conclusión, se puede decir que se administra cuando se genera
dentro de la administración un verdadero proceso, del cual se desprenden
unos subprocesos y/o funciones administrativas, que son los pasos del

Fascículo No. 2
Semestre 3 3 Proceso administrativo


Proceso Administrativo aplicados al interior de una empresa y constituidos
por: Planeación, Organización, Dirección y Control.

Ahora bien, teniendo en cuenta que la aplicación de la administración se
desarrolla a través del seguimiento de un proceso administrativo concreto,
a continuación se plantea la función administrativa desde el punto de vista
de varios autores y sus diferentes enfoques administrativos.

Los autores antiguos, modernos y contemporáneos (Henry Fayol, Frederik
Taylor, Peter Drucker, Harold Koontz & Syril O’Donnell, entre otros)
establecieron que el Proceso Administrativo está conformado por varios
elementos que se relacionan e interactúan, formando la función
administrativa, los cuales involucran diferentes actividades tendientes a la
consecución de un fin, a través del uso óptimo de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos.

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, a continuación se relacionan
varios criterios sobre los diferentes elementos que integran el Proceso
Administrativo así:

Luther Gulick Halsey
Nació en Osaka, Japón. Se
1. Henry Fayol (1916) definió en su tiempo cinco (5) elementos de la
graduó en Oberlin College
en 1914 y recibió el doctora-
función administrativa así:
do de la Universidad de
Columbia en 1920. Se con-
 Planear
virtió en un miembro del per-
sonal de la Oficina Municipal
 Organizar
de Investigación (más tarde,
el Instituto de Administración
 Dirigir
Pública). Sus trabajos más
conocidos son "Evolution of
 Coordinar
the Budget in Massachusetts
(1920), "Administrative
 Controlar
Reflections from World War
II" (1948), "American Forest 2. Luther Gulick Halsey (1892-1983) Entre otros muchos logros en el
Policy" (1951).
ámbito de la administración pública, Gulick es quizás mejor conocido
por las funciones del poder ejecutivo representadas en la sigla

Fascículo No. 2


PODSCORB (o POSDCORB dependiendo de la fuente). Cada letra
corresponde a la inicial de una función de la administración según
Gulick:
 Planear (P): Pensar acciones y métodos para lograr los propósitos.
 Organizar (O): Crear la estructura de la organización.
 Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio
de la capacitación.
 Dirigir (D): Tomar decisiones. Implementarlas.
 Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organización.
 Informar (R): Comunicar la información para su aplicación.
 Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal.

3. Lyndall Urwick: definió el proceso administrativo como funciones del Lyndall Urwick:
Nació en Worcestershire, In-
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación: glaterra, hijo de uno de los
socios de los hermanos
 Investigación Fownes, una firma de fabri-
cación de guantes estable-
 Previsión cida hace mucho tiempo. In-
fluyente consultor y pensa-
 Planeamiento dor de negocios en el Reino
Unido. Se le reconoce por
 Organización integrar las ideas de los teó-
ricos anteriores como Henry
 Coordinación Fayol en la teoría compren-
siva de la administración, Es-
 Mando cribió un libro lla-mado “Los
Electos del Ne-gocio de la
 Control Administración”, publicado en
1943.
4. Harold Koontz & Syril O”Donnell (1955) Plantean que la Administración
es una actividad esencial, la cual asegura la coordinación de esfuerzos
individuales para el logro de metas grupales. El propósito de todo
administrador es establecer un medio ambiente en el que las personas
puedan lograr metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero,
materiales e insatisfacciones personales. Definen el Proceso Adminis-
trativo con cinco (5) elementos:
 Planificación
 Organización

Fascículo No. 2


 Integración
 Dirección
 Control

5. George Terry. Propone (4) elementos:
 Planeación
 Organización
 Ejecución
 Control

6. Miner. Establece cinco componentes del Proceso Administrativo a
saber:
 Planeación
 Organización
 Dirección
 Coordinación
 Control

Rosabeth Moss Kanter: 7. Rosabeth Moss Kanter (1990- ). Define el proceso administrativo en las
Autora del libro “La Nueva
Clase Directiva Mundial”. Es siguientes etapas:
profesora de Administración
y Empresa en la Harvard
Business School. Asesora Aguzar. Significa discriminar, discernir las cuestiones estratégicas y con-
de empresas y gobiernos de
todo el mundo, es también centrarse en ellas. Es decir, atender sólo los aspectos más importantes de
autora de When Giants
Learn to Dance, The Change un problema, dejar de lado las cosas secundarias, no estudiar todas las
Masters y Las nuevas fron-
teras del management. alternativas de un problema, sino sólo aquellas que son más rápidas y
menos costosas.

Acelerar. Significa dar respuestas inmediatas a los problemas sin recorrer
el camino tradicional de líneas jerárquicas. Supone romper con la herencia
de la administración clásica, defensora de la centralización y la jerarquía
como la de Fayol. Critica la inoperancia de contar con muchos jefes, buro-
cracia, procedimientos y reglamentos innecesarios, porque eso obstaculiza

Fascículo No. 2


el cambio constante. En pocas palabras, demanda el rediseño organiza-
cional, tal y como se propone en la Reingeniería.

Para ello considera necesario crear un sistema de delegación de poder: el
empowerment, principio mediante el cual se da libertad a los empleados
para la toma de decisiones. También sugiere dirigir y controlar menos a los
empleados. Así como lo expresa Kanter: “Hoy en día ha surgido una nueva
idea de empresa que se ha convertido en el modelo a seguir: una empresa
menos jerárquica, más especializada, más rápida, más orientada hacia el
servicio al cliente y que incluye más equipos y más proyectos, más con-
tacto entre personas de distintos departamentos, más colaboración entre
clientes, más alianzas estratégicas y más conciencia de las responsa-
bilidades sociales”. Para Kanter no todo mundo ha cruzado las fronteras
de estos nuevos métodos. Son apenas una aspiración, un llamado de
atención sobre las nuevas funciones de las empresas en plena época de
cambios.

Figura 2.1
Rosabeth Moss Kanter.

Imagen tomada de:
http://www.the-dma.org/mtspeakers/00002051/00002051.gif

Adaptar. Es el desarrollo de la capacidad gerencial para ajustarse, sobre la
marcha, a las transformaciones que van produciendo el cambio continuo.
Esto implica el abandono de formas administrativas que producían orga-

Fascículo No. 2


nizaciones rígidas, exageradamente reglamentadas, jerarquías inquebran-
tables, planes y objetivos rígidos, y controles inflexibles, que empleaban
métodos exhaustivos de decisiones racionales, técnicas cuantitativas
costosas y lentas en la planeación y el control de las operaciones, como
en la administración estratégica. Actualmente el gerente se debe adaptar al
caos, la incertidumbre, tiene que tomar decisiones apremiantes que
impiden cualquier análisis exhaustivo; ni los mejores planes son ya capa-
ces de eliminar los riesgos. Se podría decir que la gerencia de hoy se rige
más por el empirismo que por la racionalidad y la lógica. Esto supone
guiarse más por la experiencia y la observación de las organizaciones que
por la teoría administrativa.

Amistar. Significa que la gerencia debe establecer nexos con diversas
organizaciones públicas, privadas, sociales, nacionales e internacionales,
con las cuales tiene que negociar, pues de ello depende el logro de sus
objetivos. Las empresas hoy más que nunca deben estar relacionadas. La
relación con el entorno es llamada por Kanter alianza estratégica, que es la
colaboración productiva, comercial, financiera o administrativa con
proveedores y clientes. Para Kanter la competencia obliga a las empresas
a crear estructuras más flexibles. Entre las estrategias que propone están:

 Adquisiciones y ventas encaminadas a combinar de manera más
especializada las actividades empresariales. Reducir directivos y niveles
de jerarquía, y aumento de las recompensas basadas en el rendimiento.
 Sustitución de los vínculos verticales por los horizontales jerárquicos
como canales de actividad y comunicación.
 Pedir a la plantilla de personal un desempeño más estratégico, con una
mayor colaboración entre departamentos.
 Algunas empresas revolucionan sus sistemas contratando servicios
(antes internos) a proveedores externos, formando alianzas estratégicas

Fascículo No. 2


proveedor cliente, para que aporten relaciones externas al interior de la
empresa y para que fluyan en la práctica y en la política de la misma.

Todos los autores mencionados anteriormente, utilizan los mismos
principios para aplicarlos en el Proceso Admistrativo1.

2.1

1. Desarrolle un cuadro comparativo sobre el origen del proceso admi-
nistrativo, sus principales exponentes y sus aportes más signifi-
cativos.
2. Identifique en su entorno laboral cómo se aplica el Proceso Adminis-
trativo y cuál es su importancia en la organización.

El proceso administrativo como una función del
Administrador
El éxito que puede tener una organización para alcanzar sus objetivos y
también para satisfacer sus necesidades y obligaciones depende en gran
parte de sus administradores, gerentes y directores. Si ellos realizan
debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus
metas. Así pues, el desempeño gerencial se puede medir de acuerdo al
grado de eficiencia con el que se aplica la secuencia del proceso
administrativo, logrando una estructura organizacional idónea para las
diversas empresas u organizaciones.

Planeación
ADMINISTRACIÓN Organización OBJETIVOS DE LA
Dirección EMPRESA
Subordina
Control
dos
Figura 2.2
La Organización del Proceso Administrativo según Idalberto Chiavenato.

La función del administrador como un proceso sistemático, se entiende de
la siguiente manera (Figura 2.3)

1
Fuente: Consulta sobre los datos relacionados con los autores del los planteamientos sobre los elementos del proceso
administrativo: Página de internet, “http//sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/portada.htm

Fascículo No. 2


PLANEAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

Figura 2.3
Función del administrador como un proceso sistemático. Imagen tomada de www.promonegocios.net, artículo publicado en
septiembre de 2006.

Como se observa en la figura 2.4 el Proceso Administrativo es cíclico,
dinámico e interactivo.

PLANEAR

ORGANIZAR
CONTROLAR

DIRIGIR

Figura 2.4
El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo.

El desempeño de las funciones administrativas constituye la aplicación del
Proceso Administrativo, el cual se conforma de una secuencia cíclica,
pues estos elementos (planear, organizar, dirigir y controlar) se encuentran
relacionados en una interacción dinámica. En este sentido, el Proceso
Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo (figura 2.4).

Considerando las cuatro funciones administrativas enunciadas en la figura
2.4 se iniciará el proceso de estudio detallado de cada una de ellas,
empezando con la Planeación.

Proceso de Planeación
Concepto
La planeación no es la palabra mágica que automáticamente mejora la
eficiencia y la efectividad, sino que es la habilidad de ver con anticipación

Fascículo No. 2


las consecuencias de las acciones, tanto a corto como a largo plazo. La
esencia de la planeación es la preocupación y la proyección hacia el futuro
a través de medios efectivos para conseguirlo.

La planeación es el proceso para decidir qué objetivos perseguir durante
un período futuro y qué hacer con el fin de lograr esos objetivos. Es por
esta razón que el proceso de planeación se compone de dos segmentos:
el primero establece objetivos y el segundo determina el curso de acción a
seguir para lograr esos objetivos.

Plan viene de plano. La etimología indica que fijar planos es fijar
proyectos. Por consiguiente, mediante la planificación se estruc-
tura el curso definido de una acción.

Principios de la Planeación
Dada la importancia y complejidad de la labor administrativa en materia de
planeación, es fundamental que las personas encargadas de esta labor
tengan en cuenta los principios que la rigen, para que el propósito, la
estructura y el proceso de los planes sean realmente eficientes. Dentro de
los principales autores que enuncian los principios de planeación se
destacan Koontz y O'Donnell quienes los clasifican así:

Principio General: para alcanzar el logro de un objetivo, es necesario
iniciar con el esfuerzo mental destinado a planear adecuadamente, antes
de emprender la ejecución de acciones o esfuerzos físicos.
Principios Centrales se dividen:
Según el propósito y la naturaleza de los planes
 Principio de contribución a los objetivos
 Principio de la eficiencia de los planes
 Principio de permanencia en la planeación.

Fascículo No. 2


Según la estructura de los planes
 Principio de las premisas de planeación
 Principio del marco de la política y la estrategia
 Principio de regulación del tiempo.

Según el proceso de planeación (Figura 2.5)
 Principio del factor limitante
 Principio de compromiso
 Principio de Flexibilidad
 Principio de Cambio de Navegación

PRINCIPIOS SEGÚN EL
PROCESO DE PLANEACIÓN

CAMBIO DE
LIMITANTE COMPROMISO FLEXIBILIDAD NAVEGACIÓN

Figura 2.5
Principios de la Planeación.

Imagen tomada de:
www.municipios.org.co/planeación.htm./

Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar
cada uno de los elementos que la conforman. Un principio es una
proposición que se forma para que sirva de guía a la acción. Aunque no
hay dos empresas que sean idénticas, si existen criterios y principios
comunes a todas ellas, sin embargo su aplicación tiene que variar para
ajustarlos a las circunstancias a individuales.

A continuación se explican cada uno de los principios presentados en la
figura 2.5.

Alternativa y/o limitante. Al elegir una alternativa, cuanto mayor sea la
capacidad del individuo para conocer y resolver los factores que limitan o
que son esenciales para la realización de la meta prevista, más clara y
acertada será su selección de alternativa.

Fascículo No. 2


Compromiso. Es la planeación lógica que abarca un período de análisis
del futuro, necesario para prever mediante una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos propios en una decisión.

Flexibilidad. Con este principio se establecen los márgenes de tolerancia
aceptables (atribuibles a hechos inesperados en un plan de trabajo.

Cambio de navegación. Cuanto más se extienda el futuro y los compro-
misos propios en las decisiones de planeación; mayor será la importancia
de que el administrador revise periódicamente los hechos y perspectivas y
trace los planes nuevamente, según sea necesario para mantener el rumbo
hacia una meta.

Pasos de la Planeación

Figura 2.6
La esencia de la planeación es la preocupación y la proyección hacia el futuro a través de medios efectivos para conseguirlo.

Imagen tomada de:
http://apcorltda.com/images/planeacion_estrategica.jpg

Aunque la práctica de la planeación puede variar de industria a industria o
de empresa a empresa, y aún dentro de los distintos componentes de la
misma organización, se deben seguir ciertos pasos para llevar a cabo
todos los planes, sin importar el nivel de la unidad de organización

En este sentido, el proceso básico de planeación se desarrolla en las
siguientes etapas:

Fascículo No. 2


1. El primer paso en el proceso de Planeación es una autoauditoría. Esta
responde a la pregunta “dónde nos encontramos ahora”. Así pues,
antes de que una unidad pueda establecer objetivos realistas debe
saber dónde se encuentra. Una lista de confrontación común podría
incluir los siguientes factores:
 Posición financiera
 Condiciones de facilidades y equipo.
 Cantidad y calidad de personal
 Aptitud de la estructura organizacional.
 Políticas y estrategias principales.
 Posición competitiva.
 Utilidad de varias líneas de productos.

2. El segundo paso en el proceso de Planeación es un estudio de los
factores de medio ambiente y de los factores externos de la unidad de
organización que prepara el plan. Generalmente esto incluye factores
que pueden influir en la operación y éxito de esta unidad, pero que no
están bajo el control de la misma.

Para los niveles más altos de la organización los factores ambientales
incluyen los factores externos a la organización y no los que están bajo su
control. Para un departamento, el medio ambiente podría incluir otros
departamentos dentro de la organización además de los factores fuera de
ella. Al desarrollar un conocimiento del medio ambiente externo, la organi-
zación puede responder mejor al cambio. Algunas áreas generales que se
podrían estudiar son:
 Crecimiento de la población y desplazamiento
 Condiciones económicas y su efecto en la demanda de productos o
servicios

Fascículo No. 2


 Regulaciones gubernamentales (impuestos, código laboral, control
ambiental, política de comercio exterior, etc.)
 Competidores
 Actitudes sociales
 Mercado.

3. El tercer paso del proceso de Planeación es la selección de objetivos,
que comprende la aplicación de la toma de decisiones para fijar los
objetivos. Dicho proceso de selección de objetivos empieza en la parte
más alta con una especificación clara del propósito de la organización y
baja en cascada a través de la jerarquía organizacional (figura 2.7).
Descripción de los
fines de la Consejo de Directores
organización

Metas a largo
plazo y planes
estratégicos

Objetivos de
rendimiento de la
organización

Objetivos de
división o de
departamento

Objetivos de Figura 2.7
Enfoque en cascada para el establecimiento de objetivos.
subunidades

Etc.
4. El cuarto paso del proceso de Planeación es el pronóstico, ya que sin
éste la Planeación estaría incompleta. Aunque el nivel de sofisticación
puede variar enormemente, la mayoría de los administradores se
ocupan de algún tipo de pronóstico. Existen varios métodos para
efectuar un pronóstico, aquí se exponen algunos de ellos:

Fascículo No. 2


 El método de pronóstico más común es el de usar un jurado de
opinión. Es decir, se toman las opiniones de expertos y/o de la alta
administración. Tiene la ventaja de ser sencillo, pero su mayor
desventaja es que no se basa necesariamente en hechos.
 Un segundo método es usar una fuerza de ventas mixta. Esta fuerza
de ventas se obtiene al combinar los puntos de vista de los ven-
dedores y de los administradores de ventas en cuanto a ventas
esperadas. Este pronóstico puede estar cargado de prejuicios pro-
venientes de factores externos e internos.
 Un tercer método es estudiar a los clientes principales en cuanto a
sus compras esperadas. El método de probabilidad del consumidor
trabaja mejor en situaciones donde un pequeño grupo de consumi-
dores responde a una gran parte del negocio de la organización.
 Un cuarto método es el estadístico y matemático que es el más so-
fisticado y confiable. El crecimiento de las computadoras hizo que
este tipo de pronóstico no sólo fuera posible sino también practi-
cable.

Una vez realizado el pronóstico y determinados los objetivos, se procede
a:
5. Quinto paso, que consiste en el requerimiento de recursos reales. El
presupuesto es la herramienta principal para establecer la necesidad de
recursos en muchas organizaciones.
Ahora bien, establecidos los objetivos, realizados los pronósticos y
determinados los requerimientos de recursos, se procese a desarrollar el
sexto paso.

6. El sexto paso consiste en desarrollar los Estados Financieros proyec-
tados para evaluar la posibilidad de los planes. Básicamente los estados
proyectados o proforma, pronostican el impacto financiero futuro de un

Fascículo No. 2


plan. Los reportes de flujo de caja, Balance y estados de ingresos y
egresos son los estados proforma que se usan frecuentemente.
7. Por último se lleva a cabo el séptimo paso, mediante el cual se controla
el plan. Esta etapa se desarrolla mediante una revisión periódica del
plan y una comparación con los eventos actuales, con el fin de deter-
minar cualquier desviación mayor entre el mismo y la realidad.

Finalmente, el proceso de Planeación es exitoso en la medida en que se
tenga claridad frente a cada etapa del mismo. Por esta razón, a conti-
nuación se presenta un diagrama del proceso de Planeación, con el fin de
facilitar su comprensión (Figura 2.8)

Autoauditoría PROCESO DE PLANEACIÓN

Estudio del medio
ambiente

Objetivos establecidos

¿Los objetivos son no
compatibles con los Volver a elaborar
objetivos totales de la objetivos
organización?
si

Idear un pronóstico

Establecer necesidades Volver a asignar
de recursos y desarrollar presupuestos
presupuestos

Desarrollar estados
financieros proforma si

¿El plan es no
¿Se debe cambiar no
financieramente
el presupuesto?
sólido?

Fascículo No. 2
Semestre 3
Plan de control
si
17 Proceso administrativo


Figura 2.8
El proceso de Planeación.
2.2

1. Explique a través de un informe de dos páginas qué es la planeación
y ¿cuál es su importancia en las organizaciones?
2. A través de un ejemplo explique la importancia del principio del
factor de la flexibilidad
3. Responda y comente ¿cómo puedo planear para el próximo año?

Ahora que se han abordado los pasos de la Planeación, es importante
estudiar otros aspectos de ésta relacionados con las inquietudes que se
formula. Recuerde que la Planeación es la función administrativa que pro-
Una política es una guía duce e integra objetivos, políticas y estrategias, y responde tres preguntas
general verbal o escrita que
establece los límites que básicas2:
proporcionan la dirección y
los límites generales dentro
de los cuales tendrá lugar la ¿Dónde queremos estar? Comprende la determinación de los objetivos
acción administrativa. deseados.

¿Dónde nos encontramos? Pide evaluar la situación actual.

¿Cómo podemos llegar ahí desde aquí? Requiere de un bosquejo de las
acciones y un análisis de impacto financiero de las mismas.

Igualmente, la Planeación es la función administrativa principal y es inhe-
rente a cada cosa que hace un administrador o contador. A continuación
se presenta un caso de estudio en la actividad 2.3 que proporciona
algunas de las razones del por qué planear.

2.3

Teniendo en cuenta el caso de estudio que se presenta a continuación,
responda las siguientes preguntas y socialice las respuestas con el tutor:

1. ¿Cómo hubiera ayudado a salvar a Schwinn una Planeación a largo
plazo más efectiva?
2. ¿Qué clase de planes serían más efectivos para mantener la
participación de Schwinn en el mercado?

2
Fuente de consulta: Página de Internet www.municipios.org.co/planeación.htm.

Fascículo No. 2


3. Como asesor empresarial qué le recomendaría a Schwinn.

Caso de Estudio
Schwinn Bicycle Co.

Ignaz Schwinn fundó la compañía de bicicletas que lleva su nombre, en Chicago, en
1.865. Creció hasta convertirse en el fabricante más grande de bicicletas en el
mundo. Por ejemplo, en los 60 Schwinn tenía una porción del 25% del mercado de
bicicletas en Estados Unidos, pero eso era entonces, y ahora es ahora.

Edward Schwinn Jr. bisnieto del fundador, se hizo cargo de la compañía en 1.979.
Para entonces ya habían surgido problemas, y una pobre Planeación y toma de
decisiones exacerbaron esos problemas.

En los 70 Schwinn aprovechó su poderosa red de distribución al menudeo y su
marca registrada para dominar el renglón de las bicicletas de 10 velocidades. Pero en
los 80, el mercado cambió. Las bicicletas de montaña remplazaron a las de 10
velocidades como las de mayor venta. Y bicicletas ligeras, exóticas, de alta
tecnología, crecieron en popularidad entre los aficionados adultos. Schwinn falló en
advertir ambos cambios en el mercado. Respondió con lentitud a tales cambios.
Como resultado, en forma rápida empezó a perder su participación en el mercado
ante fabricantes de mayor visión, que vendían con los nombres de Trek, Cannondale,
Giant y Diamond Back.

Quizá el mayor error de Schwinn fue el de no comprender que las bicicletas son un
producto global. La compañía tardó en desarrollar mercados de ultramar y en aliarse
con fabricantes extranjeros. Schwinn tardíamente comenzó a fines de los 70 su
campaña en el extranjero, al hacer que se fabricaran muchas de sus bicicletas en el
Japón. Pero para entonces, la industria bicicletera taiwanesa, en expansión, ya les
estaba ganando a los productores japoneses en precio. Al reaccionar de nuevo
después de la competencia, Schwinn comenzó a importar una cantidad pequeña de
bicicletas Giant fabricada en Taiwán, en las que Schwinn puso su marca de fábrica.

En lo que pudo haber sido la reacción más tonta de la compañía, la administración
fue presa del pánico cuando los trabajadores se pusieron en huelga en 1.981 en la
planta principal de Schwinn en Chicago. En lugar de llegar a un arreglo, la
administración cerró la planta y envió a sus ingenieros y equipo a la fábrica Giant en
Taiwán.

Como parte de su nueva asociación con Giant, Schwinn entregó todo: tecnología,
ingeniería, volumen, lo que Giant necesitaba para convertirse en el fabricante
dominante de bicicletas. En cambio Schwinn importó las bicicletas y las vendió en
Estados Unidos bajo la marca Schwinn. Un competidor estadouni
dense dijo “ Schwinn le entregó la franquicia a Giant en charola de plata”.

Fascículo No. 2


Para 1.984, la cola taiwandesa estaba meneando al perro estadounidense. Giant
estaba embarcando 700.000 bicicletas anualmente a Schwinn bajo la marca de
fábrica de esta última, más del 70% de las ventas de Schwinn. Pocos años después
Giant estaba usando el conocimiento que obtuvo de Schwinn para lanzar su propia
marca de fábrica en Estado Unidos.
Para 1.992, Giant y la Compañía China de Bicicletas se habían convertido en los
jugadores dominantes en el mercado mundial de bicicletas. Por ejemplo, Giant
vendía siete de cada diez bicicletas que fabricaba, bajo su marca propia. ¿Y que
pasó con Schwinn? Cuando su participación en el mercado bajo a 5% en octubre
de 1.992, la compañía se presentó en quiebra.

Es inútil que un administrador trate de realizar las otras funciones
administrativas sin tener un plan.

Planeación de objetivos organizacionales
Los objetivos de las organizaciones pueden visualizarse en una jerarquía
que va desde los objetivos generales de la organización (en la cúpula de la
jerarquía) hasta los objetivos operativos, que implican simples instruccio-
nes para la rutina cotidiana (con base en la jerarquía).

Objetivos organizacionales
 Políticas
 Directrices
 Metas
 Programas
 Procedimientos
 Métodos
 Estándar
 Presupuestos

Fascículo No. 2


Desglose de los objetivos organizacionales
Mayor
POLÍTICAS
DIRECTRICES

METAS

PROGRAMAS

PROCEDIMIENTOS

MÉTODOS
NORMAS

Menor
Figura 2.9
Desglose de los objetivos organizacionales.

Tomado de:
Libro de Introducción a la teoría de la Administración, Idalberto Chiavenato.

A continuación se explica cada uno de los objetivos de la figura 2.10
 Políticas: las políticas revelan las intenciones del gerente para los
periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales
intenciones. La política define el área en la cual se van tomar decisiones,
pero no indica la decisión. Manteniéndose dentro de esos límites
predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas
estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la
planeación general de las empresas.
 Directrices: son los principios establecidos para posibilitar el logro de
los objetivos pretendidos. Como los objetivos son fines, las directrices

Fascículo No. 2


sirven para establecer los medios adecuados para alcanzar y canalizar
las decisiones.
 Metas: son aquellos que permiten alcanzar los objetivos. Muchas veces
pueden confundirse con los objetivos inmediatos.
 Procedimientos: modos como deberán ejecutarse o llevarse a cabo los
programas y procedimientos, es decir, son planes que prescriben la
secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para
determinados trabajos o tareas.
 Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica.
En general, el método se entrega a la persona que ocupa un cargo o
realiza una tarea, e indica exactamente cómo desempeñarlo o cumplirla,
respectivamente.
 Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumpli-
miento de los procedimientos. Son órdenes directas y objetivas respec-
to del curso de acción que va a seguir.
 Presupuestos: son los planes relacionados con el dinero durante
determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus dimen-
siones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos
cuando cobijan la empresa como una totalidad.

La planeación permite al administrador o a una organización,
forjar más que aceptar el futuro. Al establecer objetivos y trazar
un curso de acción, la organización se compromete a sí misma
a “hacer que las cosas se realicen”. Tal compromiso le permite
forjar el futuro.

Niveles de la planeación
Existe una jerarquía de la planeación, por lo cual se puede hablar de tres
niveles: estratégico, táctico y operacional (figura 2.10).

NIVELES DE LA
PLANEACIÓN
Fascículo No. 2
ESTRATÉGICO TÁCTICO OPERACIONAL


Figura 2.10
Niveles de la planeación.
Nivel de Planeación Estratégica. Es la planeación más amplia de la or-
ganización. Sus características principales son:
 Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a
varios años en el futuro.
 Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y áreas
de la actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos de nivel organi-
zacional.
 Está definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al que se subordinan todos los demás.

Nivel de Planeación Táctica. Planeación realizada en el nivel departa-
mental. Sus características principales son:
 Proyectada a medio plazo, en general para el ejercicio anual.
 Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos específicos; se
preocupa por alcanzar los objetivos departamentales.
 Se ubica en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa.
Se consideran planes tácticos, los planes a corto plazo o los planes de
producción y los de acción de cada día.

Nivel de Planeación Operacional. Planeación realizada para cada tarea o
actividad. Sus principales características son:
 Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato.
 Incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar
las metas específicas.
 Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
 Los planes operativos son los procesos de selección de las metas de
una organización; determinan las políticas y programas necesarios para

Fascículo No. 2


alcanzar objetivos específicos encaminados hacia las metas y así
establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los
programas sean ejecutados3.

Un plan puede ser más estratégico que táctico. En la práctica,
los términos de Planeación estratégica y Planeación a largo
plazo se usan, a menudo, indistintamente.

Tipos de planes
 La planeación es aplicada a todo tipo de actividades, así, los gerentes
diseñan y aplican diariamente diferentes tipos de planes; algunos se
refieren a una sola actividad, en tanto que otros pertenecen a todo un
departamento o a toda una compañía. Estos planes se originan
dependiendo de varios factores, algunos de estos incluyen el tamaño de
la organización, su complejidad, su estructura y el medio ambiente de
operación de la organización. Dependiendo de estos factores se
pueden describir ocho tipos básicos de planes así:

 Estratégicos
 Operativos
 Largo Plazo
 Corto Plazo
 Específicos
 Direccionales
 Únicos
 Permanentes

3
(Tomado del Libro de Introducción a la teoría de la Administración, Idalberto Chiavenato”, Quinta edición, páginas de la 230 a
231,333, 335, 334)

Fascículo No. 2


Consulte cada uno de los tipos de planes enunciados anteriormente y
explíquelos a través de un ejemplo, el cual esté basado en el estudio de una
empresa real. Una vez tenga los resultados, reúnase con tres compañeros y
socialicen las conclusiones. Presenten una relatoría con los resultados más
significativos.

En este fascículo se abordó el Proceso Administrativo como resultado de
los diferentes criterios de algunos autores, quienes plantearon los
elementos que lo integran de acuerdo con las necesidades del entorno
organizacional.

Igualmente se estudiaron los elementos que conforman el Proceso
Administrativo a saber: Planeación, Organización, Dirección y Control.
Como se vio, estos elementos interactúan en una secuencia cíclica y
dinámica.

Finalmente, se habló del primer elemento del Proceso Administrativo: la
Planeación, por cuanto hace parte integral de las funciones administrativas
y es la primera función que un administrador o un contador debe ejecutar
en una organización para realizar una labor administrativa idónea, alcanzar
las metas propuestas y así lograr el éxito de la empresa que dirige.

CHIAVENATO, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. Ed. Mc
Graw Hill.
RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Introducción a la Administración con
enfoques de sistemas. Ed. Thomson.

Fascículo No. 2


BATEMAN, Thomas. Administración. Una ventaja competitiva. ED. Mc Graw
- Hill.
LERNER, Joel J. Introducción a la administración y organización de
empresas, México. Mc Graw-Hill, Primera Edición, 1984.
KOONTZ, Harol; WEIHRICH, Heinz. Administración, una perspectiva global.
México. McGraw-Hill, Décimo Primera Edición, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administración y teoría práctica. México. P.H.H.
Prentice - Hall Hispano Americana S.A., Cuarta Edición, 1994.
RUE y BYARS. Administración, teoría y aplicaciones. México. Alfaomega,
Primera Edición, 1995.

Enlaces consultados:
http:/bibanm.ucla.edu.ve/edocs.baducla/tesis/TASDO1.pdf.
http//sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/portada.htm

Como se vio en este fascículo, la función administrativa (Proceso
Administrativo) es un proceso para decidir qué objetivos perseguir durante
un periodo tanto presente como futuro y qué hacer para alcanzar esos
objetivos. En este marco, el administrador integra una serie de elementos,
herramientas y ayudas que permiten identificar las variables que afectan o
benefician el logro de los objetivos organizacionales. Estas herramientas
se estudiarán en el próximo fascículo (3) y son: la observación ambiental,
técnicas para formular planes, Matriz DOFA y la Planeación estratégica.

Fascículo No. 2


Seguimientoal autoaprendizaje

Proceso administrativo - Fascículo No. 2
Nombre_______________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad___________________________________Semestre: _______________
1. Según la lectura de este fascículo defina la función de Planeación.

2. Explique en qué se diferencia la Planeación realizada por un ejecutivo en el
ámbito superior de aquella efectuada por un supervisor.

Preguntas de selección múltiple con única respuesta.

3. Seleccione los principios de la Planeación:

a. Flexibilidad, compromiso, cambio de navegación, Alternativa.
b. Limitante, proyección, diferencia, compromiso, decisión.
c. Trayectoria, alternativa, navegación, supervisión, gestión.
d. Estratégica, Táctica, Operacional, Media.

4. Describa los diferentes planes que se desarrollan en la empresa donde labora
actualmente, teniendo como base los mencionados en este fascículo.

5. Explique :
¿Cuál es la diferencia entre políticas y objetivos?
¿Cuál es la diferencia entre directrices y reglas?

6. Comente: ¿qué diferencias existen entre procedimientos, programas, presupues-
tos y proyectos?

7. ¿Cuál es la característica fundamental de un programa?

8. Explique cuáles son los planes operativos y en qué condiciones considera

Fascículo No. 2


apropiado aplicar cada uno de ellos.

Fascículo No. 2

Procesos administrativos f02

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