Este documento trata sobre la calidad total, las 7S de Mckinsey, y las franquicias. Describe las diferentes etapas de la calidad total desde el control de calidad por inspección hasta la administración total de la calidad. También explica las 7S de Mckinsey como una herramienta de gestión y las ventajas de las franquicias para franquiciantes y franquiciatarios. El documento fue producido por estudiantes de la Universidad Nacional Experimental de la Seguridad en Venezuela.

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES
DE INTERIOR JUSTICIA Y PAZ
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA CIENCIA Y TECNOLOGÍA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE FORMACIÓN LARA
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN AVANZADA
Calidad Total, Las 7S de Mckinsey y
Franquicia
Barquisimeto, Noviembre 2018

2. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES
DE INTERIOR JUSTICIA Y PAZ
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA CIENCIA Y TECNOLOGÍA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE FORMACIÓN LARA
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN AVANZADA
Calidad Total, Las 7S de Mckinsey y
Franquicia
Integrantes:
Freitez Edixon
Enoe Gonzalez.
Laura Adams
Jaquelin Borges
Hecmary Quintero
Profesor: Edwin Mujica
Barquisimeto, Noviembre 2018

3. ÍNDICE GENERAL
Introducción……………………………………………………………………... 5
Calidad Total…………….……………………………………………………....... 6
7 S de Mickensy……………………………………………………………. 20
Franquicia..………………………………………………………………………. 23
Conclusión………………………………………………………………………… 26
Referencias………………………………………………………………………... 27

4. INTRODUCCION
En la década de los noventa se aprecia una fuerte tendencia nacional y
mundial de fomentar el desarrollo tecnológico, la apertura comercial y la sana
competencia, situación que trajo consigo regular y proteger a la propiedad
industrial y es asi como en 1991 se promulga la Ley de Fomento y Proteccion
Industrial, en donde se incorpora la figura de las franquicias. La franquicia es
un tipo de negocio comercial que se ha ido extendiendo y desarrollando con
rapidez y que trae consigo numerosos beneficios y ventajas para las
personas que realizan este tipo de negocios (franquiciantes y franquicitarios).
La atención en el servicio del cliente es un tema sumamente importante en
la administración de empresas, en la actualidad este tema viene dando tanta
fuerza que muchas empresas a nivel mundial le dedican gran parte de su
presupuesto anual, se ha demostrado que un cliente satisfecho y bien
atendido, siempre regresa a realizar mas compras creando una estrategia de
markenting en la cual una persona le da buenas referencias a otra cliente
potencial generando asi mas y mas clientes.

5. La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total
Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las
décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las
prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad W.
Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también
conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»,1 y Joseph Juran.2 La
TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de
organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la
manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le
denomina total porque concierne a la organización de la empresa
globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:
 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar,
organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA -
Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
 Total: organización amplia.
Etapas de la calidad total:
1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (siglo XIX)
Esta etapa se caracterizó por la detección y solución de los problemas
generados por la falta de uniformidad de los productos, puesto que las
empresas comenzaron con la producción masiva de bienes con un alto grado
de ineficiencia en los sistemas productivos. Esto selló como resultado los
primeros desarrollos de la teoría de la administración y las contribuciones
generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas de Taylor,

6. conocidas bajo el nombre de “Administración Científica del trabajo” e
influidas fuertemente por los conceptos que Adam Smith, habían volcado
previamente (1771) en su libro “La Riqueza de las Naciones”, la separación
conceptual entre la ejecución del trabajo y su planificación, inspección y
mejora.
La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control
para la detección de errores, siendo esta función desempeñada por alguien
diferente al operario que ejecutaba la actividad. Entonces, la caracterización
de esta etapa estuvo dada por un enfoque hacia la resolución de problemas
por medio de la herramienta de Calidad, por tratar sólo de uniformizar la
Calidad de los productos, por utilizar métodos para medir y detectar
variaciones en las partes del producto y por estar los responsables de
Calidad en los departamentos de inspección realizando sorteos y conteo de
defectos, todo, dentro de establecer el principal interés en la detección de
errores por medio de la inspección (Bounds, 1976).
Estas ideas tenían sentido en el contexto y época en las que fueron
pensadas. De hecho, fueron responsables de los grandes aumentos de
productividad que tuvieron lugar durante la primera mitad del siglo pasado.
Sin embargo su aplicación hoy, en los mismos términos planteados por su
desarrollo original, carece de sentido y resulta en fuente de desperdicio del
recurso más valioso que una organización puede tener: la experiencia y
competencias desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos humanos.
(Bounds, 1994).
De la misma forma, esta etapa puede estar identificada como aquella
en dónde las empresas empiezan a concientizarse sobre la importancia de la
Calidad, determinando que ésta podía estar sujeta a una mensura y control.
Lo que se buscaba básicamente era el asegurar que el cliente no recibiera

7. productos defectuosos y que la Calidad se orientara hacia el producto
terminado.
Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de
Calidad, el cual, auxiliado por la inspección, examina de cerca los productos
terminados o una muestra representativa de ellos para detectar sus defectos
y evitar que los clientes reciban productos defectuosos. Este departamento
de Calidad se convierte en “el policía” y se responsabiliza de todos los
problemas de Calidad de la empresa (Valdés, 1995 citado por Barroso,
1999). Por último, podemos resumir que fue la etapa en dónde sólo se
enfocaba la atención de la Calidad en el “producto”.
2. SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (década del treinta)
La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición
de métodos estadísticos para ese fin, además de servir para la reducción de
los niveles de inspección del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el
objetivo de reducir los costos de inspección, pero el principio seguía siendo
el mismo; detectar problemas de Calidad en los productos que ya habían
sido manufacturados. Es decir, el control solo puede evitar que el producto
fallado llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar
los costos generados por su reparación. La Calidad avanzó en este sentido
cuando Walter Shewhart introduce el denominado Control Estadístico de
Procesos, entendiendo a la Calidad como un problema de variación que
podía ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las
causas que lo provocaban y que de esta forma la producción pudiese cumplir
con la tolerancia especificada en el diseño. Es de destacar que Shewhart es
considerado como el padre del control estadístico de procesos, unió por
primera vez la estadística con la ingeniería y la economía, expresando sus

8. ideas en el libro: “Control económico de la Calidad de los productos
manufacturados”, primer texto estadístico enfocado a la Calidad.
Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dónde el objetivo de la
Calidad era el producto, esta etapa tenía como objetivo central el control de
la variación del proceso, basándose la visión de la Calidad como un
problema a resolver en dónde se enfatiza en la uniformidad de los productos
con un mínimo de inspección. Asimismo, una sustancial diferencia con la
etapa anterior es que los profesionales responsables de Calidad se sitúan en
los departamentos de manufactura e ingeniería, introduciendo el uso de
herramientas y técnicas estadísticas para resolver los problemas. De la
misma forma éstos profesionales enfocan sus esfuerzos a la investigación de
aplicar controles para llegar a la Calidad (Bounds 1976).
Es de destacar que otros autores como Valdés 1995, citado por
Barroso 1999, llaman a esta etapa como la de aseguramiento de la Calidad,
la cual se tratará en el siguiente punto y, visualizan que el concepto de
Calidad en esta etapa deja de pensarse como un sistema correctivo para
convertirse en uno preventivo. De la misma forma, caracteriza a la etapa
como en la cual se empieza a capacitar al personal de producción para que
realice un autocontrol sobre los procesos que les corresponden, se
instrumentan los puntos de control sobre el proceso y se reduce la
variabilidad del mismo y, por último, se empiezan a utilizar las siete
herramientas de estadísticas de control junto con el ciclo PHVA. Asimismo,
expone que las empresas empiezan a dominar la mayoría de los factores
que afectan la variación de los procesos y la Calidad de los productos. Por
último, menciona que esta etapa estuvo signada por un cambio conceptual
importante, la Calidad deja de ser una herramienta para convertirse en una
estrategia de negocios (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).

9. 3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la
Calidad (años 50 a 70)
Las primeras etapas descritas sobre la evolución del concepto de
Calidad no involucraban a todos los departamentos de la empresa, como el
de diseño, planificación y el de la propia ejecución de las políticas de
Calidad. El enfoque predominante de las dos etapas anteriores se orientaba
sólo hacia el proceso de manufactura (operaciones industriales) y no se
aplicaba al resto de los procesos indirectos, de soporte y de servicio.
El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado
por el hecho de que el propio proceso de producción, considerado central y
único en términos de Calidad hasta ese momento, requiere de servicios de
soporte y de la coordinación de esfuerzos de todas las áreas de la empresa.
Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por
medio de esta fundamentación y por idealizar, además, que a través de la
idea de “costos de la no Calidad” o “fábrica oculta” (según Juran), se trata de
dar una justificación económica a la necesidad de implementar procesos de
mejora.
De la misma forma, además de Juran, otros autores como
Feigenbaum (1951) (quien enuncia la primera definición de Calidad Total) y
Crosby (1961) (que en su libro “Qualityis free” categoriza y determina con
claridad el impacto de los costos de la no Calidad), refuerzan el concepto en
el sentido de crear la aplicación global que hoy aceptamos como lógica para
un sistema de gestión de la Calidad. Siguiendo con la evolución del concepto
de Calidad, Deming y Juran, a principios de los años sesenta, empiezan a
introducir ideas en Japón a partir de la Segunda Guerra Mundial. Se
empiezan a conocer conceptos como kaizen (mejoramiento continuo desde
un enfoque global) y el despliegue de las políticas de Calidad que aseguran
que las estrategias de Calidad se conviertan en metas y objetivos en todas

10. las áreas funcionales de la organización. Este proceso genera su primer
impacto económico importante durante la década del '70, cuando los
productos japoneses comienzan a invadir mercados occidentales mostrando
mejores prestaciones y menores costos.
Otros autores, (Garvin, 1988), conceptualizan a esta etapa como a la
de la evolución del concepto de Calidad desde una perspectiva inicialmente
en manos de especialistas a una gestión más extensa donde las mejoras no
podrían tener lugar sin el compromiso de todos los trabajadores de planta.
De esta forma, se desarrolla un sistema interno que genera información e
indica si el producto ha sido fabricado de acuerdo a especificaciones.
Por último, esta etapa es también llamada como la del proceso de la
Calidad total por otros autores y agregan conceptos como que la Calidad
pasa de ser una herramienta de control para ser una estrategia de toda la
organización. Asimismo, marcan el liderazgo que asume el director general
de la organización en el proceso, convirtiéndose en el principal responsable
de Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan que en esta etapa
se adecúan los productos y los servicios al uso que les dará el consumidor,
estando sus respectivos diseños alineados a las expectativas de éstos, se
establece el trabajo en equipo en sus distintas formas y estructuras, y se
establecen los sistemas de premios y reconocimientos, dando todo como
resultado el desarrollo de las habilidades en toda la empresa.
Consideran, además, que en esta etapa se optimiza el proceso
mediante técnicas avanzadas, las cuales reducen el tiempo de respuesta al
cliente y los costos de los procesos productivos. La Calidad cambia su
esencia de la administración tradicional por la de administración total de la
Calidad, siendo que el planear, organizar, dirigir y controlar migran hacia la
orientación al cliente, la medición, el mejoramiento, el facultamiento
(Empowerment) y liderazgo respectivamente. Por último, la planificación

11. estratégica y operativa de la Calidad hace su aparición como uno de sus
principales factores críticos, generándose una de las definiciones más
importantes de los procesos de Calidad “. Solo hay una definición de Calidad
y esa definición la da el cliente” (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999).
4. CUARTA ETAPA: Administración Total de la Calidad – Los procesos de
mejora continua de la Calidad – (Década del 80)
Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del
consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la Calidad como una
oportunidad competitiva. En esta década, se buscó garantizar la Calidad de
los productos por la vía de asegurar la Calidad de los procesos. Es decir, si el
proceso funciona correctamente, su resultado, el producto, deberá ser el
esperado. Con esta idea desplegada a todos los procesos de la empresa, los
productos generados (finales o intermedios), deberán satisfacer a sus
respectivos clientes (externos o internos). La administración para la Calidad
Total, introduce y profundiza además, otros dos elementos de gran valor para
el sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua. La visión de la
Calidad se enfoca a realizar productos competitivos en el mercado, mediante
programas de mercadotecnia, enfatizando cubrir la producción del mercado y
las necesidades de los consumidores. De la misma forma, se introduce el
uso de la planificación estratégica enfocada a la del cumplimiento de las
metas de la organización, cumpliendo los profesionales de la Calidad el rol
del aseguramiento, el entrenamiento, capacitación para el logro de las
mismas. Se hace más énfasis en que los responsables de Calidad es cada
trabajador de la organización, bajo un esquema administrativo y ejerciendo
un liderazgo adecuado (Bounds 1976).

12. Siguiendo la línea de los autores, Valdés, 1995 citado por Barroso
1999, agregan que en esta etapa la efectividad con que se comunican la
misión y la visión de la empresa alineará a todos los integrantes de la
organización hacia un fin común. Asimismo, añade que al aumentar la
madurez de los trabajadores y de los líderes se reducen continuamente los
costos en todas las áreas de la empresa. Luego afirma que es en esta etapa
en la que los grupos naturales de trabajo forman equipos de mejora continua,
los sueldos y salarios comienzan a incluir un componente variable sujeto a
los resultados globales de la empresa, a los resultados del área o del equipo
de trabajo y al esfuerzo individual de cada colaborador. De la misma forma,
en línea con los otros autores, menciona el enfoque estratégico de la
planificación, en el que la empresa alinea a la gente, las tareas y los
procesos hacia sus metas y hacia el cliente externo, utilizando herramientas
como la administración Hoshin o despliegue de política. Por último, destaca
como los otros autores, que en esta etapa en los países orientales surge el
proceso de la mejora de la Calidad, que se llamó pensamiento Kaizen. Es
decir, no es suficiente conformarse con una situación estable, sino que hay
que aprovechar esa estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejores.
Las empresas más avanzadas no se conforman con cambios pequeños, sino
que buscan herramientas más poderosas para optimizar el proceso,
apareciendo técnicas avanzadas como la Manufactura de Clase Mundial o el
Justo a Tiempo (Valdés 1995, citado por Barroso,1999).
5. QUINTA ETAPA: Reingeniería y Calidad Total
En esta etapa la empresa se basa en procesos completos más que en
fragmentados y divididos por departamentos, teniendo más responsables de
los mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia, un aumento en
el grado de pertenencia y responsabilidad redefiniendo el concepto de

13. trabajo. Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad, se eliminan y
reducen las áreas que no agregan valor y la empresa se estructura por
unidades estratégicas de negocios.
Resultados de un Sistema de Calidad
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de
calidad se consiguen resultados tales como:
 Aumento en la satisfacción del cliente.
 Trabajo interno de la empresa más eficaz.
 Incremento de la productividad.
 Mayores beneficios.
 Menores costos.
 Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo
una empresa está organizada.
Herramientas para la medición de la calidad
Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante
herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación
(estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de
producción, peso, tamaño, color...). La medición es a la vez el último y el
primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio
excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en
cuenta los resultados que se están obteniendo con un sistema que permita
cuantificarlos.
Como herramienta para la medición de la gestión de la calidad a
través de indicadores ponemos destacar “Business WareHouse” (BW). Esta

14. herramienta pertenece a la familia de herramientas Data warehouse, cuyo fin
es, según Moreira (2006), ofrecer una solución completa en la gestión,
organización y localización de la información ya que logra integrar la
información que existe desde distintas fuentes o bases de datos, permitiendo
que la información pueda moverse con las transformaciones que sean
necesarias desde dichas fuentes generando la información corporativa de
calidad, a menor costo y mayor flexibilidad ante el entorno. Esta herramienta
asociada a la Gestión de la Calidad Total, ha sido reconocida con un premio
a la Mejor Práctica de Gestión de Andalucia en 2005, por su implantación en
Derprosa Film, S.L y cuya esencia fue la puesta en marcha de un sistema
para la recogida de datos, procesado y muestra de indicadores con alcance a
la producción de Derprosa Film.
Como buena práctica, se relaciona con la gestión del conocimiento en
cuanto a que parte de la idea de un cuadro de mandos integral
denominado BalancedScorecard, y que, según Jimeno (2013) su objetivo es
que mediante los indicadores con los que cuenta se muestre cuales son los
resultados que va obteniendo la organización, categorizando los datos según
las áreas que se incluyan y permitiendo de esta manera obtener una visión
global de la organización de forma rápida y en cualquier momento. Todo ello
con el fin de facilitar a la dirección la toma de decisiones estratégicas,
ayudando a que, ante cualquier posible desviación detectada se tomen las
medidas correctoras oportunas con tal de corregir y mejorar continuamente la
gestión de la organización. Según Jimeno (2013), “Los indicadores son datos
que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la palabra,
estos pueden medir cualquier cosa”. La importancia de medir reside en que
gracias a ello se puede gestionar, modificar y finalmente mejorar un proceso.
Por tanto y en términos de mejora continua nos encontramos con una buena
práctica de gestión que nos permite sobre todo mejorar continuamente en

15. función de la información clara, precisa y rápida que nos proporciona
Business WareHouse.
Esta práctica está basada en el principio de “mejora continua” de la
Gestión de la Calidad Total, y por tanto está relacionada con un proceso
sistemático basado en el Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido como el Ciclo de
Deming, por ser su autor Edwards Deming. Este ciclo está basado en el
seguimiento de cuatro pasos que llevan a la organizaciones hacia la mejora
continua: en la primera etapa (Planificar), se buscan las actividades que se
pueden mejorar y se establecen los objetivos que se desean alcanzar. En la
segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios pertinentes para implantar la
mejora propuesta. En cuanto a la tercera etapa (Verificar), una vez
implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto
funcionamiento, y en caso de que no se cumpla con las expectativas
iniciales, habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos que se esperan
inicialmente. La última etapa (Actuar), supone el estudio de los resultados, y
la comparación con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido
implantada la mejora. En caso de que los resultados sean satisfactorios, se
implantará la mejora de forma definitiva, y en caso contrario se realizarán los
cambios oportunos o bien, se eliminará la mejora (Jimeno, 2013). Mediante la
implementación del ciclo PDCA, la empresa favorece la realización de las
funciones de la gestión de conocimiento (Camisón et al., 2009).
Por tanto, se observa que “Business Warehouse” es una herramienta
que permite a la organización observar y comprobar si los objetivos iniciales
han sido alcanzados, y en caso de que no sea así, tomar las oportunas
medidas correctoras. Los indicadores que ofrece esta herramienta, son la
base para poder tomar decisiones en cuanto a la implementación de
mejoras.

16. Formación para la gestión de la calidad:
Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979), señalan la
importancia que tiene la gestión de las personas para contribuir a la mejora
de la efectividad de la organización y así cumplir con los requisitos de
calidad.
Crosby (1979) observo el papel fundamental que juegan los recursos
humanos para una buena gestión de la calidad, ya que debido a su
experiencia en la industria espacial pudo percibir como la mayoría de esos
fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo que hizo hincapié
en dar la responsabilidad de las operaciones a este.
La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y
motivados, por lo que la inversión en formar a los empleados para aumentar
sus capacidades y evitar errores adquiere una importancia fundamental.
Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la
gestión de la calidad, comprometido en la búsqueda de soluciones y en
obtener una mayor calidad a todos los miembros de la organización.
Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a
través de la formación para llevar a cabo su trabajo de forma eficiente,
cumpliendo con los estándares establecidos por la organización.
James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en
cuenta los aspectos humanos, técnicos y de liderazgo. Otro gurú de la
calidad, Ishikawa, destacaba que para lograr una participación de todos los
miembros de una organización, hay que dar educación en calidad a todo el
personal.
Para que la formación tenga éxito debe ser transmitida a través de una
filosofía de mejora continua, además debe planificarse de forma sistemática y

17. objetiva. En el momento de realizar los planes de formación la empresa tiene
que ajustarlos a las necesidades de cada trabajador para que la formación
sea efectiva. Y a su vez, debe evaluarse que la formación ha sido correcta y
se han obtenido los frutos esperados. La formación para la calidad total, se
trata del cambio de actitudes y de comportamientos y no del mero hecho de
adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de formación
teórica-práctica, para reforzar el aprendizaje en la práctica que se vincula al
trabajo. El órgano encargado de todo el proceso de formación respecto a la
gestión de la calidad, será el que actúe como asesor y promotor en la
implantación de todo este sistema de calidad total.
Evaluación del desempeño para la calidad:
Para ello primero explicaremos brevemente lo que es el Sistema de
Gestión de la Calidad, su concepto y los beneficios que puede traer a una
organización cuando este se complementa con compromiso y liderazgo.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie
de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de
elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen
al cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en
el logro de la satisfacción del mismo. Otra manera de definir un Sistema de
Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus palabras y
definirlas por separado: Sistema: Conjunto de elementos que relacionados
entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objetos. Gestión: Es la
acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo
cualquiera. De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de
Gestión de la Calidad son actividades empresariales, planificadas y

18. controladas, que se realizan sobre un conjunto de elementos para lograr la
calidad.
Entre los elementos de un Sistema de Gestión de la Calidad, se
encuentran los siguientes:
1. Estructura Organizacional
2. Planificación (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarquía de funciones y
responsabilidades que define una organización para lograr sus objetivos. Es
la manera en que la organización organiza a su personal, de acuerdo a sus
funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.
La Planificación constituye al conjunto de actividades que permiten a la
organización trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha
planteado. Una correcta planificación permite responder las siguientes
preguntas en una organización: ¿A dónde queremos llegar? ¿Qué vamos
hacer para lograrlo? ¿Cómo lo vamos hacer? ¿Qué vamos a necesitar?
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el
logro de los objetivos de la organización (personas, equipos, infraestructura,
dinero, etc). Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman
elementos de entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones
tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos
requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así
como sus responsables.

19. Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el
conjunto de pasos detallados que se deben de realizar para poder
transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio.
Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no
los procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre
sí (de ahí a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres
procesos de gestión, Controlar y Mejorar. La Planificación de la Calidad: Son
actividades para establecer los requisitos y los objetivos para calidad y para
la aplicación a los elementos de un Sistema de Calidad. La planificación de la
calidad consta de los siguientes pasos:
1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para
mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la
estabilidad, se mide el desempeño actual y estos se comparan con las metas
establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren. La
Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la
organización hacia un cambio benéfico, es decir, lograr mayores niveles de
desempeño. Para que un Sistema de Gestión de la Calidad falle, solo
bastará con que uno de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una
mala gestión sobre ellos. No es posible tener un Sistema de Gestión de la

20. Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente esté
presente.
LAS 7 S DE MCKINSEY
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para
cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la
implementación de cualquier tipo de estrategia en la organización estaría
alineado con dichos factores. En caso negativo sería necesario replantearse
parte o la totalidad de la estrategia.
El concepto parte del libro de dos antiguos consultores
de McKinsey, Tom Peters y Robert Waterman, autores de En Busca de la
Excelencia, aunque algunos extienden la paternidad del concepto a Richard
Pascale y Anthony Athos en El Arte de la Administración Japonesa. Ambos
libros se publicaron a principios de los 80.
Elementos que Componen las 7-S
Las 7S de McKinseyestá compuesta por 7 esferas interconectadas entre
sí, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las
esferas refleja un elemento básico en cualquier organización.
 STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización.
Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de
comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene
a ser la cara de la empresa.
STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier
organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos
humanos deben estar orientados hacia la estrategia.

21.  SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los
parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de
información son los canales por los que discurre la información. Los
procesos y la información pueden compararse con la sangre que fluye por
un cuerpo.
 STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos,
para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo
con el cerebro de una organización.
 STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan
e interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden
ser departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de
gestión (centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la
fórmula jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada,
joint-venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica,
fusiones…), de organización jerárquica (centralizada o descentralizada),
de recursos humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.
 SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades
requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porter
llama Competencias Centrales. También puede referirse al know-how.
 SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el
corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos
en la misma dirección.
Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES.
Normalmente se asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o
Valores Corporativos, y al segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos,
a menudo están influidos por la idiosincrasia del fundador, a veces el origen

22. de la empresa, y a veces simplemente se van forjando con el tiempo. Ambos
atributos reflejan a la vez la ética y estética de la empresa.
Aplicaciones Prácticas de las 7-S:
Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio
organizacional que parte de tres premisas muy importantes: La existencia de
una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto
desarrollo de una organización:
 Soft skills o "habilidadesemocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.
 Hard skills o "habilidadesracionales": Strategy, Structure, Systems.
No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo
más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los
resultados.
La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de
relaciones que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de
los factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional.
En primer lugar, la matriz tal y como la describe actualmente McKinsey
en McKinseyQuarterly. Se trata de un modelo simplificado del original.
Existen tres áreas de distintos colores. Las áreas de negocio o UEA con
mayor fortaleza y situadas en sectores más atractivos invest/grow, requieren
enfocar la mayor inversión posible para alcanzar un rápido crecimiento. Las
áreas de negocio o UEA con menor fortaleza y en sectores menos
rentables harvest/divest, aconsejan su venta o desinversiones progresivas.
En un término medio selectivity/earnings se hallan las UEA en las que
merece la pena invertir, aunque de manera selectiva.
A continuación se muestra la matriz original, más compleja.
Dependiendo del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratégica,

23. McKinsey hace unas recomendaciones distintas que van desde potenciar al
máximo una unidad de negocio hasta abandonarla por completo.
En la matriz se muestran cuatro círculos que representan cuatro UEA
distintas. EL tamaño del círculo es el tamaño del mercado, y el trozo de tarta
representa la cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la
evolución esperada de dicha UEA.
La Matriz de McKinsey ha sido una de las herramientas por las que
más me han preguntado los lectores durante los primeros meses de vida
que tiene Managers Magazine. Aunque ya incluyía un link al Método de
Análisis Estratégico del Profesor Gustavo Mata, me ha parecido interesante
añadir una presentación que explica de manera breve la herramienta.
Pueden utilizar libremente la presentación sobre la Matriz de McKinsey,
aunque rogamos citen la fuente si se reproduce parte o la totalidad de la
misma. (Gracias a Pepe López G. por su excelente diseño e ideas con el
Power Point).
Franquicia:
Es una alternativa para emprendedores. Según Jorge Enrique Silva
(2003) Las franquicias son una opción de creación de negocios de
emprendedores, desde cualquiera de estas perspectivas:
Cadena y Saab (2003) Consideran que la Franquicia es una evidencia
de nueva economía mundial , la conciben como un formato de negocios
dirigida a la comercialización de bienes y servicios .Formato Propio de
globalización.
Clasificación :
Según el rubro del producto

24. Estrategia de cobertura del mercado o distribución del producto
El destinatario del producto : Empresarial, individual o mixto.
 Para Amaya Carlos (2007) Las franquicias son contratos de licencias
de Uso , en los cuales una corporación autoriza a un particular a
comercializar sus productos y servicios al tiempo que le permite
disponer de su operación , marcas y patentes.
 Ventajas :
• Iniciar un negocio ya probado
• Utiliza la imagen ya extendida de la franquicia
• Recibe un apoyo corporativo del franquiciador
• El capital relacional , la experticia del franquiciador , el conocimiento
del mercado, la base de clientes y de proveedores y el capital
humano.

25. Conclusión
La calidad se ha constituido en una de las herramientas gerenciales de
mayor utilización en las organizaciones por cuanto se parte de la premisa,
que genera impacto positivo en el desarrollo financiero de la empresa. Sin
embargo, es común encontrar en las empresas que posterior a implementar
la estrategia de calidad no logran impactar en las finanzas de la
organización. Algunos estudios demuestran que existen impactos positivos
en la calidad para la organización otras investigaciones afirman que la
calidad no es rentable pero si necesaria, y finalmente, otras aseguran que
ese impacto solo es posible a través de la estrategia de negocio.
Durante las ultimas décadas la gestión de calidad se ha convertido en uno
de los principales retos de las organizaciones por cuanto se ha considserado
como una estrategia para el mejoramiento de la competitividad, para tal fin se
ha desarrollado diferentes modelos algunos enfocados en la mejora continua,
pero independientemente del modelo acogido por la organización, la
implementación del mismo, conlleva esfuerzos organizacionales que se
traducen en costos lo cual hace necesario que la implementación del modelo
genere como consecuencia beneficios que se traducen en rentabilidad
empresarial.