Este documento presenta una introducción a la gestión por procesos. Define proceso como un conjunto de actividades relacionadas que transforman entradas en salidas. Explica que la gestión por procesos es un modelo de gestión orientado a satisfacer al cliente mediante la identificación, diseño y mejora continua de los procesos. Finalmente, describe los tipos de procesos, la forma de identificarlos y modelarlos a través de mapas de procesos.

1. GESTIÓN POR PROCESOS
Docente: Bárbara Gallegos Álvarez

2. DOCENTE
Ing. Bárbara Gallegos Msc.
0979717761
Máster en Dirección Logística – UNIR
Ingeniera en Auditoría y Contaduría Pública Autorizada – ESPOL
Auditor Líder en Sistemas de Gestión de Calidad – IRCA/SGS
Auditor interno en sistemas integrados de gestión – Ciradsa
Experiencia laboral como consultor de procesos, asistente contable,
asistente administrativo y comercial en empresas de consultoría, seguros
y ONG.
Actualmente como consultor en implementación de sistemas de gestión
de calidad.

3. UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN POR PROCESOS

4. ¿Qué es un proceso?
• El término proceso viene del latín processus,
formado por pro (adelante) y cadere (caminar),
se refiere a la “acción de ir hacia delante” (Real
Academia Española, 2014). Esta palabra puede
generar muchas confusiones, se piensa que solo
es aplicable en entornos industriales, pero
realmente abarca un amplio contexto.
• La ISO 9001:2015 manifiesta que un proceso es
un “conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan elementos de entrada
para proporcionar un resultado previsto”
(2018), es decir, existe un estado inicial y uno
final de algún objeto o sujeto, entre los cuales
se llevan a cabo una sucesión de tareas o
acciones que transforman o generan valor.

5. • A continuación algunas definiciones relevantes según Peña (2016):
• Proveedores: personas u organizaciones que suministran insumos o servicios para el
proceso, pueden ser internos o externos. También es posible que el proveedor sea un
cliente.
• Entradas: pueden ser de material, información contenida en un documento y/o servicios
que son requeridos por el proceso para producir los resultados. Incluso se pueden incluir
otros factores, internos o externos, que influyen en el proceso.
• Proceso: supone la identificación de las actividades o tareas clave del mismo y su
secuencia. Es importante establecer los límites del proceso, en términos de eventos que
desencadena el proceso y qué marca el suceso al final del mismo.
• Resultados: están constituidos normalmente por productos concretos, información,
servicios y/o decisiones que se producen como consecuencia de la ejecución del proceso.
Estos resultados pueden ser un disparador para otro proceso.
• Clientes: son quienes reciben la salida del proceso o se ven directamente afectados por
la salida del proceso.

7. ¿Qué es la gestión por procesos?
• Lucas (2014) indica que la gestión por
procesos es un “modelo de gestión que
entiende a la organización como un conjunto
de procesos globales orientados a la
consecución de la Calidad Total y a la
satisfacción del cliente”.
• Bravo (2011), la define como una disciplina
que tiene el objetivo de aumentar la
productividad de las organizaciones,
mediante la identificación, representación,
diseño, formalización, control y mejora de
cada una las acciones que se llevan a cabo
para generar confianza en el cliente.

8. Gestión por funciones y
Gestión por procesos
• La gestión funcional o tradicional se basa en el funcionamiento
de la empresa de forma vertical, cada área o departamento
cumple una función específica por lo que se dificulta la
interrelación con los demás. En cambio, la gestión por procesos
permite una visión horizontal de la organización y da respuesta a
un ciclo completo, desde cuando se receptan los requerimientos
del cliente hasta cuando el producto (bien o servicio) es acogido
satisfactoriamente.

9. Identificación
de procesos
• El paso inicial para adoptar el
enfoque estudiado es identificar los
procesos que son suficientemente
significativos en la creación de valor,
una guía es que cumplan con
requisitos básicos como:
• Repetitivos
• Sistemáticos
• Medibles
• Observables
• Con valor agregado
• La agrupación más común se
muestra en la siguiente figura (Lucas
Alonso, 2014):

10. Procesos Estratégicos
• Son aquellos que están relacionados con la estrategia
organizacional, brindan el direccionamiento al resto de
procesos de la empresa, generalmente son ejecutados por la
alta gerencia o el departamento asignado, por lo que
también son llamados procesos gerenciales.
• Bravo (2009) considera que los procesos estratégicos se
relacionan con:
• La forma como se establece la filosofía institucional y los
objetivos organizacionales
• La forma como se comunica y se promueve la
participación para la ejecución de las estrategias.
• La forma como se monitorea la planificación estratégica

11. Procesos Clave
• Los procesos clave llamados: operativos, primarios, productivos o
misionales; son los que generan valor para satisfacer las necesidades del
cliente, es decir están ligados con la realización del producto, por lo que
constituyen la razón de ser de la organización.
• Lucas (2014) indica que para su identificación se pueden plantear las
siguientes interrogantes:
• ¿Quiénes son los clientes?
• ¿Quiénes son los proveedores?
• ¿Qué producto les ofrecemos?
• ¿Cómo se genera ese producto?
• Pérez (2012) sostiene que la Cadena de Valor de Porter es una primera
aproximación al enfoque por procesos, puesto que permite la
identificación de los procesos clave.

13. Procesos de
Apoyo
• Estos procesos también conocidos como de
soporte, son servicios internos necesarios para
el desarrollo de los procesos clave, es decir;
facilitan la ejecución de actividades para la
generación de valor para el cliente interno.
Santillana (2018) argumenta que los procesos
de apoyo son elementos clave que ayudan a
cumplir con los objetivos organizacionales.
• Para identificar los procesos de soporte se
debe conocer:
• Los recursos necesarios para ejecutar los
procesos clave
• Cómo se garantiza la adecuada
disposición y gestión de esos recursos
• Finalmente, es importante considerar la
actividad económica que ejerza cada
organización, puesto que algunos procesos
pueden ser considerados como claves para una
empresa y como de apoyo para otra.

14. Segmentación de procesos
• Los procesos son segmentados en cadenas, jerarquías y versiones. De
la segmentación se obtiene un Mapa de Procesos, en donde se
incluyen las relaciones entre los procesos identificados.
• Cadenas de procesos: son eslabones que se dibujan hacia el lado, representan
una secuencia obligada.
• Jerarquía de procesos: hace referencia a macroprocesos o procesos de alto
nivel compuestos por otros procesos. Por ejemplo, el macroproceso “Talento
Humano” con sus procesos: Contratación de personal, Evaluación de
Desempeño, Formación y desarrollo de personal.
• Versiones de procesos: son opciones o alternativas de procesos operativos
que conforman el macroproceso.

15. Modelamiento visual de los procesos
• La forma más representativa de reflejar los procesos identificados y
segmentados es a través de un Mapa de Procesos, el cual es un diagrama
que recoge los procesos significativos y su interrelación, esto es, ofrece una
perspectiva global para la creación de valor.
• El Mapa de Procesos es “una herramienta que permite mostrar las
interacciones a nivel macro” (Pérez J. , 2012), es decir; muestra una visión
sistémica de la empresa y la cadena de sus procesos, lo que facilita la
comprensión de las relaciones causa-efecto, por ende el rol de cada
miembro de la organización para logar los objetivos estratégicos y la
satisfacción de los clientes. Finalmente, se puede agregar que el Mapa de
Procesos refleja la realidad de la empresa respecto a lo que transforma y
cómo lo hace, por lo que debe ser lo más claro posible para su
comunicación y comprensión.

20. Jerarquía de la documentación de procesos

22. ¿Por qué se hace tan poca gestión de
procesos?
• La gestión por procesos puede aportar un sinnúmero de beneficios, sin
embargo; Bravo (2011) menciona algunas causas por las que no se aplica
en todas las organizaciones.
• Desconocimiento de los beneficios de la GP
• Evitar pensar acerca del hacer, esto es, quedarse en la zona de confort
• Causas originadas en la organización, como:
• Inexistencia de unidades organizacionales destinadas al diseño y rediseño de
procesos
• Descripción complicada de procesos y procedimientos
• Manuales inexistentes o desactualizados
• Cultura de improvisación
• La superespecialización
• La visión de la empresa como si fuera un organismo

23. La gestión de procesos
en la estructura
organizacional
• Hoy por hoy, la GP está comenzando a
aplicarse en muchas organizaciones, pero
¿Quién se encarga de su aplicación? ¿Un
equipo especializado? ¿Un departamento
de procesos? ¿Hay que externalizar?
• Si la GP será interna, es necesario integrarlo
a la estructura organizacional, evitando
tareas solitarias; si se decide la
externalización, es posible diseñar cambios
con mayor libertad. Indistintamente de
quién llevará a cabo la GP, lo que se busca
es la mejora continua de los procesos y
crear valor para sus grupos de interés.

24. La gestión de procesos
en una estructura supra
organizacional
• La GP en una estructura supra
organizacional implica buscar mejores
prácticas de las organizaciones
adherentes y de otras, es decir ofrecer
soluciones genéricas que luego cada
empresa puede personalizar. Dicho de
otra forma, una unidad supra
organizacional se incorpora a nivel de
holding, logrando coordinar la relación
entre las empresas, puesto que se
piensa en términos de procesos y no de
productos específicos.

25. La gestión de procesos
como un proceso
continuo
• Una condición para la ejecución de
las estrategias corporativas
(crecimiento, estabilidad o de
renovación) es la continuidad de la
gestión por procesos, puesto que no
es suficiente identificar y diseñar los
procesos, adicionalmente se
requiere mejorarlos. Con el tiempo
el rediseño de procesos acumula
experiencias y se van formalizando
las sugerencias de cambio.

26. Calidad de la información
• En el diseño de los procesos puede cuestionarse el manejo de la
información, Bravo (2011) menciona algunos principios para este
aspecto.
• Los datos se ingresan una sola vez
• Se requieren las validaciones necesarias
• Considerar el punto de origen
• No olvidar la fuente del dato
• Almacenar en forma clara, no redundante
• Seguir los modelos conocidos
• Pueden ser utilizados por usuarios autorizados