El documento describe el modelo de negocio y el lienzo de modelo de negocio. El modelo de negocio describe cómo una empresa crea, entrega y captura valor. El lienzo de modelo de negocio es un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio. Incluye nueve secciones como segmentos de mercado, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos.

1. José Alberto Domínguez Torres

2. Modelo de Negocio
— Un modelo de negocio describe las bases sobre las
que una empresa crea, proporciona y capta valor.
— El “Lienzo del Modelos de Negocio”, un lenguaje
común para describir, visualizar, evaluar y modificar
modelos de negocio.
Alenxander Ostewalder & Yves Pigneur

3. Lienzo Modelo de Negocio

4. Lienzo Modelo de Negocio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
¿Qué?
¿Quién?¿Cómo?
¿Cuánto?

5. Lienzo deModelo de Negocios Diseñadopara: Diseñado por: En:
Iteración:
8. Asociaciones Clave
— ¿Quiénes son nuestros socios clave?
— ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
— ¿Qué recursosclave adquirimos de nuestros
socios?
— ¿Qué actividades clave realizan los socios?
- Optimización y economía de escala.
- Reducción de riesgos e incertidumbre.
- Compra de determinados recursos y
actividades
7.ActividadesClave
— ¿Qué actividades clave requieren nuestra
propuesta de valor,canales de distribución,
relacionescon clientesy fuentes de
ingreso?
- Producción,
- Resolución de problemas, y
- Plataforma / Red.
2.Propuestade Valor
— ¿Qué valor proporcionamos a nuestros
clientes?
— ¿Qué problemas de nuestrosclientes
ayudamosa solucionar?
— ¿Qué necesidades de los clientes
satisfacemos?
— ¿Qué paquete de productos o servicios
ofrecemosa cada segmento de mercado?
- Información,
- Evaluación,
- Compra,
- Entrega, y
- Posventa
4. Relaciones conClientes
— ¿Qué tipode relación esperan los diferentes
segmentos del mercado?
— ¿Qué tipode relacioneshemos establecido?
— ¿Cuál es su costo?
— ¿Cómo seintegran en nuestro modelo de
negocio?
- Asistencia personal,
- Asistencia personal exclusiva,
- Autoservicio,
- Servicios automáticos,
- Comunidades, y
- Creación colectiva.
1.Segmentos de Mercado
— ¿Para quién creamos valor?
— ¿Cuálesson nuestros clientes más
importantes?
- Mercado de Masas,
- Nicho de Mercado,
- Mercad Segmentado,
- Mercado Diversificado,y
- Plataformasmultilaterales o mercados
multilaterales.
6.RecursosClave
— ¿Qué recursos clave requieren nuestras
propuestas de valor, canales de
distribución,relacionescon clientesy
fuentes de ingresos?
- Físicos,
- Económicos,
- Intelectualeso
- Humanos.
3. Canales
— ¿Qué canales prefieren nuestrosegmento
de mercado?
— ¿Cómo establecemosactualmente el
contacto con los clientes?
— ¿Cómo seconjugan nuestroscanales?
— ¿Cuáles tienen mejoresresultados?
— ¿Cuáles son más rentables?
— ¿Cómo seintegran en las actividadesdiarias
de los clientes?
- Novedad,
- Mejora delrendimiento,
- Personalización,
- Eltrabajo hecho,
- Diseño,
- Marca / estatus,y
- Precio.
- Reducciónde costos.
- Reducciónde Riesgos.
- Accesibilidad.
- Comodidad /utilidad.
9. Estructura de Costos
— ¿Cuáles son los costosmásimportantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
— ¿Cuáles son los recursosclave más caros?
— ¿Cuáles son las actividades clave más caras?
- Según costo, y
- Según valor.
Características:
- Costos fijos
- Costos variables.
- Economía de escala
- Economías de campo.
5. Fuentes de Ingreso
— ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
— ¿Por quépagan actualmente?
— ¿Cómo pagan actualmente?
— ¿Cómo les gustaría pagar?
— ¿Cuántoreportan las diferentes fuentesde ingresoal total de ingresos?
- Venta de activos,
- Cuota por uso,
- Cuota de suscripción,
- Préstamo / alquiler / arrendamiento,
- Concesión de licencias,
- Gastos de corretaje,y
- Publicidad.

6. José Alberto Domínguez Torres

7. — Individuos y organizaciones que están
involucrados en las actividades de un proyecto, o
que pueden resultar afectados por el desarrollo
de las mismas
— Deben identificarse y determinar sus necesidades
— Pueden tener distintos niveles de poder e interés
en el proyecto
— Se deben manejar sus expectativas
— Puede haber quienes apoyen o se opongan al
proyecto
Actores (Staff)

8. — Lograr el mejor desempeño del staff en el
proyecto.
— Definir los deberes y obligaciones para
seleccionar los recursos humanos para el
trabajo del proyecto.
Objetivo del Satff

9. Formación de Staff
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente
Funcional
Dirección

10. — Son importantes para la cimentación del balance
Alcance-Tiempo-Costo, pues un sinnúmero de
proyectos fracasan por deficiencias en la
selección e integración del equipo.
— La formación del equipo de trabajo debe
contemplarse los siguiente:
— Perfil Profesional
— Requerimientos
— Funciones
La Importancia del Staff

11. Tabla Resumen del Staff
Cantidad Staff Nivel
Académico
Requeri-
mientos
Funciones Interno /
Externo
Principal Influen-
ciador
Se adapta

12. Daniel Michel, Hugues Jordan y Michel Foil
José Alberto Domínguez Torres

13. Finalidad del Método
— Conocer mejor la situación de la empresa.
— Lograr implantar acciones de mejora.
— Tener a la empresa bajo control.
— Mejorar la coherencia de las decisiones del
empresario y su equipo.

14. Aplicación del Método
Nivel Empresario.
— Proporciona los elementos para mejorar el
desempeño de la empresa.
— Ayuda a definir una serie de acciones para
incrementar sus utilidades.
Nivel del Equipo Directivo.
— Refuerza el diálogo y la interacción.
— Cruza puntos de vista sobre la construcción de una
solución.

15. Características del Método
— Que es fácil de aprender y ejecutar por el
empresario.
— Que genere resultados medibles y cuantificables en
el corto plazo.
— Que tome muy poco tiempo para su implementación.
— Que permita trabajar de una manera grupal.
— Que permita el control total de la empresa.
— Que haga posible el mejorar la coherencia de las
decisiones del empresario y el equipo.
— Que produzca un cambio de mentalidad en el
empresario y su equipo.

16. La Parrilla OVAR
1. Marco General.
— Diagnóstico de la situación.
— Análisis de la estructura.
— FODA.
— El objetivo general.
2. La Parrilla OVAR.
— Objetivos, Variables de Acción, y
— Responsables.

17. La Parrilla OVAR
3. Análisis de la Parrilla OVAR.
— Análisis de los objetivos (columnas).
— Análisis de las variables de acción (líneas).
— Permite relacionar objetivos con variables de acción.
— En términos de verbo en acción.
— Son acciones de progreso.
— Análisis de la asignación de responsabilidades.

18. OObbjjeettiivvoo GGeenneerraall:: RReeccuuppeerraarr llaa IInnvveerrssiióónn iinniicciiaall ddeell RReessttaauurraannttee AABBCC
Objetivos
De Mejora
Variables
De Acción
PPeerrmmaanneecceerr
eenn eell mmeerrccaaddoo
mmááss ddee 1122
mmeesseess
AAllttaa
CCaalliiddaadd
eenn
EEqquuiippoo,,
PPrroodduuccttooss
yy
PPeerrssoonnaall
IInnttrroodduucciirrnnooss
eenn eell mmeerrccaaddoo
ccoonn uunn 88%% ddee
ppaarrttiicciippaacciióónn
LLiiqquuiiddeezz
ddeell 5500%%
ppaarraa ccuubbrriirr
llooss ccoossttooss
pprrooppiiooss ddeell
rreessttaauurraannttee
RReeppaarrttoo ddee
RReessppoonnssaabbiilliiddaaddeess
Director
General
Gte. de
Compras
Director
Regional
Gerente
Tráfico
Gerente
del
Restau-
rante
Realizar Plan de
Negocios
Política de
Servicio al Cliente
Implementar Plan
de Mercadotecnia
Implementar
Sistema Just in
Time
Crear fidelidad en
los clientes
Crear imagen de la
empresa
Capacitación
constante del
personal
Política de cuidado
del Medio
Ambiente
Comunicación
constante y
oportuna
Parrilla OVAR

19. José Alberto Domínguez Torres

20. — Incluye los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto será terminado dentro del
presupuesto aprobado
Alcance/Calidad
Recursos
Gestión del Costo

21. Incluye:
— Requerimientos de Recursos
— Estimados de Costos
— Presupuesto (distribución del estimado
en el tiempo)
— Línea Base
Gestión del Costo

22. — Flujo de Efectivo (Cash Flow)
— Flujo acumulado de erogaciones reales del
proyecto
— Línea Base del Costo (Cost Baseline)
— Costos estimados acumulados del proyecto,
considerando el momento en que se ejecutan las
tareas no cuando se pagan
— Base para el control del proyecto (mediciones de
avance, desviaciones, índices de desempeño, etc.)
Flujo de Efectivo vs Línea
Base del Costo (Cash Flow vs.
Cost Baseline)

23. Valores
Acumulados
Tiempo
Línea Base
del Costo
Flujo de
Efectivo
Esperado
Curva-S
(S-Curve)
En el caso de pagar por
anticipado algunas
actividades
Ejemplo de Línea Base

24. Alcance
(WBS)
Línea Base del Proyecto
Tiempo
$,
HH, %
Tiempo
(Red -
Cronograma)
Costo
(Estimado -
Presupuesto)
$
$ $
$ $ $ $ $
+
+
=
Determinación de la Línea
Base del Proyecto

25. José Alberto Domínguez Torres

26. — Incluye los procesos requeridos para asegurar la
terminación a tiempo del proyecto.
— La función principal concierne a la planeación y
control de la duración del proyecto.
Gestión del Tiempo

27. Algunos Objetivos para Elaborar el
Programa del Proyecto
— Terminar el proyecto a tiempo.
— Obtener un flujo continuo de trabajo.
— Evitar confusiones y malos entendidos.
— Aumentar el conocimiento de todos los integrantes
acerca del estatus en que se encuentra el proyecto.
— Proveer reportes veraces y oportunos.
— Obtener el conocimiento previo de las fechas
importantes relacionadas con las actividades clave
para el proyecto.

28. Algunos Objetivos para Elaborar el
Programa del Proyecto
— Obtener conocimiento anticipado de la distribución
de los costos mientras dure el proyecto (flujo de
erogaciones).
— Definir y comunicar con precisión y claridad las
responsabilidades/autoridad de cada una de las
partes a través del tiempo.
— Nivelar y asignar apropiadamente los recursos.
— Establecer parámetros de medición de desempeño.

29. — Definición de actividades
— Identificar las actividades que deberán desarrollarse para
producir los entregables del proyecto
— Secuencia de actividades
— Identificar la interdependencia de las actividades
— Estimación de la duración de las actividades
— Estimar el número de periodos de trabajo para completar
actividades individuales
— Desarrollo del cronograma
— Analizar secuencia, duraciones y recursos para crear el
cronograma del proyecto
Procesos de la Administración
del Tiempo en la Planeación

30. 1. Proyecto
1.1 Tarea 1 1.3 Tarea 31.2 Tarea 2
1.3.1 H
1.3.2 I
1.2.1 D
1.2.2 E
1.2.3 F
1.2.4 G
1.1.1 A
1.1.3 C
1.1.2 B
Ejemplo

31. ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRECEDENTE TIEMPO
(días)
Tarea 1
A - 7
B - 8
C - 6
Tarea 2
D A 6
E B 6
F B 8
G C 4
Tarea 3
H D, E 7
I F, G, H 3
Ejemplo (Cont.)

32. Id EDT Nombre de la tarea Duración Holgura total
1 1 EJEMPLO PROYECTO 24 sems 0 sems
2 1.1 TAREA I 8 sems 0 sems
3 1.1.1 A 7 sems 1 sem
4 1.1.2 B 8 sems 0 sems
5 1.1.3 C 6 sems 11 sems
6 1.2 TAREA 2 10 sems 2 sems
7 1.2.1 D 6 sems 1 sem
8 1.2.2 E 6 sems 0 sems
9 1.2.3 F 8 sems 5 sems
10 1.2.4 G 4 sems 11 sems
11 1.3 TAREA 3 10 sems 0 sems
12 1.3.1 H 7 sems 0 sems
13 1.3.2 I 3 sems 0 sems
1 sem
0 sems
11 sems
1 sem
0 sems
5 sems
11 sems
0 sems
0 sems
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero
— A un diagrama de Gantt se le pueden adicionar las
dependencias, lo que nos resulta en un Diagrama de Red
a Escala (diagrama de flechas a escala)
Diagrama de Gantt
Ejemplo en MS Project 2003

33. Herramienta – Programa del
Proyecto
¿Para qué sirve?:
— Herramienta que desglosa los entregables del WBS
en términos de actividades, incluyendo las
interrelaciones entre ellas y su secuencia a lo largo
de la duración del proyecto.
— Permite establecer las fechas de inicio y terminación
del proyecto, de cada fase, de cada entregable y de
cada actividad.
— Permite identificar las actividades críticas, es decir,
actividades que afectan directamente la fecha de
terminación del proyecto.

34. Herramienta – Programa del
Proyecto
¿Qué incluye?:
— WBS detallado en actividades.
— Duración de actividades.
— Interrelación entre actividades predecesoras y
sucesoras.
— Fechas de inicio y término.

35. Herramienta – Programa del
Proyecto
¿Cómo desarrollarla?:
— Considerando como base el mapa mental de
entregables y/o WBS, definir las actividades.
— Para cada actividad, identificar sus actividades
predecesoras y sucesoras.
— Calcular las duraciones y establecer las fechas de
inicio.
— Utilizar un programa computacional…

36. Herramienta – Programa del
Proyecto
¿Cuándo utilizarla?:
— Establecerla durante el desarrollo del plan y
actualizarla conforme acordamos con los
involucrados.