El documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos de la siguiente manera:
El documento describe una investigación realizada sobre la valoración financiera de la empresa de distribución Cobemarsa en Ecuador. Se analizan los estados financieros de la empresa, su estructura organizacional, estrategias comerciales y financieras, y se realiza un análisis FODA para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El objetivo es determinar el valor actual de la empresa y evaluar sus expectativas de crecimiento futuro.
Trabajo grupal de sistemas de información en donde consistía en lo siguiente:
Identificar una empresa de su entorno o localidad, en la cual pueda extraer la información que a continuación se le pide:
RAZÓN SOCIAL.
RUBRO.
BREVE HISTORIA.
ORGANIGRAMA.
MISIÓN Y VISIÓN.
SISTEMAS INFORMÁTICOS CON LOS QUE CUENTA.
DESCRIBIR CADA UNO DE ELLOS (Software, Base de datos y Sistema Operativo).
NECESIDAD DE CONTAR CON LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS.
ÁREAS EN LAS QUE APOYAN.
gestión de la cadena de suministro de la Polleria El Pechugónsolange-tuesta
En este trabajo daremos a conocer todos los pasos involucrados en la preparación y distribución de la elaboración del pollo a la brasa para su venta, es decir, el proceso que se encarga de la planificación o coordinación de la tarea a cumplir, para poder realizar la búsqueda, obtención y transformación de dicho producto.
Basado en los factores clave provistos, la panadería que parece estar mejor posicionada para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas es Panadería Reyna. Obteniendo las puntuaciones más altas en la mayoría de los factores clave, especialmente en las oportunidades de nuevos mercados y posibilidad de exportar. Panadería Bernal también parece estar bien posicionada. Panadería Jarochita parece estar menos preparada para aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
El documento describe la estructura organizacional de una empresa dividiéndola en tres áreas principales: administrativa y de sistemas, financiera y de mercadotecnia. Cada área tiene un gerente y varios puestos de apoyo como asistentes, contadores, jefes de departamento y auxiliares.
Corporación Vega S.A.C es una empresa peruana dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo a nivel mayorista y minorista. Fundada en 1997, actualmente cuenta con 13 sucursales y se ha consolidado como líder en el mercado a pesar de la fuerte competencia. La empresa busca continuar su crecimiento a través de la apertura de nuevos puntos de venta, mejorar la atención al cliente y posicionar su marca.
Este documento aplica el modelo de las 5 fuerzas de Porter a la industria de Starbucks. Analiza la amenaza de nuevos competidores, los productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y clientes, y la rivalidad entre competidores existentes. Concluye que aunque la competencia es alta, las estrategias de Starbucks la mantienen como líder del mercado de cafeterías a nivel global.
Este documento presenta un resumen de la tesis titulada "Marketing experiencial: importancia de lograr el contacto y relacionamiento con el cliente. Caso: Saga Falabella". En primer lugar, analiza el sector retail en el Perú y las tiendas por departamento. Luego, describe a Saga Falabella y su competencia Ripley. Posteriormente, explica el marketing tradicional y las nuevas tendencias como el marketing experiencial. Finalmente, propone un plan de actividades basado en el marketing experiencial para mejorar el contacto con los clientes de Saga Falabella.
Trabajo grupal de sistemas de información en donde consistía en lo siguiente:
Identificar una empresa de su entorno o localidad, en la cual pueda extraer la información que a continuación se le pide:
RAZÓN SOCIAL.
RUBRO.
BREVE HISTORIA.
ORGANIGRAMA.
MISIÓN Y VISIÓN.
SISTEMAS INFORMÁTICOS CON LOS QUE CUENTA.
DESCRIBIR CADA UNO DE ELLOS (Software, Base de datos y Sistema Operativo).
NECESIDAD DE CONTAR CON LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS.
ÁREAS EN LAS QUE APOYAN.
gestión de la cadena de suministro de la Polleria El Pechugónsolange-tuesta
En este trabajo daremos a conocer todos los pasos involucrados en la preparación y distribución de la elaboración del pollo a la brasa para su venta, es decir, el proceso que se encarga de la planificación o coordinación de la tarea a cumplir, para poder realizar la búsqueda, obtención y transformación de dicho producto.
Basado en los factores clave provistos, la panadería que parece estar mejor posicionada para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas es Panadería Reyna. Obteniendo las puntuaciones más altas en la mayoría de los factores clave, especialmente en las oportunidades de nuevos mercados y posibilidad de exportar. Panadería Bernal también parece estar bien posicionada. Panadería Jarochita parece estar menos preparada para aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
El documento describe la estructura organizacional de una empresa dividiéndola en tres áreas principales: administrativa y de sistemas, financiera y de mercadotecnia. Cada área tiene un gerente y varios puestos de apoyo como asistentes, contadores, jefes de departamento y auxiliares.
Corporación Vega S.A.C es una empresa peruana dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo a nivel mayorista y minorista. Fundada en 1997, actualmente cuenta con 13 sucursales y se ha consolidado como líder en el mercado a pesar de la fuerte competencia. La empresa busca continuar su crecimiento a través de la apertura de nuevos puntos de venta, mejorar la atención al cliente y posicionar su marca.
Este documento aplica el modelo de las 5 fuerzas de Porter a la industria de Starbucks. Analiza la amenaza de nuevos competidores, los productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y clientes, y la rivalidad entre competidores existentes. Concluye que aunque la competencia es alta, las estrategias de Starbucks la mantienen como líder del mercado de cafeterías a nivel global.
Este documento presenta un resumen de la tesis titulada "Marketing experiencial: importancia de lograr el contacto y relacionamiento con el cliente. Caso: Saga Falabella". En primer lugar, analiza el sector retail en el Perú y las tiendas por departamento. Luego, describe a Saga Falabella y su competencia Ripley. Posteriormente, explica el marketing tradicional y las nuevas tendencias como el marketing experiencial. Finalmente, propone un plan de actividades basado en el marketing experiencial para mejorar el contacto con los clientes de Saga Falabella.
El documento habla sobre la importancia de la comunicación estratégica con los clientes en la administración para el desarrollo. Describe dos aspectos clave: conocer a los consumidores y sus motivaciones, y asegurar la calidad y confianza en los productos a través de investigación, estándares estrictos y un servicio de atención al cliente centralizado.
El documento describe la importancia de la cadena de valor para la competitividad de las empresas. Explica que una empresa debe estudiar sus actividades y cómo interactúan para encontrar una posición favorable frente a la competencia. Identifica actividades estratégicas clave como operaciones, mercadeo, compras e infraestructura y cómo realizarlas mejor que los competidores para lograr ventaja competitiva.
Este documento presenta una propuesta de mejora del sistema de buenas prácticas de manufactura para una empresa de alimentos. Los autores realizaron un diagnóstico de las instalaciones y procesos productivos, documentaron los riesgos y puntos críticos, y desarrollaron procedimientos operativos estándar. El objetivo final era establecer un sistema de gestión de la calidad e inocuidad alimentaria que cumpliera con los requisitos legales y protegiera la salud del consumidor.
El documento describe el proceso de compras de una organización, que comienza con un usuario que emite una solicitud de pedido en el sistema. Luego, el jefe del departamento de compras envía un correo electrónico para liberar la solicitud de pedido con una justificación. A continuación, se solicitan cotizaciones a los proveedores y se evalúan para crear una orden de compra que se libera, imprime y firma antes de entregarla al proveedor seleccionado.
Cultura Organizacional de Corporación FavoritaMayumyCastro
Corporación Favorita se fundó en 1952 como una bodega en Quito. En 1957 abrió el primer supermercado autoservicio del país. Actualmente opera en las áreas comercial, industrial e inmobiliaria en siete países de la región. Su misión es mejorar la calidad de vida ofreciendo los mejores productos y servicios de forma sostenible y responsable.
Ejemplo de un Mapa de Procesos para un restaurante tradicional. En él se habrá de detectar los puestos "estrellas" y, en base, a la identificación de los principales actividades en un restaurante enfocarlos en la mejora hacia la excelencia.
Este documento presenta el plan de marketing de la cadena de hipermercados mayoristas Makro en Colombia. Describe la segmentación geográfica y demográfica de Makro, que abarca 12 ciudades del país y se enfoca en el mercado institucional. También presenta la visión, misión y objetivos de Makro, así como detalles sobre su historia, operaciones, campañas y responsabilidad social.
Este documento describe diferentes estrategias de posicionamiento que las empresas pueden utilizar para obtener una ventaja competitiva, incluyendo posicionar un producto basado en sus atributos, las necesidades que satisface, las ocasiones de uso, y las clases de usuarios. Explica el proceso de posicionamiento y proporciona ejemplos de cómo Coca-Cola ha utilizado estrategias como posicionarse comparándose con la competencia, adaptándose a diferentes clases de productos y usuarios, y siempre enfocándose en transmitir mensajes positivos a través de su public
Breve reseña sobre la teoría del Modelo de Rivalidad propuesto por Michael Porter.
Reseña: En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo señala, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
El Grupo Gloria es un conglomerado peruano con negocios en varios sectores como lácteos, alimentos, cemento, papeles, agroindustria y transporte. Su misión es mantener el liderazgo en los mercados en que participa a través de marcas que brindan valor a los clientes. En el sector de lácteos, Gloria mantiene el liderazgo en el mercado peruano con marcas como Gloria, Bonlé y Pura Vida. En cemento, participa a través de Yura Cementos. En agroindustria,
La tesis presenta un diseño de implementación del módulo Sales & Distribution de SAP R/3 en una empresa comercializadora peruana. Se analizan los procesos de distribución actuales e identifican oportunidades de mejora. La propuesta integra los procesos de ventas, expedición y facturación en SAP R/3 para optimizar el flujo de materiales e información. El objetivo es evaluar, diagnosticar y diseñar los procesos de expedición para que la empresa pueda responder rápidamente a los cambios en el negocio.
La matriz interna-externa es una herramienta de planificación estratégica que resume información clave sobre las fortalezas y debilidades internas de una empresa así como las oportunidades y amenazas externas. Se basa en las matrices interna y externa de cada división de la empresa y las combina en una sola matriz de 9 cuadrantes para analizar las estrategias recomendadas como crecimiento, mantenimiento o reducción para cada división.
El diagrama de flujo describe el proceso de ventas de una agencia de viajes. Los clientes son recibidos y atendidos por un ejecutivo de ventas que escucha sus necesidades y ofrece promociones y paquetes. Si el cliente está de acuerdo con la propuesta, se reúnen sus datos y se espera su respuesta. Si decide contratar ahora, se realiza el contrato; de lo contrario, es invitado a regresar.
El documento presenta información sobre el hipermercado Tottus en Perú. En 3 oraciones: Tottus es una cadena de hipermercados peruana-chilena fundada en 2002. El objetivo de Tottus es satisfacer las expectativas de las familias peruanas a través de una buena experiencia de compra. El documento describe las diferentes áreas operativas de Tottus como cajas, perecederos, alimentación y no alimentación.
Starbucks es la principal marca minorista y tostadora de cafés de especialidad en el mundo, con más de 21,000 tiendas en 65 países. Starbucks se ha ganado la lealtad de los consumidores no solo por su buen café y atención al cliente, sino también por ofrecer valor a través de una comunidad de consumidores fieles a su marca. Las actividades primarias de Starbucks incluyen la selección de granos de alta calidad, la operación de tiendas minoristas internacionales, la logística de distribución y el marketing y ventas enfocados en
Este documento presenta la Matriz de Perfil Competitivo, una herramienta que resume información clave sobre competidores respondiendo preguntas como quiénes son los competidores, qué factores son importantes para el éxito en la industria, qué tan fuertes o débiles son los competidores en cada factor, y en general. La matriz incluye factores críticos para el éxito, calificaciones de competidores en cada factor, y un puntaje total ponderado para determinar el competidor más fuerte.
El cronograma describe las actividades principales y concretas para el análisis de mercado, operaciones, organización, finanzas y plan operativo de una empresa de postres durante un período de 6 meses. Incluye el análisis del mercado, desarrollo de la ficha técnica, plan de producción, costos y apertura del negocio.
Grafico de la cadena de suministros de mc donaldyaz de Zurita
Este documento discute la importancia de una buena cadena de suministro para los restaurantes. Detalla cómo una cadena de suministro efectiva permite abastecer materiales de manera oportuna, mejorar el servicio al cliente, y entregar productos a tiempo. También recomienda que las franquicias utilicen cadenas de suministro para globalizar el negocio y competir efectivamente en el mercado manteniendo a los consumidores satisfechos.
Grupo Saga Falabella S.A. Caso Practicopatrick197910
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones del plan de negocios de Saga Falabella S.A. Detalla que el documento analiza la historia, estrategia y planes de expansión de Saga Falabella en Perú, la cual actualmente opera 19 tiendas en diversas ciudades del país. Además, presenta un análisis estratégico de la empresa utilizando diferentes herramientas como el análisis PESTEC, las 5 fuerzas de Porter y la cadena de valor.
Empresas de productos de consumo masivo en el cantón portoviejo. (1)cindy_madelayne
Este proyecto tiene como objetivo realizar una investigación, identificar y valorar las empresas distribuidoras de productos de consumo masivo más representativas del cantón d Portoviejo.
El documento habla sobre la importancia de la comunicación estratégica con los clientes en la administración para el desarrollo. Describe dos aspectos clave: conocer a los consumidores y sus motivaciones, y asegurar la calidad y confianza en los productos a través de investigación, estándares estrictos y un servicio de atención al cliente centralizado.
El documento describe la importancia de la cadena de valor para la competitividad de las empresas. Explica que una empresa debe estudiar sus actividades y cómo interactúan para encontrar una posición favorable frente a la competencia. Identifica actividades estratégicas clave como operaciones, mercadeo, compras e infraestructura y cómo realizarlas mejor que los competidores para lograr ventaja competitiva.
Este documento presenta una propuesta de mejora del sistema de buenas prácticas de manufactura para una empresa de alimentos. Los autores realizaron un diagnóstico de las instalaciones y procesos productivos, documentaron los riesgos y puntos críticos, y desarrollaron procedimientos operativos estándar. El objetivo final era establecer un sistema de gestión de la calidad e inocuidad alimentaria que cumpliera con los requisitos legales y protegiera la salud del consumidor.
El documento describe el proceso de compras de una organización, que comienza con un usuario que emite una solicitud de pedido en el sistema. Luego, el jefe del departamento de compras envía un correo electrónico para liberar la solicitud de pedido con una justificación. A continuación, se solicitan cotizaciones a los proveedores y se evalúan para crear una orden de compra que se libera, imprime y firma antes de entregarla al proveedor seleccionado.
Cultura Organizacional de Corporación FavoritaMayumyCastro
Corporación Favorita se fundó en 1952 como una bodega en Quito. En 1957 abrió el primer supermercado autoservicio del país. Actualmente opera en las áreas comercial, industrial e inmobiliaria en siete países de la región. Su misión es mejorar la calidad de vida ofreciendo los mejores productos y servicios de forma sostenible y responsable.
Ejemplo de un Mapa de Procesos para un restaurante tradicional. En él se habrá de detectar los puestos "estrellas" y, en base, a la identificación de los principales actividades en un restaurante enfocarlos en la mejora hacia la excelencia.
Este documento presenta el plan de marketing de la cadena de hipermercados mayoristas Makro en Colombia. Describe la segmentación geográfica y demográfica de Makro, que abarca 12 ciudades del país y se enfoca en el mercado institucional. También presenta la visión, misión y objetivos de Makro, así como detalles sobre su historia, operaciones, campañas y responsabilidad social.
Este documento describe diferentes estrategias de posicionamiento que las empresas pueden utilizar para obtener una ventaja competitiva, incluyendo posicionar un producto basado en sus atributos, las necesidades que satisface, las ocasiones de uso, y las clases de usuarios. Explica el proceso de posicionamiento y proporciona ejemplos de cómo Coca-Cola ha utilizado estrategias como posicionarse comparándose con la competencia, adaptándose a diferentes clases de productos y usuarios, y siempre enfocándose en transmitir mensajes positivos a través de su public
Breve reseña sobre la teoría del Modelo de Rivalidad propuesto por Michael Porter.
Reseña: En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, aporta como lo señala, cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
El Grupo Gloria es un conglomerado peruano con negocios en varios sectores como lácteos, alimentos, cemento, papeles, agroindustria y transporte. Su misión es mantener el liderazgo en los mercados en que participa a través de marcas que brindan valor a los clientes. En el sector de lácteos, Gloria mantiene el liderazgo en el mercado peruano con marcas como Gloria, Bonlé y Pura Vida. En cemento, participa a través de Yura Cementos. En agroindustria,
La tesis presenta un diseño de implementación del módulo Sales & Distribution de SAP R/3 en una empresa comercializadora peruana. Se analizan los procesos de distribución actuales e identifican oportunidades de mejora. La propuesta integra los procesos de ventas, expedición y facturación en SAP R/3 para optimizar el flujo de materiales e información. El objetivo es evaluar, diagnosticar y diseñar los procesos de expedición para que la empresa pueda responder rápidamente a los cambios en el negocio.
La matriz interna-externa es una herramienta de planificación estratégica que resume información clave sobre las fortalezas y debilidades internas de una empresa así como las oportunidades y amenazas externas. Se basa en las matrices interna y externa de cada división de la empresa y las combina en una sola matriz de 9 cuadrantes para analizar las estrategias recomendadas como crecimiento, mantenimiento o reducción para cada división.
El diagrama de flujo describe el proceso de ventas de una agencia de viajes. Los clientes son recibidos y atendidos por un ejecutivo de ventas que escucha sus necesidades y ofrece promociones y paquetes. Si el cliente está de acuerdo con la propuesta, se reúnen sus datos y se espera su respuesta. Si decide contratar ahora, se realiza el contrato; de lo contrario, es invitado a regresar.
El documento presenta información sobre el hipermercado Tottus en Perú. En 3 oraciones: Tottus es una cadena de hipermercados peruana-chilena fundada en 2002. El objetivo de Tottus es satisfacer las expectativas de las familias peruanas a través de una buena experiencia de compra. El documento describe las diferentes áreas operativas de Tottus como cajas, perecederos, alimentación y no alimentación.
Starbucks es la principal marca minorista y tostadora de cafés de especialidad en el mundo, con más de 21,000 tiendas en 65 países. Starbucks se ha ganado la lealtad de los consumidores no solo por su buen café y atención al cliente, sino también por ofrecer valor a través de una comunidad de consumidores fieles a su marca. Las actividades primarias de Starbucks incluyen la selección de granos de alta calidad, la operación de tiendas minoristas internacionales, la logística de distribución y el marketing y ventas enfocados en
Este documento presenta la Matriz de Perfil Competitivo, una herramienta que resume información clave sobre competidores respondiendo preguntas como quiénes son los competidores, qué factores son importantes para el éxito en la industria, qué tan fuertes o débiles son los competidores en cada factor, y en general. La matriz incluye factores críticos para el éxito, calificaciones de competidores en cada factor, y un puntaje total ponderado para determinar el competidor más fuerte.
El cronograma describe las actividades principales y concretas para el análisis de mercado, operaciones, organización, finanzas y plan operativo de una empresa de postres durante un período de 6 meses. Incluye el análisis del mercado, desarrollo de la ficha técnica, plan de producción, costos y apertura del negocio.
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Este documento discute la importancia de una buena cadena de suministro para los restaurantes. Detalla cómo una cadena de suministro efectiva permite abastecer materiales de manera oportuna, mejorar el servicio al cliente, y entregar productos a tiempo. También recomienda que las franquicias utilicen cadenas de suministro para globalizar el negocio y competir efectivamente en el mercado manteniendo a los consumidores satisfechos.
Grupo Saga Falabella S.A. Caso Practicopatrick197910
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones del plan de negocios de Saga Falabella S.A. Detalla que el documento analiza la historia, estrategia y planes de expansión de Saga Falabella en Perú, la cual actualmente opera 19 tiendas en diversas ciudades del país. Además, presenta un análisis estratégico de la empresa utilizando diferentes herramientas como el análisis PESTEC, las 5 fuerzas de Porter y la cadena de valor.
Empresas de productos de consumo masivo en el cantón portoviejo. (1)cindy_madelayne
Este proyecto tiene como objetivo realizar una investigación, identificar y valorar las empresas distribuidoras de productos de consumo masivo más representativas del cantón d Portoviejo.
Este documento presenta un plan de auditoría para la empresa Charricos. El plan incluye los antecedentes de la empresa, los alcances de la evaluación, los resultados esperados, la coordinación requerida, las responsabilidades de los profesionales a cargo, la situación actual de la empresa, su base legal, misión, visión, valores y un organigrama. El objetivo es diagnosticar las fortalezas y debilidades de Charricos para formular recomendaciones de mejora.
El documento describe un estudio de investigación sobre el análisis e interpretación de los estados financieros de la empresa de transporte público Milenium S.A.C. en Lima, Perú. El estudio busca evaluar la rentabilidad de la empresa y la importancia de los estados financieros para la toma de decisiones. Los estados financieros de Milenium se han manejado de manera ordenada y han permitido que la empresa sea competitiva y crezca de manera eficiente.
Planeacion financiera estrategica trabajo final mi mascota gp2camila15calde
Este documento presenta un trabajo de investigación sobre la planeación financiera estratégica de la empresa "MI MASCOTA GP". Incluye la introducción, justificación, objetivos, metodología, reseña histórica de la empresa, su clasificación, modelo de planeación estratégica con misión, visión y objetivos, análisis DOFA, gestión financiera, estados financieros como el balance general y estados de resultados, diagnóstico, indicadores financieros y valor agregado. El documento provee información sobre la situación actual y planeación financiera de la
Planeacion financiera estrategica trabajo final mi mascota gp2espitiastephany
Este documento presenta un trabajo de investigación sobre la planeación financiera estratégica de la empresa "MI MASCOTA GP". Incluye la introducción, justificación, objetivos, metodología, reseña histórica de la empresa, su clasificación, modelo de planeación estratégica con misión, visión y objetivos, análisis DOFA, gestión financiera, estados financieros como el balance general y estados de resultados, diagnóstico, indicadores financieros y valor agregado. El documento provee información sobre la situación actual y planeación financiera de la
Este documento presenta un trabajo de investigación sobre la planeación financiera estratégica de la empresa "MI MASCOTA GP". Incluye la introducción, justificación, objetivos, metodología, reseña histórica de la empresa, clasificación de la empresa, modelo de planeación estratégica con misión, visión y objetivos, análisis DOFA, gestión financiera, balance general y estados de resultados. El trabajo analiza la situación actual de la empresa y propone una planeación estratégica para mejorar su desempeño financiero.
Este documento describe los diferentes tipos de empresas, tanto formales como informales. Explica que una empresa informal carece de permisos y documentos legales, mientras que una empresa formal debe cumplir con trámites como matricularse ante la Cámara de Comercio, abrir una cuenta bancaria, obtener el RUT y NIT ante la DIAN. También diferencia entre persona natural, que asume responsabilidades de forma individual, y persona jurídica, que surge cuando dos o más personas se asocian formalmente mediante una sociedad comercial.
Este documento presenta el perfil de puestos del personal de Supermercados El Super S.A.C. en Pimentel. Incluye información general sobre la empresa como su razón social, ubicación, fecha de inscripción y actividad principal. También describe la misión, visión, objetivos y valores de la empresa, así como sus estrategias. Finalmente, detalla los perfiles de puesto para auxiliares de servicios, cajeras y otros cargos, indicando las responsabilidades, habilidades requeridas y funciones de cada puesto.
El documento define los conceptos clave de empresa y empresario. Un empresario es una persona que asume riesgos para crear y hacer funcionar una empresa con el fin de satisfacer necesidades sociales y obtener beneficios. Una empresa se define como una entidad conformada por personas, recursos y capacidades dedicadas a producir bienes y servicios para generar utilidad. El documento también describe las características clave de un empresario como la capacidad para detectar oportunidades, innovar, adaptarse a cambios y tomar decisiones.
El documento describe la creación de una nueva sucursal de la empresa familiar "Fuente de Soda Emita". Se presenta una descripción de la empresa original, su organización, áreas funcionales como marketing, administración, ventas, recursos humanos y finanzas. El documento también cubre la planeación, organización, dirección y control necesarios para establecer la nueva sucursal de manera exitosa.
La empresa se dedica a la producción y venta de sándwiches, consomés y jugos naturales. Cuenta con 34 años de experiencia y se destaca por la calidad y variedad de sus productos. La empresa está organizada en departamentos de marketing, administración y ventas. El marketing se enfoca en publicitar los productos y precios para atraer clientes. La administración se encarga de la planificación estratégica y organización del trabajo. La organización busca satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo productos de rápida preparación a precios accesibles.
La empresa se dedica a la venta de sándwiches, consomés y jugos naturales. Cuenta con 34 años de experiencia y se destaca por la calidad y variedad de sus productos. La empresa está organizada por áreas funcionales como marketing, administración y ventas. El marketing se enfoca en publicitar los productos y precios para atraer clientes. La administración se encarga de la planificación estratégica y organización del trabajo.
La empresa se dedica a la producción y venta de sándwiches, consomés y jugos naturales. Cuenta con 34 años de experiencia y se destaca por la calidad y variedad de sus productos. La empresa está organizada en departamentos de marketing, administración y ventas. El marketing se enfoca en publicitar los productos y precios para atraer clientes. La administración se encarga de la planificación estratégica y organización del trabajo. La organización busca satisfacer las necesidades de los clientes de manera eficiente.
KASS S.A. es una empresa textil hondureña creada para satisfacer las necesidades del mercado juvenil con prendas de calidad, diseños novedosos y a precios accesibles. La empresa cuenta con su propio diseño y fabricación para asegurar la calidad de los productos. Actualmente opera 3 tiendas con el objetivo de expandirse a nivel nacional. KASS se enfoca en ofrecer un producto de calidad que compita a nivel local e internacional.
El documento presenta un informe de consultoría organizacional para la empresa Ambiente 2002. Incluye un diagnóstico actual de la empresa, un análisis FODA que identifica fortalezas como el personal con deseos de superación y debilidades como la falta de capacitación del personal. También presenta estrategias como brindar un buen servicio al cliente, ofrecer productos y servicios de calidad y mantener contacto con los clientes para fidelizarlos. El resumen concluye que el mejoramiento continuo y la innovación son esenciales para la competitividad a larg
Cómo comenzar a innovar en mi negocio. planificaciónRED CIDE Cide
Este documento ofrece consejos sobre cómo comenzar a innovar en un negocio. Explica que la primera etapa es planificar la innovación mediante el análisis de la misión, visión y valores de la empresa, así como realizar un diagnóstico de factores internos y externos. Luego, se deben establecer objetivos estratégicos de innovación y programas de acción para alcanzarlos. Finalmente, se debe introducir una cultura de innovación en la empresa y gestionar proyectos de innovación.
Distribuidora Merka-Unión es una empresa colombiana dedicada a la venta y comercialización de productos de la canasta familiar desde 1994. La empresa tiene como objetivos el crecimiento, la rentabilidad, el desarrollo de su talento humano y prestar un servicio de calidad. Implementó nuevas estrategias de costos y alianzas que le permitieron aumentar sus ventas y posicionarse como la segunda distribuidora más grande. Sin embargo, no logró expandirse a nuevas regiones debido a que las alianzas planeadas no se concretaron.
Similar a VALORACIÓN DE EMPRESAS DE CONSUMO MASIVO (20)
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mario Mendoza Marichal — Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por ...Mario Mendoza Marichal
Mario Mendoza Marichal: Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por la Universidad de Chicago
Mario Mendoza Marichal es un profesional destacado en el ámbito de las políticas públicas, con una sólida formación académica y una amplia trayectoria en los sectores público y privado.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
1. UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS
ESCUELA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
AUTORES:
•CASTRO LOOR LIRIS ANDREA
•CEDEÑO MONTES IVAN EGBERTO
•GARNICA BOLIVAR LUZ MILA
•GUERRERO CANCHALA DIANA ROSA
•MACIAS MALDONADO KAREN GEANELLA
•VALDIVIESO VALDIVIESO MARÍA GABRIELA
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN DE CONSUMO MASIVO
“COBEMARSA”
ASIGNATURA:
VALORACIÓN DE EMPRESAS
DOCENTE:
ING. HALDER LOOR ZAMBRANO
10MO NIVEL PARALELO “A”
MAYO-OCTUBRE DE 2016
2. VALORACIÓN A LA EMPRESA DE
DISTRIBUCIÓN DE CONSUMO MASIVO
“COBEMARSA”
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
• La importancia de realizar una valoración responde no sólo a la
necesidad de conocer cuál es el justo valor de mercado de una
empresa sino también responde a la necesidad de saber en qué
dirección va y qué medidas específicas se deben tomar para lograr
los objetivos deseados.
• En base a este hemos realizado la valoración de la empresa de
distribución de consumo masivo Cobemarsa, esta valoración nos
servirá para medir la efectividad de la gestión, planificar
estratégicamente y definir un plan de acción que se traduzca en
iniciativas concretas y medibles que contribuyan a generar valor a
medio y largo plazo.
4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
• ¿Cuál es el valor real de la empresa de distribución COBEMARSA?
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
El proyecto actual se enfoca principalmente en la valoración de la
empresa de distribución de consumo masivo “Cobemarsa”
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa?
¿Cuáles son las oportunidades y amenazas de la empresa?
¿Qué expectativas de crecimiento tiene la empresa para el futuro?
5. OBJETIVOS
GENERAL
Valorar financieramente a la empresa de Distribución de consumo
masivo Cobemarsa por medio de la proyección de sus estados
financieros en base a una tasa de crecimiento esperada de los
ingresos.
ESPECÍFICOS
Analizar la evolución de la demanda de los productos que
distribuye “Cobemarsa”.
Diagnóstico del análisis Foda de la empresa, con el fin de conocer
a profundidad cuáles son las fortalezas, debilidades y amenazas
existentes.
Realizar un análisis de los estados financieros de la empresa de
correspondientes a los últimos 3 años para establecer el
crecimiento que ha obtenido.
Determinar el valor actual de la empresa.
Evaluar las expectativas de crecimiento financiero que tiene la
empresa a futuro.
Conocer las decisiones estratégicas para valorar la continuidad de
la empresa y medir su impacto.
6. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
• Muchas operaciones realizadas en el sector financiero requieren el
cálculo del valor de las acciones de una empresa, como ocurre en el
caso de fisiones, adquisiciones, salidas a bolsas y análisis de inversiones,
para así determinar el verdadero valor de la una empresa.
• Es por esta razón que valoraremos a la empresa de distribución y
consumo masivo “Cobemarsa” ya que el análisis de una valoración es
una herramienta que proporciona a las empresas todos los elementos
para poder hacer
7. MARCO CONCEPTUAL
• Dentro de esta investigación utilizaremos los siguientes términos técnicos:
Análisis vertical, horizontal, valoración, competencias, costos de mercado,
goowill, análisis FODA, índices financieros, costo de capital, razones
financieras.
MARCO TEÓRICO
Dentro de las teorías a desarrollar en nuestro trabajo de
investigación para la valoración financiera de Cobemarsa tenemos:
• Análisis de los estados financieros: análisis vertical y horizontal.
• La variación de los índices financieros de un año al otro
8. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
• Esta valoración será realizada mediante el método de análisis-
síntesis que consiste en la separación de las partes de un todo para
estudiarlas en forma individual (Análisis), y la reunión racional de
elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad. (Síntesis).
• Al analizar los estados financieros utilizaremos el método histórico
que nos va a permitir estudiar hechos del pasado con el fin de
encontrar explicaciones casuales a las manifestaciones propias de
las sociedades actuales.
• Posteriormente utilizaremos el método de deducción que nos
permite obtener conclusiones de un principio o supuesto.
9. TIPOS DE ESTUDIO
• Nuestro estudio comenzó como un estudio descriptivo ya que este
nos permite recolectar información sin cambiar el entorno (es decir,
no hay manipulación alguna) debido a que nuestro trabajo se
basa en partir de la información financiera actual de la empresa.
• Posteriormente utilizamos el tipo de estudio explicativo al analizar
la estructura de la empresa, los análisis financieros, situacional y la
metodología de valoración a seguir.
10. TIPOS DE FUENTES
Las fuentes primarias:
• Investigación de documentos oficiales de la empresa, información
financiera y contable.
• Entrevista a la Gerente Administrativa Financiera de Cobemarsa.
(Ing. Mariela Tello)
Las fuentes secundarias:
• Lectura y análisis de libros, periódicos, artículos y tesis que
interpretan otros trabajos o investigaciones similares a la nuestra.
12. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
2004: Nace en Portoviejo con la
razón social “Marcos Raúl
Distribuidora “ comercializando
productos de Colgate Palmolive,
Kimberly Clark entre otros; la casa
y garaje de la Familia Cobeña se
convierte en oficinas y bodega.
2007: “Marcos Raúl Distribuidora “
Inicia relaciones comerciales con
Nestlé Ecuador S.A FFVV
mayorista y se toma el modelo
TRISTAR – Adquiere terreno de
actuales bodegas y oficinas en
Portoviejo.
2008: “Marcos Raúl Distribuidora “
inicia operaciones comerciales en
Sto. Domingo de los Tsáchilas con
Nestlé S.A ( modelo TRISTAR) –
Alcanza puesto # 1 como mejor
Distribuidor Nestlé TRISTAR del
País.
2009: Inicia FFVV mayorista Nestlé
S.A en Sto. Domingo de los
Tsáchilas – Se adquiere terreno de
actuales bodegas y oficinas en la
misma ciudad.
2010: Primer distribuidor Nestlé
del país en implementar modelo
TRISTAR PLUS – Adquiere erp
PIRAMIDE – Inicia como auto
impresor – Reducción de back
office al 50% – Tercerización de
logística – Bodega centralizada en
Portoviejo.
2011: Cambia razón social a
COBEMARSA S.A – Primera
convención de COBEMARSA S.A,
se presenta reingeniería
Organizacional y se consolida su
estructura comercial, administrativa
y logística.
2012: Inicia relaciones comerciales
con UNILEVER ANDINA S.A en la
provincia de Manabí –
COBEMARSA S.A se convierte en el
único distribuidor TSP de Nestlé
Ecuador S.A en la provincia de Sto.
Domingo de los Tsáchilas.
2013: UNILEVER ANDINA S.A
asigna dos territorios más de
cobertura en la provincia de
Manabí (Portoviejo y zona Sur) –
Durante 3 meses (por
contingencia) único distribuidor
TSP de Nestlé Ecuador S.A en la
provincia de Manabí –
Inauguración de oficinas propias
en Sto. Domingo de los Tsáchilas.
– Inicia operación comercial con
Nestlé Ecuador S.A en la provincia
de los Ríos (Quevedo y cantones
aledaños).
13. ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA EMPRESA
• La empresa de distribución y consumo masivo “Cobemarsa” cuenta
con capital ecuatoriano del 99% de su Gerente General Marcos
Raúl Cobeña y el otro 1% por parte de su papá.
• Al momento de invertir cuentan con capital propio y a la vez
poseen acceso al sistema financiero ya que ellos se han manejado
cuidadosamente en el ámbito crediticio y han cumplido con todas
sus obligaciones.
14. FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
MISIÓN
• Brindar un servicio de distribución especializada de productos de
consumo masivo, apoyándonos en sistemas tecnológicos y
estándares de calidad, asegurando así la disponibilidad en la
mayor cantidad de clientes y consumidores de la Costa y Sierra del
Ecuador.
VISIÓN
• Ser la mejor empresa para trabajar, brindando bienestar y
formación continua a un selecto grupo de colaboradores con el fin
de mantener y alcanzar nuevas líneas de productos y/o servicios
nacionales e internacionales.
16. ESTRATEGIAS COMERCIALES Y FINANCIERAS DE LA EMPRESA
• Las estrategias comerciales que aplica nuestra empresa es la
búsqueda de lugares en donde el producto se pueda ofertar al
consumidor mediante los canales de venta que por lo general son;
una tienda o supermercado Pero para escoger el lugar adecuado,
la empresa toma en consideración aspectos como la concentración
mayoritaria de consumidores, costo, facilidad o dificultad para
llegar al producto, conveniencia para entablar una relación con el
consumidor y lugar donde obtendrá un mayor valor en imagen.
17. Las estrategias financieras que la empresa realiza son:
• Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.
• Análisis del circulante: liquidez y solvencia.
• Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero.
• Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis
de las distintas fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y
política de retención y/o reparto de utilidades.
• Costos financieros.
• Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes
18. OBJETIVOS DE
LA EMPRESA
OBJETIVOS
EMPRESARIALES
Reclutar y formar
a los colaboradores de la
Distribuidora COBEMARSA.
Velar por el sostenimiento de
un clima laboral adecuado
integral.
Buscar la representación de
nuevos productos y/o servicios.
20. POLÍTICAS DE LA
EMPRESA
ADMINISTRATIVAS Y
FINANCIERA
Política para la Emisión de
Cheques
Política de Pago
Política para el Control de las
bodegas e inventarios
POLÍTICA GENERAL
DE CALIDAD
Política de entregar a tiempo el pedido
Política de asegurar la eficaz y oportuna
comunicación con el cliente
Políticas de adoptar medidas que nos sirvan
como guía para el establecimiento de planes
de acción para cumplir con las exigencias del
cliente.
POLÍTICAS DE
RECURSOS
HUMANOS
Política de admisión de
Personal
Política de que los
colaboradores sean
polifuncionales.
Políticas de horarios de
trabajo
22. Posibilidad de expandirse a nuevos
mercados
Nuevas cadenas de productos
Colaboradores con falta de empoderamiento
Cambio de políticas de gobierno
(económicas, jurídicas, etc.)
Trabajar con multinacionales (porque en
cualquier momento pueden dejar de
trabajar con nosotros)
AMENAZASDEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Están constantemente innovando
Estar posicionados en el mercado
Variedad de productos
Excelente atención al cliente
Contar con una buena logística al momento
de distribuir los productos
Liderazgo en el mercado
Fidelidad crediticia
FORTALEZAS
23. ANÁLISIS SITUACIONAL
• Oportunidades: Las oportunidades son situaciones que se pueden considerar ventajosas para la empresa y
que influyen de manera positiva. Como es la expansión de nuevas provincias, se realiza el respectivo sondeo
de mercado en dicha provincia se indaga y se acepta el reto.
• Amenazas: Las amenazas son situaciones negativas, desfavorables o que presentan un obstáculo en las
actividades de la empresa. Se pueden considerar factores de riesgo para el desarrollo de un negocio e incluso
su permanencia en el mercado. Este tipo de amenaza puede presentarse en que el proveedor o proveedores
que tiene la compañía, decida a que la Distribución de COBEMARSA no va más.
• Fortalezas: Las fortalezas son habilidades o destrezas con las que cuenta la empresa y que le brindan una
mejor posición frente a sus competidores. Las fortalezas en una empresa pueden ser su adecuado manejo de
procesos y recursos con lo cual le otorga resultados positivos y favorables, como es el conocimiento de
mercado, de logística, de administración y la innovación de estar actualizados con la tecnología y
adelantados a la visión de la empresa
• Debilidades: Las debilidades son falencias o carencias que se presentan en la empresa, las cuales actúan de
manera negativa. En una empresa las debilidades pueden ser la falta de capacitaciones al personal, problemas
operativos; estos aspectos afectan el desempeño de las actividades de la empresa y su posición en el
mercado. La mayor debilidad se basa en el recurso humano, se tiene una área de talento humano la cual lo
maneja la asistente de la compañía, y este tipo de debilidad es que ninguna empresa tiene el perfecto
personal, es la falta de conocimiento y compromiso que tiene el nuevo personal que ingresa a COBEMARSA,
que creen q no pueden, y una persona nueva no puede asumir el compromiso y no se adapta de manera
sencilla a las políticas de la empresa.
24. PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LAS DEBILIDADES Y AMENZAS
DE LA EMPRESA
Para el año 2017 se
intensificará la capacitación e
inducción y mejoramiento en
selección de personal, para
exista más empoderamiento
parte de los colaboradores.
Con respecto a las amenazas,
por ser un factor externo, la
empresa no está en capacidad
de cambiarlos pero si de
preverlos, los mismos que si
son tomados muy en cuenta
por la empresa para sus
proyecciones de ventas y de
abastecimientos de productos
etc.
Generalmente los cambios de
políticas afectan por que
pueden colocar más
nuevas leyes que perjudiquen
este sector y en lo que
trabajar con multinacionales
pueden decir que hasta ahí
trabajan con ellos, a pesar del
esfuerzo que están haciendo
para mantenerse en ese nivel.
25. Macro ambiente
• Por medio del análisis de macro
ambiente se determinarán los
diferentes factores que influyen en el
sector en el que la empresa se
encuentra, tales como factores
económicos, sociales, culturales,
políticos, ecológicos, internacionales;
los cuales afectarán el desempeño de
las actividades de la empresa y
constituyen aspectos no controlables.
El análisis de macro ambiente
determinará oportunidades o
amenazas para la empresa.
Socio cultural
• Hay aspectos culturales que se
mantienen comunes a los
ecuatorianos, pero que
lamentablemente son negativos y se
presentan en todos los extractos
sociales.
• Estos aspectos son: la falta de
compromiso, la llamada viveza criolla,
la impuntualidad, la novelería; los
cuales presentan una amenaza de
impacto bajo para la empresa.
Demográfico
• Es el estudio estadístico de la
población humana y su distribución.
Involucra a todas las personas que
constituyen los mercados.
• Entre las tendencias y variables a
considerar tenemos.
• –Cambios en la estructura de edad
la población.
• –Cambios en la familia.
• –Cambios geográficos en la
población.
• –Crecimiento en la población
mundial.
26. Político
• Está formado por las leyes, las
agencias gubernamentales y los
grupos de presión que influyen en
los individuos y organizaciones de
una sociedad determinada. El
gobierno afecta prácticamente a
todas las empresas y todos los
aspectos de la vida. En cuanto a lo
referente a los negocios,
desempeña dos papeles
los fomenta y los limita.
Económico
• Esta empresa cuenta con capital
propio como ya se mencionó y
tiene las puertas abiertas para
acceder a algún crédito bancario.
Tecnológico
• COBEMARSA cuenta con
TECNOLOGÍA DE PUNTA:
Facturación en línea con bodega
centralizada en la ciudad de
Portoviejo. Emitimos documentos
electrónicos y somos
contribuyentes especiales.
• Dentro de la tecnología contamos
con los siguientes recursos:
• -Informática y Computación y
• -Comunicaciones
27. ANÁLISIS DEL SECTOR COMERCIAL
PORTAFOLIO DE CLIENTES: Quevedo – Sto. Dgo. – Manabí
FUERZA DE VENTAS DEDICADA : Exclusiva para cada unidad de negocio.
FUERZA DE VENTAS CON IMAGEN E IDENTIDAD: Dotación anual de
uniformes a todo el equipo comercial.
ENTREGA EN 24 HORAS : Logística exclusiva para cada unidad de
negocio.
28. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
• El análisis de competencia es una tarea compleja que requiere de una
investigación exhaustiva de los competidores, en la cual la Distribuidora
ha podido competir en la distribución y lo han superado y han
competido con las multinacionales.
• Los clientes es una fuerte ventaja competitiva para la empresa, ya que
por estos la empresa se mantiene en el mercado y le ha permitido
expandirse a diferentes provincias del Ecuador.
• Un cliente satisfecho es sinónimo de cliente fiel y fidelizar clientes
supone, en gran parte, garantizar la supervivencia de la empresa.
ANÁLISIS DE CLIENTES
29. • Lo que es cierto es que los clientes tienen muchas exigencias al momento de incrementar y satisfacer sus
necesidades, por lo que seguramente pedirán otros productos complementarios y no solo los que distribuye la
empresa por lo que la distribuidora deberá estar preparada y atenta a ir agregando productos a su
distribución para satisfacer a sus clientes, es por esta razón que han implementado la línea MABECOBER,
perteneciente al Grupo Empresarial Marcos Raúl, el cual posee varias líneas de distribución de productos.
• Otra es MILCOBER la cual está destinada a la telefonía de Movistar las que se encuentran en los centros
comerciales del Paseo Shopping de la ciudad de manta y Portoviejo.
• También cuenta con la línea llamada LIBEMARSA la cual está destinada a alquiler, maquinarias, bienes, etc.
• Y la última línea es COBEREY la cual brinda asesoría de estructura organizacional, la cual inicio en el año 2013.
• Entre sus clientes destacamos que es toda persona que se dedique a una actividad sea esta pequeña, mediana
o grande. Su portafolio de clientes es inmensa, tienen clientes mayoristas, hipermarket, tiendas de barrio, o
cualquier actividad que necesite los productos.
30. ANÁLISIS DE PROVEEDORES
COBEMARSA cuenta con dos proveedores de prestigio, de marcas multinacionales y aceptadas
por los clientes, donde proporcionan productos de calidad, entregas oportunas y un servicio
aceptado, entre ellos están NESTLE Y UNILEVER.
Entre tales puntos encontramos estas características de los proveedores.
• Acuerdo de pago al proveedor. Este criterio refleja el grado de adaptación del proveedor a las
necesidades de la empresa. Por ejemplo, el plazo de cancelación de las facturas pendientes por
pagar.
• Fiabilidad de la información. Aquí se valora la relación administrativa con el proveedor: la calidad
de sus ofertas, la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la
facturación.
• Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el precio de los
productos suministrados por el proveedor y su calidad, tratando de obtener una mejor relación
entre calidad-precio dentro del mercado. Una estrategia empresarial de Cobermarsa es que
siempre aprovecha los descuentos, promociones que se le ofrece, y así ofrecer productos de
calidad y a precios más bajos a sus clientes.
31.
32. COBEMARSA S.A
ESTADO DE SITUACIACIÓN FINANCIERO
año 2012 año 2013 año 2014
valores en $ %
valores en
$ % valores en $ %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
efectivo 331653,3 17,97 814285,56 20,06 282755,52 9,43
no relacionado a locales 344603,06 18,67 1148558,83 28,30 800698,99 26,71
documentos no relacionados a locales 70352,11 3,81 181388,45 4,47 255963,6 8,54
crédito tributario a favor del sujeto pasivo por IVA 4117,74 0,22 0 0 951,52 0,03
crédito tributario a favor del sujeto pasivo por renta 47080,08 2,55 5211,87 0,13 34442,47 1,15
inv. de productos terminados 929181,79 50,35 1401189,58 34,53 1165379,47 38,87
TOTAL, ACTIVO CORRIENTE 1726988,08 93,58 3.550.634,29 87,49 2540191,57 84,73
ACTIVOS NO CORRIENTES
inmuebles excepto terrenos 0 0 128992,21 3,18 128992,21 4,30
muebles y enseres 1052,11 0,06 0 0 7582,11 0,25
maquinaria equipos e instalación 88454,64 4,79 139250,3 3,43 154969,05 5,17
equipo de computación y software 3958,7 0,21 10500 0,26 21917,72 0,73
vehículo 25000 1,35 273368,8 6,74 273368,8 9,12
depreciación acumulada propiedad planta y equipo 0 0 -44310,75 1,09 -128994,41 4,30
TOTAL, PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 118465,45 6,42 507800,56 12,51 457835,48 15,27
TOTAL, ACTIVOS NO CORRIENTES 118465,45 6,42 507800,56 12,51 457835,48 15,27
TOTAL, DE ACTIVOS 1845453,53 100 4.058.434,85 100 2998027,05 100
33. PASIVO
PASIVO CORRIENTE
cuentas y documentos por pagar no relacionados a locales 798280,73 49,27 2400446,01 66,49 1623228,32 65,01
otras cuentas y documento corrientes no relacionadas a locales 622,48 0,04 81036,09 2,24 0,00
participación trabajadores por pagar del ejercicio 0 0 65678,13 1,82 44362,27 1,78
obligaciones con el IESS 0 0 23751,47 0,66 38662,94 1,55
obligaciones con instituciones financieras corriente, local 0 0 0 0 300445,89 12,03
otras cuentas y documentos relacionadas con el exterior 0 0 0 0 85906,7 3,44
otros pasivos por beneficio a empleados 23097,8 0,64 11047,09 0,44
TOTAL, PASIVO CORRIENTE 798903,21 49,31 2594009,5 71,85 2103653,21 84,25
PASIVOS NO CORRIENTES
obligaciones con instituciones financieras, no corrientes locales 146399 9,04 303809,06 8,42 182059,03 7,29
otras cuentas y documentos por pagar relacionada a locales 674809,87 41,65 0 0 0 0
prestamos de accionistas 712297,47 19,73 211174,16 8,46
TOTAL, PASIVO NO CORRIENTE 821208,87 50,69 1016106,53 28,15 393233,19 15,75
TOTAL, DE PASIVO 1620112,08 100 3610116,03 100 2496886,4 100
PATRIMONIO NETO
capital suscrito y o asignado 50000 3,22 50000 2,79 50000 2,79
capital suscrito no pagado -37500 -37500 -37500
utilidad no distribuida del ejercicio anterior 0 0 150765,02 32,46 298412,87 59,55
pérdida acumulada del ejercicio anterior -5243,24 -5243,54 -5243,24
utilidad del ejercicio 218084,69 96,78 290297,34 64,75 195471,02 39,01
TOTAL, PATRIMONIO NETO 225341,45 100 448318,82 100 501140,65 100
TOTAL, PASIVO Y PATRIMONIO 1845453,53 4058434,85 2496886,4
34. COBEMARSA S.A
ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014
VALORES EN $ % VALORES EN $ % VALORES EN $ %
VENTAS 9032600,88 100 17969463,3 100 23186757,63 100
COSTOS DE VENTA 7608601,65 84,23 15338535,6 85,36 19974740,2 86,15
UTILIDAD BRUTA 1423999,23 15,77 2630927,67 14,64 3212017,48 13,85
GASTOS DE OPERACIÓN 1105608,05 12,24 1911927,07 10,64 2416768,74 10,42
contribuyen materia gravada del IESS 487626,27 852679 1086274,32
beneficios sociales 61075,52 144009,78 129730,58
aporte a la seguridad social, fondo de
reserva
67946,59 138292,93 239141,17
honorarios profesionales 1787,28 3246,68
arrendamientos 67108,9 35262,78 150466,89
mantenimiento y reparaciones 43470,54 193867 136947,2
combustible y lubricantes 4951,44 7816,95 22374,11
promoción y publicidad 1125,34 1761,64 2071,36
suministro, materiales y repuestos 8167,59 9507 17395,8
transporte 362348,58 528729,99 629120,63
GASTOS FINANCIEROS 14321,5 0,16 48003,11 0,27 62002,62 0,27
intereses bancarios 14321,5 48003,11 62002,62
GASTOS ADMINISTRATIVOS 85984,99 0,95 233143,28 1,30 437497,65 1,89
seguros y reaseguros 289,4 25,97 8643,84
impuestos contribuciones y otros 4713,01 7040,26
gastos de gestión, impuestos y
contribuciones
53,63 2093,89 95,65
gastos de viajes 3016,8
propiedades de inversión no acelerada 44310,75 84683,66
servicios públicos 13379,31 6911,82 2875,05
pagos por otros servicios 45203,49 148404,92 324707,98
pagos por otros bienes 27059,16 23666,12 9451,21
UTILIDAD DEL EJERCICIO 1205914,54 218084,69 2,41
2193073,4
437854,21 2,44 295748,47 1,28
35. ANALISIS DE LOS INDICES FINANCIEROS
FORMULAS AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014
razón corriente = Activo corriente/pasivo corriente 2,16 0,00 0,00
Refleja una buena administración. Por cada dólar de deuda de corto plazo la empresa dispone para el 2012 de 2,16; para el 2013 de 0,20 y para el 2014 es de 0,22
prueba acida = (Activo corriente – Inventarios) /Pasivo corriente 1,00 0,88 0,83
Al tratarse de una medida más exigente sobre la liquidez del negocio observamos que la empresa registra índices aceptables, pero el índice es mejor para el año
2012, ya que en este año es de 1 en relación a los otros
capital de trabajo = total activo corriente - total pasivo corriente 928084,87 956624,79 436538,36
La liquidez es buena, pues la diferencia entre las activos corrientes y pasivos
corrientes es significativa, es muy grande la diferencia que se tiene, teniendo una mayor liquidez en el año 2013. ya que en ese año aumento lo que es el efectivo de
la empresa
rotación de las cuentas = (cxc/ventas) *360 3 4 4
como se trata de una empresa de distribución, el periodo de recuperación de las cuentas es de 3 días y de4 días en los años consiguientes, lo cual es aceptable para
la empresa.
rotación de inventarios= costos de venta/ inv. 8 11 17
de acuerdo a los datos, los inventarios tienen una rotación de 8 veces, y en cada año sube la cantidad
de rotación llegando en el 2014 a rotar 17 veces.
nivel de endeudamiento= pasivo total/ patrimonio neto 3,55 5,79 4,20
la empresa tiene un incremento en los índices de endeudamiento para el 2013, pero para el 2014 este baja lo cual no representa un peligro para la empresa ya que
ha bajado el 1,59% del nivel de endeudamiento.
rentabilidad sobre ventas= (utilidad neta/ventas netas) *100 15,77 14,64 13,85
La utilidad sobre las ventas obtenidas por la empresa no podemos
compararlas con el de otra empresa del mismo sector por que no se tiene datos de otras empresas, por consiguiente, no precisamos si es totalmente aceptable y
buena teniendo para el 2012 el 15,77%, 2013 14,64% y para el 2014 el 13,85%
rentabilidad sobre activos = (utilidad neta /total de activos) *100 77,16 64,83 107,14
Sería pertinente comparar estos resultados con los de otra empresa del mismo
36. ESTADO DE SITUACIÓN ANÁLISIS HORIZONTAL
2012- 2013 2013 - 2014 2012 - 2013 2013 - 2014
activo
activo corriente
efectivo 331653,3 814285,56 282755,52 $ 482.632,26 -$ 531.530,04 146% -65,28%
no relacionado a locales 344603,06 1148558,83 800698,99 $ 803.955,77 -$ 347.859,84 233% -30,29%
documentos no relacionado a locales 70352,11 181388,45 255963,6 $ 111.036,34 $ 74.575,15 158% 41,11%
credito tributario a favor del sujeto pasivo por IVA 4117,74 951,52 -$ 4.117,74 $ 951,52 -100%
credito tributario a favor del sujeto pasivo por renta47080,08 5211,87 34442,47 -$ 41.868,21 $ 29.230,60 -89% 560,85%
inv de productos terminados 929181,79 1401189,58 1165379,47 $ 472.007,79 -$ 235.810,11 51% -16,83%
total activo corriente 1726988,08 3.550.634,29 2540191,57 $ 1.823.646,21 -$ 1.010.442,72 106% -28,46%
activos no corrientes
inmuebles excepto terrenos 128992,21 128992,21 $ 128.992,21 $ 0,00 0,00%
muebles y enseres 1052,11 7582,11 -$ 1.052,11 $ 7.582,11 -100%
maquinaria equipos e instalacion 88454,64 139250,3 154969,05 $ 50.795,66 $ 15.718,75 57% 11,29%
equipo de conputacion y sotware 3958,7 10500 21917,72 $ 6.541,30 $ 11.417,72 165% 108,74%
vehiculo 25000 273368,8 273368,8 $ 248.368,80 $ 0,00 993% 0,00%
depreciacion acumulada propiedad planta y equipo 44310,75 128994,41 $ 44.310,75 $ 84.683,66 191,11%
total propiedad planta y equipo 118465,45 507800,56 457835,48 $ 389.335,11 -$ 49.965,08 329% -9,84%
total activos no corrientes 118465,45 507800,56 457835,48 $ 389.335,11 -$ 49.965,08 329% -9,84%
total de activos 1845453,53 4.058.434,85 2998027,05 $ 2.212.981,32 -$ 1.060.407,80 120% -26,13%
pasivo
pasivo corriente
cuentas y documentos por pagar no relacionados a locales798280,73 2400446,01 1623228,32 $ 1.602.165,28 -$ 777.217,69 201% -32,38%
otras cuentas y documento corrientes no relacionadas a locales622,48 81036,09 $ 80.413,61 -$ 81.036,09 12918% -100,00%
participacion trabajadores por pagar del ejercicio 65678,13 44362,27 $ 65.678,13 -$ 21.315,86 -32,46%
obligaciones con el IESS 23751,47 38662,94 $ 23.751,47 $ 14.911,47 62,78%
ibligaciones con instituciones financieras corriente, local 300445,89 $ 0,00 $ 300.445,89
otras cuentas y documentos relacionadas con el exterior 85906,7 $ 0,00 $ 85.906,70
otros pasivos por beneficio a empleados 23097,8 11047,09 $ 23.097,80 -$ 12.050,71 -52,17%
total pasivo corriente 798903,21 2594009,5 2103653,21 $ 1.795.106,29 -$ 490.356,29 225% -18,90%
pasivos no corrientes
obligaciones con instituciones financieras, no corrientes locales146399 303809,06 182059,03 $ 157.410,06 -$ 121.750,03 108% -40,07%
otras cuentas y documentos relacionadas con el exterior
otras cuentas y documentos por pagar relacionada a locales674809,87 -$ 674.809,87 $ 0,00 -100%
prestamos de accionistas 712297,47 211174,16 $ 712.297,47 -$ 501.123,31 -70,35%
total pasivo no corriente 821208,87 1016106,53 393233,19 $ 194.897,66 -$ 622.873,34 24% -61,30%
total de pasivo 1620112,08 3610116,03 2496886,4 $ 1.990.003,95 -$ 1.113.229,63 123% -30,84%
patrimonio neto
capital suscrito y o asignado 50000 50000 50000 $ 0,00 $ 0,00 0% 0,00%
capital suscrito no pagado 37500 37500 37500 $ 0,00 $ 0,00 0% 0,00%
utilidad no distribuida del ejercicio anterior 150765,02 298412,87 $ 150.765,02 $ 147.647,85 97,93%
perdida acumulada del ejercicio anterior 5243,24 5243,54 5243,24 $ 0,30 -$ 0,30 0% -0,01%
utilidad del ejercicio 218084,69 290297,34 195471,02 $ 72.212,65 -$ 94.826,32 33% -32,67%
total patrimonio neto 225341,45 448318,82 501140,65 $ 222.977,37 $ 52.821,83 99% 11,78%
total pasivo y patrimonio 1845453,53 4058434,85 2496886,4 $ 2.212.981,32 -$ 1.561.548,45 120% -38,48%
CONCEPTO año 2012 año 2013 año 2014
VARIACION ABSOLUTA VARIACION PORCENTUAL
37. INTERPRETACIÓN
• En el desarrollo de estos tres años 2012,2013 y 2014 podemos ver como los activos corrientes han tenido una variabilidad al comparar
periodo a otro en el caso del periodo 2012 al 2013 tuvo un incremento en los activos corrientes mientras que el periodo del 2013 al
hubo una disminución en sus activos corrientes correspondiente al -28.46% en este caso se debe a que la actividad económica de la
empresa es de distribución, donde el negocio es más financiero que circulante, por lo tanto este porcentaje o esta variación es normal
se refleje con un valor negativo. Pues los proveedores cobran más tarde que pagan los clientes. , Si nos ponemos analizar a detalle los
activos corrientes vemos que los activos disponibles tienen un comportamiento de continuo decrecimiento, con relación 2013 – 2014
especialmente, que decrece con – ($ 531.530,04) en efectivo que equivale a un (65,28%)
• A continuación tenemos los activos realizables, que son básicamente los inventarios. Item también han tenido una variabilidad que se
mantiene en niveles similares al año anterior. Este registro en sus inventarios se debe al incremento en los pedidos de los productos por
parte de los nuevos clientes (autoservicios) En cuanto a los activos fijos, encontramos que no existe ninguna variabilidad en cuanto a
terrenos no se invirtió en ese rubro por lo tanto el porcentaje 0%, tenemos una disminución para el año 2014,. La empresa invierte y se
moderniza al adquirir equipos de computación de tecnología software punta para sus oficinas así mismo en maquinaria y equipos.
• Ahora pasamos al análisis del pasivo y patrimonio, donde podemos observar que los pasivos son más representativos que el
en especial los pasivos corrientes. La razón básica la empresa financia sus inventarios con obligaciones a corto plazo que algunos
son garantizados por medio de la cartera, créditos a través de líneas de crédito para capital de trabajo. Para el año 2014 la empresa
trasladar $ 60.000 de corto plazo a largo plazo, medida que le permitió una mejoría en sus índices de liquidez y capital de trabajo, por
momento la empresa no necesita inversiones fuertes en activos fijos.
• Finalmente nos queda por analizar el patrimonio de la empresa, el cual ha ido creciendo de año en año de una manera sostenida, las
utilidades futuras ayudarán a reforzar el patrimonio de la empresa capitalizándolas, en miras a mejorar sus índices e imagen de la
con sus acreedores.
• Si nos ponemos a analizar el Estado de Pérdidas y Ganancias vemos que las ventas van en aumento lo que demuestra una empresa en
crecimiento, Al 2014 sus costos representan el 102% con relación a ventas mientras que sus gastos operativos igual aumentan un 73%
por los incrementos en sus ventas.
38. ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS HORIZONTAL
ESTADO DE RESULTADOS
2013-2012 2014 - 2013 2012 - 20132013 - 2014
ventas $ 9.032.600,88 $ 17.969.463,29 $ 23.186.757,63 $ 8.936.862,41 $ 5.217.294,34 99% $ 0,29
costos de venta $ 7.608.601,65 $ 15.338.535,62 $ 19.974.740,15 $ 7.729.933,97 $ 4.636.204,53 102% $ 0,30
utilidad bruta $ 1.423.999,23 $ 2.630.927,67 $ 3.212.017,48 $ 1.206.928,44 $ 581.089,81 85% $ 0,22
gastos de operación $ 1.105.608,05 $ 1.911.927,07 $ 2.416.768,74 $ 806.319,02 $ 504.841,67 73% $ 0,26
contribuyen materia gravada del IESS 487626,27 852679 1086274,3
beneficios sociales 61075,52 144009,78 129730,58
aporte a la seguridad social, fondo de reserva 67946,59 138292,93 239141,17
honorarios profesionales 1787,28 3246,68
arrendamientos 67108,9 35262,78 150466,89
mantenimiento y reparaciones 43470,54 193867 136947,2
combustible y lubricantes 4951,44 7816,95 22374,11
promocion y publicidad 1125,34 1761,64 2071,36
suministro, materiales y repuestos 8167,59 9507 17395,8
transporte 362348,58 528729,99 629120,63
gastos financieros 14321,5 48003,11 62002,62 $ 33.681,61 $ 13.999,51 235% $ 0,29
intereses bancarios 14321,5 48003,11 62002,62
gastos administrativos 85984,99 233143,28 437497,65 $ 147.158,29 $ 204.354,37 171% $ 0,88
seguros y reaseguros 289,4 25,97 8643,84
impuestos contribuciones y otros 4713,01 7040,26
gastos de gestion, impuestos y contribuciones 53,63 2093,89 95,65
gastos de viajes 3016,8
propiedades de inversion no acelerada 44310,75 84683,66
servicios publicos 13379,31 6911,82 2875,05
pagos por otros servicios 45203,49 148404,92 324707,98
pagos por otros bienes 27059,16 23666,12 9451,21
utilidad del ejercicio $ 1.205.914,54 $ 218.084,69 $ 2.193.073,46 $ 437.854,21 $ 295.748,47 $ 219.769,52 -$ 142.105,74 100,77% -32,46%
año 2012 año 2013 año 2014
VARIACION ABSOLUTA VARIACION PORCENTUAL
39. INTERPRETACIÓN
• Las ventas netas aumentaron año tras año, debido a sus bajos
precios, nuevos productos, reducción de costos y crecimiento de
demanda.
• El costo de ventas sube debido a la demanda mencionada
anteriormente, por una buena gestión de compras, por trabajar
mercadería para devolución y mercadería en promoción, etc.
• El gasto de ventas y gastos administrativos suben debido al
incremento en el personal y la publicidad realizada.
• El impuesto a la renta también sube debido al aumento en las
utilidades antes del impuesto y participaciones que generó la
empresa.
• La utilidad neta obviando la pérdida de los dos primeros años
aumentó porque se generó más ventas netas.